车队现场管理

1、车队现场管理 组织与控制讲义目录一、管理的五大职能和原则二、有效组织三、有效控制一、管理的五大职能和原则u 管理的五大职能： 计划、组织、指挥、协调、控制一、管理的五大职能和原则十四项管理原则：十四项管理原则：u 1劳动分工：劳动分工：通过合理分工，使们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。 u 2权力与责任：权力与责任：权利与责任对等（责权利缺一不可，哪个企业都是如此） 管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方就应当建立责任。 十四项管理原则：十四项管理原则：u 3纪纪 律：律：员工必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效

2、的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付违反规则的行为。 u 4统一指挥：统一指挥：（同一件事，一名员工只应接受一位领导的命令） 每一个员工应当只接受来自一位上级的命令。 十四项管理原则：十四项管理原则：u 5统一领导：统一领导：（同一目的的全部活动只能有一位领导人和一项计划，同统一指挥）每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。 u 6个人利益服从整体利益：个人利益服从整体利益：（现在开始强调保护员工利益，也许要展开一番博弈） 任何员工个人或群体的利益不应当置于组织的整体利益之上。 十四项管理原则：十四项管理原则：u7人

3、员的报酬：人员的报酬：（合理、公平待遇，绩优奖励、适度奖励，是当今薪酬制度的基柱） 对员工的劳动必须付给合理的报酬。 u 8 集中：集中：（如今扁平化越来越多，似乎在打破以往管理） 集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中还是分散，只是一个适当程度的问题，管理者的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。 十四项管理原则十四项管理原则u 9 等级制度等级制度：（阶层链锁/水平跳板） 从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。 u 10秩序：秩序：（事物与人各有其位

4、，6S管理正是此观念的延伸） 人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。 十四项管理原则十四项管理原则u 11公平、公正：公平、公正： （哪个时候都应该如此） 管理者应当和蔼地和公平地对待下级。 u 12人员的稳定：人员的稳定：（靠环境、发展、领导，嗯，和谐社会）减少不必要的流动，以保证所属人员能很好地完成工作。十四项管理原则十四项管理原则u 13首创精神：首创精神：（即最热门的创新精神） 允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。 u 14人员的团结：人员的团结：（车队、人员之间的团结、协作，也就是最热门的团队精神） 鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。 二、有效组织u什么

5、是组织什么是组织 组织是指参与组织活动的人和事作有效的组合决定和划分一个组织机构内每个人的职权范围，明确他们之间相互的关系，使之趋向一个共同的管理目标的职能过程。二、有效组织u组织架构组织架构 公司的工作任务和生产计划下达后，重要的问题是如何使它们变成现实。这就要求车队管理人员按照组织目标和计划所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构和体系，合理安排与调配各种资源，以保证工作任务和生产计划顺利完成。二、有效组织 组织架构扁平化管理结构扁平化管理结构u大部分车队采用这种扁平化管理模式，所有队长助理直接对车队长负责，各有分工，互相协作，重大问题在每周的队管协调会上解决。u优

6、势：能大面积调动队长助理的工作积极性，激发工作自主性和能动性，锻炼队长助理之间的协调能力。u劣势：对各位队长助理的工作协调能力要求较高，如果人才能力结构配备不上，将增大车队长的管理难度。 建议：建议：完善内部考核机制，提高队长助理之间的协作性和当班队长助理的全面性。扁平化管理结构特点扁平化管理结构特点过分授权，产生中间指挥层级过分授权，产生中间指挥层级 车队长为了“管理方便”，减少管理幅度，有时会过分依赖某位队长助理，通过充分授权，导致该助理比其他助理高半级，扮演“主办级”或“副队长级”队长助理角色。优劣分析：u 优势：优势：减少车队长的管理幅度，局部形成均衡，减轻了车队长的管理压力。u 劣势

7、：劣势：弱化了其他队长助理，影响了他们的工作积极性、能动性和自主性。过分授权，产生中间指挥层级过分授权，产生中间指挥层级 老队助指挥大学生队助和新提拔队助老队助指挥大学生队助和新提拔队助 u新招的大学生队长助理和新提拔的队长助理，这两个群体缺乏经验，相当一段时间内会依赖老队长助理的悉心指导，久而久之，老队助树立了较强的权威，客观上形成了高半级的角色意识。u优势：优势：这种传帮带的模式，有利于加速大学生队助和新提拔队助的成长，尽快形成团队合力，减轻车队长的管理和辅导压力。u劣势：劣势：如果失去平衡，容易形成队长助理之间的过分权威和依赖。 建议：建议：车队长应多参与对新队助的培养，通过提升新队助的

