人力资源管理概论_考试重点

1、人力资源重点第一章 人力资源与人力资源管理概述1.本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。2）人力资源的质量a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定

2、了人力资源的质量。即：素质决定质量b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。3、人力资本：“人力资本之父” 西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价

3、值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益

4、的问题。人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。3）人力资源和人力资本的计量形式不同：人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结6、实践意义1) 促进了许多国家把人力资源

5、开发纳入国家经济发展规划或计划；2) 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；3) 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；4) 有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；5) 推动了人力资源管理的发展。7、人力资本投资符合一般资本投资规律，即：早期投入、中期经营、后期回报8、人力资源的作用1）、人力资源是财富形成的关键要素人力资源构成社会经济运动的基本前提。人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。在财富形成过程中发挥着关键性的作用。人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用，它使自然资源转变成社

6、会财富，同时人力资源的价值也得以转移和体现。人力资源的使用量决定了财富的形成量，人力资源的使用量越大，创造的财富就越多；反之就越少。2）、人力资源是经济发展的主要力量随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。统计数据表明，知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。3）、人力资源是企业的首要资源企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位，是首要的资源；人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。9.新世纪人才的念（优才的标准）1) 人格魅力：

7、对同事或跟领导的一种亲和力，容易与人相处，不能拒人之千里之外；2) 敬业精神和对组织的忠诚度：要有职业道德；3) 综合业务水平：要有熟练的专业知识技能；4) 沟通能力：善于与人交流；5) 学习、创新以及追求成功的欲望：事业心、理想与抱负。10.人力资源管理的含义人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，进而促进组织目标实现的管理活动。11.传统人事管理与人力资源管理的区别：1) 传统人事管理以“事”为中心，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，管理的根本

8、“着眼于人”，是人与事的系统优化。2) 传统人力管理把人设为一种“成本”，将人当成一种“工具”，注重投入使用和控制；而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。3) 传统的人事管理视某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，现代人力资源管理是各组织的人力资源部门逐渐成为决策部门的重要伙伴。人力资源管理和人事管理的区别比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担、成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现管理活动重视用、轻开发重视培训开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中

9、心以人为中心管理方法命令式、控制式强调民主、参与管理性质战术性、分散性战略性、整体性12.人力资源管理的功能：吸纳、维持、开发、激励。1) 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。(基础)选2) 维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。(保障)留3) 开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段)育4) 激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心)用总结：HRM为什么重要1) 企业管理发展的必然2) 做长寿公司3) 提高职业生活质量4) 提高企业竞争力13.含义：以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组

10、织战略实现的过程。14.基本特征：战略性、系统性、匹配性、动态性15.主要观点：普适性、权变性、配置性第 二 章 人力资源管理的理论基础1、了解XY理论、人性假设理论的基本观点（单项选择）第二节 激励理论 （重中之重：需求层次理论和双因素理论）1、最典型的内容型激励理论有：1) 马斯洛的需求层次理论2) 阿尔德弗的ERG理论3) 赫茨伯格的双因素理论4) 麦克利兰的成就激励理论2、典型的过程型激励理论：1) 弗鲁姆的期望理论2) 亚当斯的公平理论3、典型的行为改造型激励理论：1) 洛克的目标理论2) 斯金纳的强化理论第 三 章 人力资源管理者和人力资源管理的发展管理者：管理活动和管理职能的承担

11、者（p84）分为高层中层基层管理者管理者应具备（p88)-技术职能、人际职能、概念职能1、 二者地位（p89)：是人力资源管理职能和活动实现的载体，直接决定人力资源管理作用的发挥，在某种程度上甚至影响到人力资源管理在整个企业中的地位。2、 二者间关系(p89)：人力资源管理者是主体的内容部分，人力资源管理部门是主体的形式部分，内容虽决定形式，但形式也会反作用于内容。3、 二者出现的标志（p89)：早期的人力资源管理活动大多和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担；随着实践的发展，对人事专职人员要求越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家招聘、录用等方面的工作；人事专职人员和人事专家

12、的增加，使组织不得不设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。4、 二者从事的三大类型的活动（p90)：战略性和变革性活动、业务性的职能活动、行政性的事务活动。5、 人力资源管理者的四种角色（p93)：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。未来/战略性过程日常/操作人员战略伙伴变革推动者管理专家员工激励者战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。变革推动者指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执

13、行，要承担相应的职能管理活动。员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作。2、人力资源管理者要扮演工程师销售员客户经理的角色。3、组织向员工提供的人力资源产品与服务主要包括：共同愿景；价值分享；人力资源增值服务；授权赋能；支持与援助。4、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移（如何体现人力资源战略地位上升：由公司高层兼当人力资源总监一职）注意：一上一下标志着人力资源管理的重大变化，这也是和传统人事管理的显著区别！ 5、人力资源有效性指数(human resource effective index，HREI

