最新原创ERP系统的切换

1、ERP 系统切换ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。 这座城市干净整洁，工商娱乐教 育一应俱全且功能强大，交通异常便捷。你充满希望地构筑它，希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。 但是这座城市建在河的对岸， 随着完 工日期一天天地临近， 你发现隔在中间的河又宽又深， 要让你的子民安然地迁徙 到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向 ERP 系统的切换就象渡河搬家。 事实上很多 ERP 项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利，但在渡河 搬家时被淹了个半死。难点概括地说，ERP系统切换有以下难点：1. 集成。ERP是一个集成的系统，销售，储运，采购，生产，会计，资金这 些模块和功

2、能不是简单的加法， 它们之间是衔接和连贯的。 对于日常运作和企业 管理，集成具有不可比拟的优点。 但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计 划和对指挥协调工作更高的要求。2. 多模块。作为上述难点的推论是：上线的模块和功能越多越复杂，系统切 换的困难也就越大， 而且难度是成倍增加的。 打个比方： 2 条线相交是 1 个交点， 3条线相交就是3个交点，4条线就是6个交点，再往后是10，15 ,21 集 成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块，由于 ERP 系统是 可配置的， 不同公司也会设计出不同的流程。 再加上每家公司的实际情况都不相 同，这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有

3、所不同。 包治百病的灵丹妙药 是不存在的3. 旧系统 。旧系统的数据一般质量较低也较分散(这是可以肯定的，否则也 不会有实施ERP的需求)。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据， 相当大的部分需要通过加工旧系统数据获得。 因此从这个方面说系统切换的难度 完全取决于旧系统的质量。 这里需要解释几个概念： <1> 旧系统， 并不单指企业 目前正在使用的计算机系统， 如果你的仓储部门仍然在用手工做台帐， 或者你的 财务部没有使用任何会计软件， 那么这些手工帐也是你的旧系统的一部分。 <2> 主数据和期初数据， 系统切换最重要的工作之一是数据的转换。 这主要包含两大

4、类数据。比如总帐科目(G/L account master )，物料主数据(Material master )， 物料清单( Bill of materials )，供应商主数据( Vendor master )，客户主数据( Customer master )，工艺路线( Routings )，采购信息记录( Purchase information records )，销售定价记录( Condition records (pricing) )等等是 属于主数据。而象期初采购申请( Open purchase requisitions )，期初销售定 单( Open sales orders

5、 )，期初应收应付发票 (Open A/R and Open A/P invoices) ，期初总帐余额( Open G/L account balances )，期初库存( Open stocks )都是期初数据。这两者共同构成了 ERP系统数据的起点。4. 旧流程 。为什么旧的流程还会影响 ERP 系统？道理很简单，因为旧的流 程会影响期初数据。 比如旧的流程是始终先发货， 随后紧接着开票和入帐， 还是 允许先开票和入帐， 以后再发货或客户提货？这会直接影响期初销售定单和期初 库存。旧流程越 不规范统一，系统切换时就越麻烦。5. 指挥。 困难都是相对的，它遇到卓越的指挥会变得很谦卑，而对于

6、拙劣的 指挥它会非常强大。事实上 ERP 系统切换决不仅仅是实施项目组的任务，它涉 及企业很多部门(究竟有多少取决于实施的模块和功能) ，因此对于这场战役的 指挥是否成功， 取决于指挥官的权柄和能力， 取决于部门间的责任和配合， 也取 决于整个公司的文化。但不幸的是旧系统和旧流程很混乱的企业，在 ERP 实施 中项目组得到的支持往往也较少。 而企业管理高层的支持无疑是有效指挥的前提 条件。6. 士气。 我们内心深处都恐惧变化，除非这些变化能给我们看得见的好处。 很明显的一点是： 并不是所有的人都愿意搬到河对岸的新城市去。 如果搬家意味 着几个月加倍的劳动，艰苦的学习和适应，而自己连半句赞扬和肯

