人力资源自考(组织行为学 )

1、组织行为学第一章 组织行为学的对象与性质1、组织的涵义应把握的要点：组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动；组织是相对静态的人群社会实体单位；组织必须具有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段；组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体；组织是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节、适应发展变化功能的开放系统；组织是物的系统、人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。2、行为的概念：行为的概念可分为狭义和广义。狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。广义的行为出克直接观察到的外显行为外，还包

2、括内隐的心理活动。3、人的行为的特点：具有适应性；具有多样性；具有动态性；具有可控性；人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。4、为了更深刻认识组织行为学的精神实质，必须进一步掌握组织行为学的哪些要点？研究对象；研究范围；研究方法；研究目的。（简答）5、组织行为学的学科性质包括：边缘性；两重性；应用性。 （简答）6、心理学与组织行为学的关系心理学是研究人类心理现象的科学，心理学分为个体心理学和社会心理学。组织行为学是以个体的一般心理过程规律为基础的，进而研究群体的心理与行为，以及个体与群体之间的相互关系。心理学最先被应用到组织行为学中的是“认识心理学”与“工程心理学”。

3、7、社会学与组织行为学的关系8、费恰特指出，文化的功能有哪几点？文化是区别不认同社会的标志；文化使一个社会的价值观更系统化；文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础；文化对社会结构提供材料和蓝图；社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。第二章 组织行为学的研究方法1、组织行为学研究方法的特性：研究程序的公开性；收集资料的客观性；观察和实验条件的可控性；分析方法的系统性；所得结论的再现性；对未来的预见性。（简答）2、简述案例研究法的优缺点。 优点：这种方法是体现理论与实践、知识与能力、历史与现实、教学与研究、科学与艺术五统一的极好方法；它提供了许多研究建议，为解决未来的实践和

4、提高研究问题的能力，作了许多准备。缺点：它是描述说明实况，变量很多，解决问题的方法也多种多样，所以无法证明答案的正确与否；研究结果的信度、效度和普遍性无法得到确切说明，另外研究人员本身的主观性也会影响对案例的不同分析。3、观察法的分类：按照观察者与被观察者的关系，可分为参与观察法和非参与观察法；按照观察情景的差异分类，可分为自然观察法和控制观察法。4、简述观察法的优缺点。优点：研究人员以组织成员的身份去观察，使被观察者避免伪装和做作，从而使观察到的资料较为可靠和有效。缺点：由于亲自投入现场作观察者，可能会影响到研究者的客观性，而非参与观察法就较为客观；在观察别人时，会使别人感到人自然。5、准实

5、验法：研究人员在不能完全控制的情境下所进行的实验叫做准实验。第三章 个体差异与管理1、感觉：是客观事物直接作用于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映。2、知觉：是在感觉的基础上，把所有感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。3、社会知觉：是指主体对社会环境中有关人的知觉。包括对个人、群体和组织特性的知觉。4、社会知觉包括：对他人的知觉，也就是对他的血药、动机、价值观、兴趣、能力、性格等的知觉；对人际关系的知觉；对角色的知觉，是指对人们所表现的角色行为的知觉；对因果关系的知觉，这是指在有关的一系列社会知觉中，对两个或两个以上因素相互作

6、用而形成的原因和结果的判断。5、自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。6、简述自我知觉和社会知觉的关系。自我知觉往往实在社会知觉中进行的，而在社会知觉中必然发生自我知觉。可见二者是在心理活动中紧密地相互联系着的。7、造成错误知觉的思想方法：知觉防御；首因效应（成见）；晕轮效应；投射。（简答）8、X理论与Y理论。领导的行为和作风对被领导者的影响作用，与领导人对被领导人的看法有密切关系。X、Y理论是两种有关领导人如何看待呗领导人的理论，也就是按照领导人对被领导人的不同看法而采用的不同领导方式和领导行为的理论。（简答）