14、)是由美国学者杰克·J·菲利普斯研究开发的。其中采用的、被实践证实可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是：人力资源管理部门费用/总经营费用；工资总支出/总经营费用；福利成本/总经营费用培训与开发成本费用/总雇员数；缺勤率；离职率6、人力资源指数是由美国舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15个因素组成：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理、管理质量7、人力资源价值链管理是指通过对个人价值的评价、价值分配和价值创造，达到对人才的激励和创新，实现人力资本价

15、值和增值的过程。 8、人力资源管理者应具备的素质（p95)：要掌握四大类-专业知识，业务知识，实施能力，思想素质。第 四 章 职位分析与胜任素质模型1. 职位分析的含义（p110)：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。2. 职位分析的内容（p110)：6w1hWho-谁来完成这些工作；what-这一职位的具体内容是什么？；when-工作的时间安排是什么？；where-这些工作在那里进行？；why-从事这些工作的目的是什么？；for who-这些工作的服务对象是谁？；how-如何来进行这些工作？3.职位分析的结果：职位描述、职位规范4.

16、职位分析的目的（p112)：通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？这样，管理者与员工能正确理解该职位，也能保证组织期望得以贯彻与实施，这就是职位分析最根本的目的。5.职位分析的作用（p113)1）、 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。A. 为人力资源规划提供了必要的信息B. 为人员招聘录用提供了明确的标准C. 为人员的培训与开发提供了明确的依据D. 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础E. 为科学的绩效管理提供了帮助2）、职位分析对企

17、业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应3） 、职位分析是人力资源管理的平台6. 职位分析的时机（p115)：新成立的企业；建立制度的需要；企业没有进行过职位分析；企业由于技术创新和劳动生产率的提高，需重新进行定岗定员；战略的调整、业务的发展，使工作内容和性质发生变化。7. 职位分析的原则（p115)：系统分析原则；关注职位原则；以当前工作为依据原则。8. 职位分析的步骤（p116)：准备阶段；调查阶段；分析阶段；完成阶段。9. 职位分析的方法（p118)：1） 定性的方法-访谈法、非定量问卷

18、调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法。2） 定量的方法-职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、O*NET系统、职位职能分析法、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表。10.职位说明书应包括的内容（p132)职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。11.一份完整的职位说明书应包括的具体项目（p132)：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系12.胜任素质的冰山模型：示例-

19、P14213.关注突破点-P146第 五 章 人力资源规划1.*人力资源规划的含义（p161):指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达到企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：1) 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。2) 人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。3) 人力资源规划对企业人力资源供

20、给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。2.人力资源规划的内容（p162)-人力资源总体规划和人力资源业务规划3.人力资源业务规划(p163)：人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。4.人力资源规划的分类（p163)A.按规划的独立性划分-独立性人力资源规划和附属性人力资源规划B.按规划范围的大小划分-整体的人力资源规划和部分的人力资源规划C.按规划的时间长短划分-短期中期和长期人力资源规划5.人力资源规划的意义和作用（p164)有助于企业发展战略的制定；有助于企业保持人员

21、状况的稳定；有助于企业降低人工成本的开支；对人力资源管理的其他职能具有指导意义。6. 人力资源管理规划与人力资源管理其他职能的关系（p165)与员工招聘的关系；与员工配置的关系；与员工培训开发的关系；与员工解聘辞退的关系；与薪酬管理的关系；与绩效管理的关系。7. 人力资源规划的程序（p167)准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段。8. 人力资源需求预测含义（p169)：指对企业在未来某一特定时期所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。9. 人力资源需求预测的主要方法（p170)：A.德尔菲法1）、德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结

22、构化方法，也叫专家预测法。2）、德尔菲法的特点：A. 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；B. 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；C. 采取多轮预测的方式，准确性较高。D. 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。3）、采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：A. 专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。B. 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。C. 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要

23、求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。D. 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。B.趋势预测法1) 趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。2) 这种方法比较简单直观，比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。 3) 趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。C.回归预测法1) 回归预测

24、法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。2) 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。3) 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。10. 人力资源供给预测（p174)：指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。11. 人力资源供给预测的主要方法（p17

25、6)技能清单、人员替换、人力资源水池模型、马尔科夫模型。12.人力资源供需的平衡（p179)第六章 员工招聘1、招聘的含义（p189)招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分：1) 招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；2) 甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；3) 录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。2. 招聘工作的意义（p190)：决定了企业能否吸纳到优秀的人