8、能力实现内部管理平衡。老队助指挥大学生队助和新提拔队助老队助指挥大学生队助和新提拔队助 副站队助从属于主站队长助理副站队助从属于主站队长助理 u部分车队副站的队长助理比较弱，部分车队长疏于对副站的管理，长期以来，导致副站队长助理形成服从于主站队助的心态。u优势：优势：主站和副站是一条线路的两端，此种模式有利于主副站的协作与沟通，减轻车队长的管理压力。u劣势：劣势：车队长对副站辅导不够，制约和弱化了副站队助的发展。u建议：建议：车队长加强对副站的管控力度，为加强对副站的监控，主站队长助理可以实施走动管理。副站队助从属于主站队长助理副站队助从属于主站队长助理 存在两个总站，须车队长亲自协调存在两个

9、总站，须车队长亲自协调u有部分车队有两个总站，一个是车队所在地，一个是多条线路集聚地。由于历史原因，两个总站的队长助理沟通较少，许多事情须由车队长亲自协调解决。u优势：优势：车队长亲自在两个总站间走动管理，能避免失控，实现管理的执行力和平衡度。u劣势：劣势：两个总站之间的队长助理协作不够，容易形成各自为政的格局，不利于形成车队的整体合力和团队战斗力。u建议：建议：建立内部交流机制，条件成熟时可以考虑内部轮岗。存在两个总站，须车队长亲自协调存在两个总站，须车队长亲自协调 分工模式分工模式姓 名职 务上 班 安 排负 责 工 作 范 围车队长正常班负责车队的全面工作（第一责任人）队长助理下午班基础

10、工作、后勤监控、投诉处理营运、安全、服务管理（安全直接责任人）队长助理上午班排班、违章处理、消防治安、场站管理队长助理机 动车容卫生、事故跟踪、安服培训机务班长日常班机务员管理、车辆成本管理、车辆技术管理、仓管、例检、验车主调度员机 动顶班及调度员轮休安排 当班安全、考勤管理、服务监控和营运数据汇总。客流调查，现场管理工作。调度员当班负责本站调度工作、乘客投诉受理调度员当班负责本站调度工作、乘客投诉受理调度员当班负责本站调度工作、乘客投诉受理核算员日常班核算员岗位工作收款员日常班收款员岗位工作车组长安排员工休息，对车队管理民主监督，员工思想动态收集反馈u集权、分权实现了有效地结合。有利于对管理

11、人员的培养。u根据各岗位的专业知识，设立主责任区，各负其责，避免各岗位之间相互推诿和扯皮。结构的特点结构的特点 u有利于造就一种新的合力 ：1+34 u有利于加强各岗位间的配合和信息交流。结构的作用结构的作用 三、有效控制 控制工作是检查、监督、确定组织活动进展情况，对实际工作和计划工作之间所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及目标的实现。没有有效的控制，实际工作就可能偏离计划，组织目标就有可能无法实现，因此，控制是一项重要的管理职能，它也是一项重要的管理工作，它贯穿管理工作的全过程。控制的定义控制的定义三、有效控制u事前控制，也称前馈控制事前控制，也称前馈控制。 指在执行计划之前预先规定计

12、划执行过程中应遵守的规则和规范，规定每项工作的标准，并建立偏差显示系统，使人们在工作之前就已经知道如何做。如：车队的规章制度、操作规程、服务规范、工作指引、员工培训、新员工的岗前培训、跟踪等。控制的类型控制的类型 三、有效控制u实时控制，或称现时控制。实时控制，或称现时控制。 它是指计划执行过程中的控制。即通过对计划执行过程中的直接检查和监督、随时检查和纠正实际与计划的偏差。实时控制的目的是及时纠正工作中发生的偏差。如：路查路控、车辆例检、工作抽查、违章违纪处理等。控制的类型控制的类型 三、有效控制u事后控制，又称反馈控制。事后控制，又称反馈控制。 它是指从已经执行的计划或已经发生的事件获得信息，通过这种信息来评价、指导和纠正今后的工作。事后控制的目的是根据对实际工作绩效的评价，为以后的事前控制和实时控制打下基础。如：违章违纪分析、事故分析、经营分析、投诉分析等。控制的类型控制的类型 u每天填写工作日志u工作事项责任到人，定期跟踪u对他们的工作情况每月进行抽查u在员工设立信息员u发挥民主管理委员会作用u在员