7、9、归因理论：是美国心理学家海德在有关社会知觉和人际关系理论的基础上发展起来的，是属于社会心理学的内容。10、归因理论的依据和应用。归因理论的依据：良好的动机是直接推动人们学习和工作的内在动力，是人们发动和维持其成就活动的一种心理状态。归因理论的应用：坚持是成就行为的主要特征，对于前一段行为的因果关系的分析结论，直接影响和决定着以后的行为，成就的获得有赖于对过去工作是成功或失败的不同归因。11、价值观：价值观是人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。12、态度：是对某一对象所持有的评价与行为倾向。

8、13、工作态度：是对工作所持有的评价与行为倾向。14、组织认同感的概念：组织认同感是员工对其组织认同的程度，包括对组织目标和价值观的信任和接受、愿意为组织的利益出力和渴望保持组织成员资格三部分。15、管理者怎样才能提高员工的组织认同感和工作参与度？（论述）表明他们真诚地关心着员工的利益；为员工创造实现个人目标的机会；改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权；寻找机会及时奖励员工；同员工哦你一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。16、个性：是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定有机组合。17、个性倾向特征：是指个体心理活动中稳定的意识倾向性特征。18、个性心理特征

9、：是指个体心理活动中稳定的心理特点。19、气质：气质是与个人神经过程的特性相联系的行为特征。20、分别说明气质类型的划分及其行为特征。（论述）多血质（活泼型）。多血质的神经过程强，均衡，灵活。其主要行为特征：精力充沛，但局限于从事内容多变的活动，行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换，行为的外倾明显，对行为的改造较容易。这类人适合从事公关、销售、开发等，善于管理夕阳企业。胆汁质（兴奋型）。胆汁质的神经过程强，不均衡，不灵活。其主要的行为特征：精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶，兴奋性行为反应敏捷而迅速，但要把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活，情绪的抑制较难，易表现爆发性情绪，行为的外倾

10、性明显，对兴奋性行为的改造较不容易。适合从事外贸、信息、管理，善于管理逆境企业。粘液质（安静型）。粘液质的神经过程强，均衡或不均衡，不灵活。其主要行为特征是：有精力，但沉着平稳，行为反应迟缓不灵活，不敏捷，情绪易受抑制，不易表露，行为的内倾性明显，对兴奋行为的改造较容易。适合从事科研、保险、金融、会计等，善于管理顺境企业。抑郁质（抑制型）。抑郁质的神经过程弱，不均衡，不灵活。其主要行为特征是：对事物的感受性很强，体验深刻、有力、持久，特别敏感多疑，精力较不足，忍耐力较差，胆量较小，行为反应中细心谨慎，但迟疑缓慢，带有刻板性，情绪易波动且持久，行为的内倾性严重，对行为的改造较难。这类人适合从事制

11、造业，善于管理朝阳企业。21、能力：是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。22、性格：是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。23、论述影响个性形成的因素。（1）先天遗传因素与个性；（2）后天社会环境因素与个性，包括家庭影响；文化传统影响；社会阶级和阶层影响。24、简述个性差异与工作成就的关系领导者和管理者都希望在他领导下的每个职工的工作都能作出成就，也希望自己本身的工作取得极大的成就。科学研究和实践经验证明人工作成就的大小与他们各自个性性格差异是密切相关的。25、论述个性差异与管理的关系。管理者了解职工的不同个性，并根据这些不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的领导结构和采取不同管理

12、方式方法，就能最充分地调动每个职工的积极性、主动性和创造性，就能不断提高我们的管理水平和社会经济效益。知人善用；配备合理的领导结构；选择有效的领导方式和管理方式。26、简述控制方位论在管理中的意义。 内因控制论者着重按绩效行赏，这对管理有重要意义。如果他们相信良好的工作绩效会得到应得的奖励，那么也会坚信自己的努力会带来工作上的成功。公司的报酬制度应该能加强员工这种信念。如果这样，员工会在工作中更倾向于内因控制。这对公司来说是十分理想的，因为这样管理者就可以从控制员工的沉重负担重解脱出来了。第四章 创造性行为的培养与开发1、创造性行为：是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体