26、力资源；影响着人员的流动；影响着人力资源管理的费用；是企业进行对外宣传的一条有效途径。3. 影响招聘活动的因素（p191)A. 外部因素-国家的法律法规，外部劳动力市场，竞争对手B. 内部因素-企业自身形象，企业招聘预算，企业政策4.招聘的原则（p192)-因事择人，能级对应，德才兼备，用人所长，坚持宁缺毋滥5.招聘工作的程序(看看)确定招聘的需求 制定招聘的计划 招募 甄选 录用 效果评估(员工甄选是由人力资源管理部门和直线部门共同完成的,最终的录用决策应当由直线部门作出)6.内部招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘l 有利于提高员工的士气和发展期望。l 对组织工作的程序、企业文化、领导方式等

27、比较熟悉，能够迅速展开工作。l 对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。l 风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。l 节约时间和费用。l 容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。l 竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。l 新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。l 容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。7.无领导小组讨论1) 无领导小组讨论（leadless groups discussion），又叫做无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的测评技术。无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，

28、给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。 2) 无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导能力。同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对求职者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。8.文件筐1) 文件筐测试（in-basket test），也称公文筐测试。在文件筐测试中，被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文

29、件，文件筐测试因此而得名。2) 测试要求受测人员以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短、提供信息有限、独立无援、外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告。3) 公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及到人事、资金、财务、合同、工作程序、突发事件等诸多方面。9. 员工甄选的含义（p205)：指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区别他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。10. 面试前注意事项第 七 章

30、 职业生涯规划与管理1、职业生涯的含义1）、概念：将职业生涯界定为一个人与工作相关的整个人生历程。2）、含义：A. 职业生涯是一个连续性的过程。职业生涯历程从接受教育为职业做准备开始，到完全退出工作领域，通常会持续一个人的大半生。B. 职业生涯是一个不断变化的过程。一个人可以在其职业生涯历程中，经历不同的工作类型，在不同的组织中供职，也有可能在同一家组织中经历由低到高的职位变化，这些都构成了职业生涯的变化。C. 职业生涯并没有专业的限制。任何与工作相关的历程都可以被称为职业生涯，自由职业者，甚至中断工作重新进入学校充电，这些经历都是职业生涯的一部分。D. 职业生涯并不排斥地位、责任、金钱或权利

31、的下降，并非只有发展、提升的职业历程才算是职业生涯。2、职业锚：是指新职工在早期工作中逐渐对自我加以认识发展出的更加清晰全面的职业自我观。3、职业生涯发展阶梯1) 定义：职业生涯发展阶梯（简称职业梯）是组织内部员工职业晋升和职业发展的路径。2) 含义：所谓职业发展阶梯规划是组织为内部员工设计的成长、晋升管理方案。其主要内容涉及到职业生涯发展阶梯的结构、职业生涯阶梯模式和职业生涯阶梯的设置等。3) 职业策划：是在员工进行个人评估和自我评估中给予他们有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣势。4) 工作进展辅导：是组织为帮助员工胜任现时工作，顺利完成各项工作任务而提供的各种辅助行为。4

32、、分阶段的职业生涯管理（了解做什么P255）初进组织阶段；职业生涯初期；职业生涯中期；职业生涯后期5、职业生涯规划的步骤自我评估和职业定位；职业生涯机会评估；职业目标的设定；职业选择；职业生涯策略的制定；职业生涯规划的调整6、追求卓越1) 跟定一个好上级；2) 持续学习、保持竞争力；3) 争取晋升；4) 努力工作；5) 成为团队一员。第八章 培训与开发一、员工培训与开发中的五大误区1) 新进员工自然而然会胜任工作。2) 流行什么就培训什么。3) 高层管理人员不需要培训。4) 培训是一项花钱而又赔本的工作。5) 培训时重知识、轻技能、忽视态度。二、培训需求分析的思路1) 企业之所以会存在培训的需

33、求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：企业层面的问题、个人层面的问题。2) 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。3) 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。三、培训开发的两类方法（知道名称）（1）在职培训的方法：学徒培训；辅导培训；工作实践体验（2）脱产培训的方法：授课法；讨论法；案例分析

34、法；角色扮演法；工作模拟法；网络培训法；拓展训练；行动学习法四、定位（一）、定位的目的1、使新员工轻松地适应组织2、提供与任务和业绩期望值有关的信息3、加强有关的印象（二）、有效定位的各个阶段1、第一阶段：由人力资源部的人员负责；2、第二阶段：由员工的顶头上司负责；3、第三阶段：评价和完善阶段。（三）、培训部门负责人1、部门负责人首先对新员工表现出信任；2、全面介绍工作情况；3、了解新员工的看法；4、说明单位的各项标准；5、将新员工介绍给全体人员。（四）、重新定位：指针对老员工因工作调整或新技术引进或组织重大变革时进行的适应性辅导。第 九 章 绩效管理一、绩效管理的含义：绩效管理就是指制定员工