7、定都得不到， 换了是你， 你愿意吗？如果说在项目前期， 实施主体是项目组 （包括顾问和关键 用户），客户方的不足可以由实施顾问方弥补，在系统切换阶段，客户方的很多 工作则是外界无法替换的。 此时士气低落意味着时间和数据质量上的失控， 无论 哪种情况，对于系统切换而言都是致命的打击。7. 并行。系统切换在时间上有严格的要求。在系统切换的这段时间里，有三 样东西可能是并行的：业务，旧系统和新系统。几乎没有公司会为了 ERP 上线 停止业务， 因此业务的处理始终在进行之中。 那么对于这段时间业务的记录是使 用旧系统， 还是新系统？这是一个艰难的选择。 如果选择新旧系统并行， 那所有 相关人员的工作就

8、被加倍了， 此外两套系统并行必然涉及到对帐的问题。 此时系 统切换的难度更增加了。 这一点放在最后并不意味着它不重要， 相反地， 我们的 个人观点是：并行问题成为困扰我国 ERP 系统切换的头号问题。我们在下文还 会有专门的探讨。上面我们介绍了一下 ERP 系统切换面对的困难。就好比没有两片树页是完 全一样的， 每家企业的实际情况相差会很大。 我们在制定上线计划时一定要对上 述问题有一个全面的了解，见招拆招，而不能生搬硬套8. 切换计划下面这个事例会有助于大家理解系统切换的过程：李明是 ERP 财务顾问， 他目前正在实施的项目包括了几个主要的模块： 财务，销售，库存，采购和生产。 7 月 1

9、日，项目经理召开项目组会议讨论系统切换计划。 会议上明确了以下几个 决定： <1> 以8 月1日作为本次切换点。 <2> 所有模块同时切换。 <3> 鉴于 客户方的强烈要求， 第一个月新旧系统需并行运行。 由于看上去切换和财务的关 系最大，所以项目经理要求李明在会议结束后编制一个详细的切换计划。 由于篇 幅所限，我们下文的介绍只是整个计划的一部分：和销售相关联的切换计划。9. 期初数据李明的计划首先从期初数据的准备工作入手。 “情况稍微有点复杂，但是还 难不倒我”李明想。首先必须兼顾到以下一些问题：1）新系统的期初数据必须和旧系统的完全一致。2）新系统的库存

10、必须帐实相符。3）7 月 31 日仍在执行过程中的销售定单需要作为期初销售定单输入系统。销售收款销售定单销售开票销售发货销售XXXXXX存货XXXWM625500 台 3,000 1,500,000元 金桥仓库 001ERP应收帐款模块发票号ERP销售模块ERP库存管理模块商品编码数量单价 总价库存地点g仓库旧财务系统银行存款应收帐款RF868 1,000台 4,000 4,000,000元外高桥仓库 011 客户金额付款条款117,000 30天到期.234,000 60天到期.ERP总帐模块BBB 公司 No.222银行存款XXX应收帐款XXX 4*存货XXX系统切换过渡科目0 JAAA公

11、司No.11111AAA公司No.11112300,000 30天到期.图1:期初数据图一是从系统切换的角度来看业务，旧系统和新系统的关系。图一上方是在 系统切换日，即7月31日仍未执行完毕的销售定单。假如某笔销售定单部分发 货，那么在7月31日的期末库存中将不包括已经发货的产品。我们在7月31日必须进行一次完整的库存盘点，随后根据盘点的结果更新旧财务系统的存货及 相关其他科目，图一中绿色的箭头代表了这一过程。由于ERP系统是分模块的集成系统，所以不同科目的期初余额是在不同的 模块中分别输入的，随后系统自动更新到总帐模块中，图一下方是本例中涉及的 ERP库存管理模块，应收帐款模块和总帐模块。红

12、色的箭头代表了自动更新总帐。 由于是分模块的输入，所以我们专门设置“系统切换过渡科目”，作为所有科目输入时的对方科目。最后当期初数据全部输入完毕后，该科目的余额应该结平。当旧系统7月31日月末结帐完成后，我们将根据盘点的清单和财务上的商品价格，将库存的期初余额导入 ERP 系统的库存管理模块。同时应收帐款的明 细科目（明细到未清发票或预付款） 导入应收帐款模块。 其他的科目也是分模块 按各自的要求导入 ERP 系统。图一中兰色的箭头代表了这种导入的过程。由于 旧系统的存货数据已根据实际盘点调整过， 所以新系统的库存管理模块的出发点 是帐实相符的（图一中的红色虚线） 。与此同时，对于 7 月 3