13、过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。2、创造性行为的特点：首创性；有用性；适应性；主动性。3、简述创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律。组织生存和发展需要创造性行为；改革开放需要创造性行为；民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为。4、主观特征的自我培养包括：有明确的目标和宏伟的志向；善于发现问题；勤于思考；富裕灵活性；善于应用；怀有好奇心；充满自信；坚持独立思考；勇于坚持到底。5、开发创造性行为应具备的客观环境：（1）家庭环境；（2）学校环境；（3）组织环境，包括：要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛；要有全力支持创新的领导；要有和谐的人际关系；要有合理的

14、群体结构；要有良好的信息沟通；要有相对分权和弹性的组织结构；（4）社会环境，特别强调六个方面：能允许人们自由选择工作单位和工作职业，也就是说允许人才自由流动；全社会应该有“百花齐放、百家争鸣”的学术民主空气；实行财税扶持政策，各级财政部门要加大对创新活动投入的力度；完善科技人员管理制度，鼓励转化创新成果；正确评价创新成果和进行奖励；加强对知识产权的管理和保护。第五章 事业生涯的设计、开发与管理1、事业生涯：就是指一个人一生所连续负担的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。2、事业生涯的设计：就是对个人今后要从事的职业、要去的工作组织和单位、要负担的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计

15、划的过程。3、简述事业生涯设计应遵循的原则。有效的事业生涯的设计与开发应遵循个人与组织相结合的原则，这种配合程度集中表现为所设计的事业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。4、论述研究事业生涯设计与开发的意义。有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础；可使组织减少人才流失；为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据；能促进组织和个人之见的相互了解和合作；有利于组织和本人有针对性地制定培训和开发计划；有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。5、事业生涯管理：是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。6、简述事业生涯自我管理的内容。职工

16、要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力；职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生涯自我管理的关键；职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力；职工必须学会对事业目标进行调整的能力。7、简述组织对职工事业生涯管理的内容。鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划；监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息；在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的失业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径；人力资源的配置也需与事业设计和规划统一起来；定期的绩效考核和评价是对

17、员工事业计划的监控；组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需的工作知识和工作技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现事业生涯目标。8、简述薛恩认为的五种职业锚。技术职业锚；管理能力职业锚；创造性职业锚；安全感职业锚；自治独立职业锚。9、简述实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题。制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性；在实施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由；为实施事业生涯设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职机会；广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择；两种生涯的结合（双事业生涯的配合）。第六章 群体心理与行为基础1

18、、群体：是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。2、简述个人加入群体的原因。安全需要；地位需要；自尊需要；情感需要；权力需要；实现目标的需要。3、简述群体发展的阶段。（1）五阶段模型，即形成阶段，特点是：群体的目的、结构、领导都不确定；震荡阶段，是群体内部冲突阶段；规范阶段，在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力；有所作为阶段，在这个阶段中群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受；中止阶段；（2）间断-平衡模型，群体的间断-平衡模型的特点是：群体在其长期的依惯性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的

19、到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。4、规范：就是群体成员共同接受的一些行为标准。5、简述已经形成的群体规范具有的基本功能：群体行为的标准功能；群体行为的导向功能；群体行为的评价功能；群体行为的动力功能。6、角色的特性：角色同一性；角色知觉；角色期待；角色冲突。7、群体凝聚力：所谓群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。8、简述影响群体凝聚力的因素。群体成员在一起的时间；加入群体的难度；群体规模；群体成员的性别构成；外部威胁；以前的成功经验。9、简述凝聚力对群体生产率的影响。群体的凝聚力越强，群体成员就越容易追随其目标。如果群体的绩效规范比较

20、高，那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高。但如果一个群体的凝聚力很高，绩效规范却很低，群体生产率通常比较低。如果群体凝聚力低，但绩效规范高，群体生产率比较高，不过比不上凝聚力和绩效规范都高的群体。如果凝聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低于一般水平。第七章 群体内部互动行为1、群体促进效应：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。2、社会惰化效应：所谓社会惰化是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。3、简述是什么原因导致社会惰化效应。也许原因是群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，