35、绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。（特别注意：绩效管理是一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。）二、平衡计分卡（BSC）衡量指标 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标。顾客所关心的四类事情包括：时间、质量、性能和服务。常见的客户指标：送货准时率、客户满意度、客户保持率、市场份额、产品退货率、合同取消数等。 内部过程方面：其目标是解决“我们必须擅长什么？”这一类问题。平衡计分卡要求

36、管理者关注那些使公司能满足顾客需要的关键内部经营活动。内部过程方面的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括：影响循环期、质量、雇员技能和生产率等。常见的内部过程指标：生产率、生产周期、成本、产品合格品率、新产品开发速度、出勤率等。学习和创新方面：其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值？”这一类问题。平衡计分卡要求公司不断改进现有产品和流程，为顾客提供更多价值并提高经营效率。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。常见的指标：员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一类问题。平

37、衡计分卡要求管理者是否对企业的经济效益产生了积极的作用。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标：销售额、利润率、收入增长、资产利用率、风险管理等。三、绩效考核的基本步骤（关键是重点、难点）（一）准备阶段1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围；2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员；3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。 该阶段的难点：标定考核标准。 该阶段的重点：给出完整有效的考核规程和具体实施方案。（二）实施阶段1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法；2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价；3、总

38、结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核方法。本阶段的重点：得出最终 的业绩考核结果。（三）反馈阶段1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者；2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划；3、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。本阶段的难点和重点：形成有效的工作业绩改进计划。（四）考核结果运用阶段1、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论；2、形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的管理中的问题，给出明确的分析；3、制定员工培训计划、薪金和

39、职位升降计划；4、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段的重点：给出高质量的两个报告。第 十 章 薪酬管理1、薪酬的含义薪酬（compensation）是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。2、薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。3、群体可变薪酬可变薪酬主要有以下几种形式：利润分享计划；收益分享计划；员工持票计划（ESOP）4、弹性福利，也叫自助式福利，就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。但并不意味着员工可以完全自由地进行选择，有一些项目还是非选项，如法定的社会保险。1）弹性福利的类

40、型：A. 附加型弹性福利B. 核心加选择型弹性福利C. 弹性支用帐户D. 福利“套餐”E. 选择型弹性福利2）弹性福利的优缺点优点：弹性福利模式的发展，可以说解决了传统的固定福利模式所存在的问题，可以更好地满足员工的不同需要，从而增强激励效果。此外，也减轻了人力资源管理人员的工作量。缺点：这种模式也存在一定的问题：员工可能只顾眼前利益或者考虑不周，选择了不适用的福利项目；由于福利项目不统一，减少了购买的规模效应，还增加了管理的成本。在发达国家实践中，还出现了福利管理的社会化和货币化趋势。社会化一方面使福利管理更加专业化，另一方面也增加了企业的沟通成本；货币化大大降低了福利管理的复杂程度和企业管

41、理负担，但是失去了规模效应，有可能影响员工的满意度。第 十一 章 员工关系管理一、劳动关系的定义1、劳动关系简单的可以理解为劳动者被用人单位雇佣付出劳动、单位付劳动报酬的关系。2、劳动法律关系指用人单位与劳动者之间依照法律签订劳动合同，劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位合理安排的工作，成为用人单位的一名成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护所产生的一种法律关系。二、劳动合同劳动合同法的第十七条明确规定：劳动合同应当具备以下条款：（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；（2）劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号码；（3）劳动合同期限；（4）工作内容和工作地点；（

42、5）工作时间和休息休假；（6）劳动报酬；（7）社会保险；（8）劳动保护、劳动条件和职业危害防护等。三、劳动争议的处理程序1) 劳动争议的协商，是指双方当事人在发生劳动纠纷以后，自行协商解决。2) 劳动争议调解是企业内部的劳动调节，是借由企业内部第三方的帮助来达成一致协议的争议处理办法。3) 劳动争议的仲裁是指由企业之外的第三方居中调节，并做出裁断的行为。4) 劳动争议诉讼是当事人不满意仲裁委员会的仲裁处理结果，依法向人民法院起诉，有法院依法审理并裁决的手段。四、员工援助计划（EAP）1、概念： 员工援助计划（employee assistant program）简称EAP，是近年来由外国引入的一项员工福利计划。它是由企业出资为帮助员工及家属解决心