13、1 日未执行完毕的销售定单，也应当导入系统的销售 模块。只是不能将整张定单导入， 而是应当扣除 7 月 31 日以前已经发货的部分。 图一左侧的兰色箭头代表了期初销售定单（ Open sales order ）的导入。好了，分析完期初数据的准备工作， 李明觉得很满意， 毕竟这看上去不太复 杂。接下来应该是具体的切换计划了。10. 计划图二是李明设计的切换计划。 首先在 7 月 20 日之前关于库存地点的系统配 置以及所有的物料主数据必须都导入 ERP 系统。7 月 30 日也就是系统切换前大 盘点的前一天，盘点计划和盘点表格必须已下发无误。 7 月 31 日停产一天正式 盘点。8月1日盘点结束

14、，财务人员汇总盘点结果， 开始 7月份的旧系统月末结 帐。月末结帐预计耗费 15 天，到 8 月 15 日旧系统月末结帐完毕。随后信息技 术部和财务部再花 2 天时间将旧系统的期初数据整理和转化成符合 ERP 系统导 入的格式。这项工作将在 8月17日完成，随后再花 3天将期初数据批输入 ERP系统。这是已经是 8 月 20 日由于第一个月，也就是8月，新旧系统必须并行运行，所以财务部从8月1 日起就继续在旧系统中处理业务。这样和 7月结帐的时间一样，旧系统在 9月 15日完成8月的月末结帐。与此同时从8月20日开始所有相关部门都开始在 新的ERP系统中处理业务，这样经过31天到9月20日新系

15、统8月也结帐完毕。 随后用5天时间完成新旧系统的对帐。到了 9月25日整个系统切换工作将彻底 完成。我们将完全在新的ERP系统中开始处理9月份的新业务，当然这时仍有 25天的工作要追赶，但是经过了并行，加上ERP的强大功能，再加上一点努力， 完全可以顺利地追上20多天的业务。李明的计划很顺利地通过了项目组的审定。激动人心的系统切换就要开始 了!11.切换7月20日事情从一开始就不太顺利，这个项目的一个特点就是这家公司的物料主数据非常多， 而且各个部门的编码有很多是不同的。 按计划今天是主数据 导入系统的最后一天，但是别说物料清单( BOM )，目前连物料主数据还没有整 理完。项目组和相关的部门

16、领导开了紧急会议，最后制定了紧急计划： 5 天内完 成物料主数据的整理工作，再用 20 天完成物料清单的整理，一定要在 8 月 20 日新系统运行前导入系统。 项目组的部分物流顾问和关键用户也放下了用户接受 测试( User Acceptance Testing )，投入到数据的整理工作里。最后又晚了两 天才勉强把商品主数据批输入了系统， 几个顾问和关键用户一连加了几天班。 但 是库存管理部门已经来不及按整理后的物料编码来准备所有的盘点表格了， 几个 变化最大的仓库只能直接用整理之前的编码做出盘点表格， 有些物料甚至没有编 码，只写了名称和规格。7 月 31 日 公司停产一天， 开始全面的盘点

17、。 盘点进行得还算顺利， 负责库 存管理的顾问和关键用户也参加了监盘。 他们回来后告诉项目经理和李明： 情况 挺好，只是仓管员们对整理后的物料编码还不太熟悉， 基本上都是按名称和规格 来盘的， 而且发现好多没有编码的物料， 只好临时用名称来记录。 盘点表已经整 理完毕，不过估计财务部使用这些盘点表的时候会有困难。 项目经理提醒李明在 财务部结帐的这段时间多去看看。8 月 14 日 离预定的旧系统月末结帐完成还有一天， 李明真有点着急了， 财 务部告诉他，可能会来不及。 这次上线把原来的一些问题全端到了台面上： 比如 说库存帐实不符， 财务部和库存部门的物料编码不同等等。 这次光是核对和整理 盘