21、你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是群体责任的扩散。因为群体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与群体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降低群体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，群体的效率就会降低。4、协同效应：是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。5、群体压力：所谓群体压力实际上是个体的一种心理感受，不同的个体在同一群体中所感受到的心理压力是不同的。6、简述影响从众行为的因素：个人因素，包括智力因素、情绪的稳定性、自信心、个性特点和人际关系；环境因素，包括群体的气氛、群体的竞争性、群体凝聚力、群体成员

22、的共同性、群体目标和群体的规模。7、简述沟通的过程。沟通信息源；编码；信息；通道；解码；接受者；反馈。8、简述小道消息的三个特点。它不受管理层控制；大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；它在很大程度上有利于人们的自身利益。9、简述小道消息的目标：构建和缓解焦虑；使支离破碎的信息能够说得通；把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体；表明信息发送者的地位或权力。10、论述减少小道消息消极影响的建议。公布进行重大决策的时间安排；公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为；对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利一面；公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比

23、无言的猜测引起的焦虑程度低。11、简述有效沟通的障碍。失真源；沟通焦虑；过滤；选择性知觉；情绪；语言。12、简述群体思维现象的几种表现：群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化；对于那些暂时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员就对他们施加直接压力；那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致；好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成，换句话说，缺席者就被看作是赞成者。13、群体转移：是指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎态度占上风，形成保

24、守转移，但在大多数情况下，容易向冒险转移。14、群体决策技术包括：脑力激荡法；命名小组技术；德菲尔技术；电子会议。第八章 群体的人际关系1、合作：所谓合作，是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。2、竞争：所谓竞争，是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的地过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。3、简述影响合作与竞争的因素动机；威胁；信息沟通；个性特征；组织文化。第九章 群体间互动行为1、简述群体互动行为的产生。所谓群体互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的。或者说，互动

25、行为的结果具有积极和消极两种情况。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突是，就会产生破坏性的互动。2、简述影响群体间互动的因素。相互依赖性；任务不确定性；时间与目标取向。3、冲突的过程：（1）阶段1：潜在的对立或失调，概括为三类：沟通；结构；个人因素。（2）阶段2：认知和个性化，包括认识到冲突；感觉到冲突。（3）阶段3：行为意向，包括五种处理冲突意图：竞争；协作；迁就；回避；折衷。（4）阶段4：行为。（5）阶段5：结果，分为：提高群体绩效；降低群体绩效。4、运用竞争：竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分

26、人的利益。5、简述激发冲突的技术。运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平；引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体；重新构建组织结构：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状；任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家：他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。第十章 领导行为与领导过程模式1、正式领导：是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。2、非正式领导：是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。3简述正式领导者与非正式领导

27、者的关系。正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖；正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也可以分离；一个真正有作为的领导者，必须同时将工作领袖和情绪领袖两种角色集于一身。4、简述领导的功能。创新功能；激励功能；组织功能；沟通协调功能；服务功能。5、简述权力的作用：权力的影响作用；权力的双重作用；权力的潜在作用；权力是构成组织有效运行的必要条件。6、简述权力的构成：资源控制权；奖惩权；专长权。7、授权：授权是一种特殊的权力分配形式，是指将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行动自主权。8、威信：是领导者在被领导者心目中的威望和信誉。9、简述领导威信的作用。决定领导者影

28、响力的强弱；提高领导效能的重要条件；有利于推进组织改革；有助于融洽领导者与被领导者的关系；有利于吸引人才。10、有效领导行为：是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能做出正确的决定。11、简述提高有效领导行为的步骤。计划；委派；贯彻；评价；奖惩。12、奖惩：就是通过对符合计划的行为进行奖励，对不符合计划的行为实施惩罚，以保证领导活动的既定方向。第十一章 领导理论1、领导素质：一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。2、简述领导班子合理的素质结构的主要内容。年龄结构；智能结构；专业结构；知识结构；个性性格结构。3、简述领导行为二元四分论。

29、（1）把领导行为归纳为两个变量。即：以工作为导向的领导方式；以人际关系为导向的领导方式。（2）把领导行为方式分为四种类型。俄亥俄州立大学的研究，把领导行为分为四种类型：低规章，低协商；低规章，高协商；高规章，高协商；高规章，低协商。密执安大学的研究；（3）领导二元四分图模式。4、简述领导行为方格论。（1）方格图模式；（2）五种领导行为类型，即：贫乏式管理，对人和生产都很少关心，是回避责任、缺乏执行或不称职的领导，注定失败。乡村俱乐部式管理，对人高度关心，友善待人，认为只要人们心情舒畅，工作就一定会搞好，很少关心工作控制、监督和规章制度。任务式管理，对工作高度关心，但对人则很少关心。中间型管理，

30、领导者折中地关心人和关心工作两者之间求得平衡，不求做出什么成绩，也不会出大的差错。团队式管理，领导者对工作和人的关系都有高标准的要求，认为员工利益与组织目标是相容的。5、集权型领导：所谓集权型领导方式是指领导者个人决定一切，然后布置下属执行的管理方式。6、民主型领导：所谓民主型管理方式是指领导者发动下属讨论，共同商议，集思广益，然后做出决策的领导方式。第十二章 领导的决策行为1、简述决策对实现领导有效性的意义。决策是领导过程中最主要的职能；领导者权利的实现要依赖于领导者制定决策；科学决策是提高领导效能的根本措施；决策是竞争形势的需要；决策决定着组织运行的方向。2、简述领导决策的原则。信息健全原

31、则；可行性原则；系统分析原则；对比择优原则；时效原则；集体决策原则。3、简述领导决策的客观依据。对决策对象本身特点和规律的研究；对未来发展趋势的研究；对社会发展的研究；决策要符合政策和法律规范。4、决策程序：是根据模式、模型的特征编制出的实施决策的步骤顺序，它是科学决策的一个重要组成部分。5、简述决策科学化的必要性。组织超大规模发展的需要；决策科学化是现代经济社会发展多变性的需要；决策科学化是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要。第十三章 激励过程诸要素的研究1、动机：是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。2、简述影响人动机结构和优势动机变化的因素。爱好和兴

32、趣；价值观；抱负水准。3、马斯洛的需求层次理论可分为五层，由低到高依次为：生理需求、安全需求、爱的需求、自尊需求和自我实现需求。第十五章 运用激励理论、建立激励机制1、激励机制：是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。第十六章 组织结构1、组织结构：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。2、管理幅度：所谓管理幅度，就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。3、简述传统组织结构理论的主要观点。把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内

33、部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。重视工作和制度，忽视人。把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。4、简述现代组织结构理论的观点。组织是开放系统和整体系统；组织的权变观念；强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任；强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令，领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。5、组织结构合理化：组织结构合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部

34、各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。6、简述组织结构合理化的标志主要表现在哪些方面？组织目标设置的合理性；管理幅度与管理层次设置的合理化；权责体系设置的合理化；组织结构的功能优化。7、简述组织决策的合理性的衡量标准。组织决策体制的科学性；组织决策者的素质；组织决策民主化；决策手段科学化。第十七章 组织变革与组织发展1、组织变革：是为组织发展提供达到目的的手段。2、简述组织变革的阻力。（1）来自个体对变革的阻力，包括八个方面：经济利益；安全性；求稳性；求全性；依赖性；保守性；习惯性；恐惧性。（2）来自群体对组织变革的阻力，包括两个方面：群体规范冲突所造成的阻力；人际关系变革所造成的阻力。（3）来自组织与领导方面的阻力。3、简述消除改革阻力的方法。（1）在改革前的心理准备阶段有四种方法：激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处；有针对性的采取克服心理阻力