18、点报告就多花了一周， 新整理的物料编码错漏重复不少， 而且两个部门都不太 熟悉，特别是对于顾问整理的相当大的部分， 客户方颇有微词。 同时财务经理告 诉李明，最后盘点结果，帐实不符的比例可能相当大，几乎占了总库存的 20%当李明问起原因时，财务经理面露难色，说：不太好说。不过我们不赞成全部算盘盈盘亏，再说税务局也不会同意。所以最好是挂帐。 ”李明没有办法只好同 意。不过为了挂帐的需要， 他又建了几个科目， 因为原来的存货科目是不允许财 务手工更改的。8 月 17 日在晚了两天以后，财务部终于完成了旧系统 7 月份的结帐。客户 的信息技术部把旧财务系统的数据导入了电子表格就交给了李明。这时是 8

19、 月 18 日星期六，信息技术部的刘工还闹了个老大不高兴。李明找到项目经理，几 个顾问商量了一阵， 决定与其争吵浪费时间， 不如顾问自己做整理和导入。 接下 来的四天是没日没夜的。 好在李明的准备工作做得不错， 新旧科目对照表， 新旧 客户编码对照表，新旧供应商编码对照表等等都在关键用户的合作下准备好了。 存货清单是财务部根据盘点结果和财务数据整理的，和财务帐面的差异的确很 大，都转入了挂帐科目。 销售部门也提供了未清销售定单的数据， 负责销售模块 的顾问在负责导入新系统。 8 月 22 日凌晨，所有的期初数据终于都批输入了系 统，系统切换过渡科目也对平了。 此时几乎所有的顾问都已是精疲力竭，

20、 不过大 家都很高兴，成功仿佛就在眼前。当然，在导入的过程中，碰到了不少问题，有 些得不到的信息在输入时只能用“虚拟资产” ，“虚拟物料”“虚拟利润中心”等 等方式临时解决。不过到目前为止，只落后计划两天，大家都很有信心。8 月 22 日 从凌晨开始新系统停机做全备份，上午大部分的顾问都在睡觉。 下午李明到财务部转了一圈， 大家都忙着在旧系统中处理业务。 财务经理说， 新 系统期初数据完成已经宣布了。 不过大家今天都很忙， 所以没空在新系统中处理 业务，再说对新系统也不熟，培训是几个星期前做的，现在都还给老师了。李明 问了一下负责物流的顾问们，情况也是如此8 月 23 日 项目经理召集项目组和

21、各部门负责人， 重申根据项目计划我们现 在已经落后了，新系统的输入必须立刻开始， 9 月 20 日前必须结束。但是各部 门都抱怨说， 最终用户实在没有技能也没有信心操作新系统， 况且当初的培训和 现在的实际操作是两码事。最后平衡的结果是：大部分的顾问都放下手头的事， 全面投入用户支持， 挑选一部分接受能力强的用户先开始新系统的输入， 随后再 推广到和支持其他用户。 项目经理又召集了顾问们： 必须强行推进项目， 明天一 定要开始输入，哪怕以后这段时间天天坐在用户旁边。8 月 24 日 在随后的一个多星期里， 项目组经历了真正的考验， 输入工作从 一开始就面临了困难：1）因为输入的都是 8 月份已

22、经处理过的业务，所以这仅仅是输入，而不是 业务流程处理。 部门间如何在这个过渡阶段衔接是原来没有考虑到的。 比如财务 部要做销售定单开票， 却发现仓管部门的该笔发货还没有追进去， 而新的流程要 求开票必须有相关的发货记录。 这时财务只能先跳过这笔业务。 第一天李明坐在 财务部赵强旁边， 一连五六张都是这样做不过去， 赵强已经唉声叹气了， 李明强 作镇定，换了一本费用的凭证， 才得以开始。 同样的仓管部门在做发货时根本无 法从旧的发货单上知道是新系统中哪张销售定单的货， 幸好新系统的查询功能还 不错，可以从销售的商品， 客户等等查找销售定单， 但是进度和准缺性大打折扣。 同时也有很多发货单所对应

23、的销售定单销售部尚未输入。2）期初销售定单的问题在第一天就发现了，按计划销售部门需要提供的期 初销售定单是必须扣除 7 月 31 日以前已发货部分的剩余未执行部分。 但是销售 部和财务部不同， 销售员们根本没有象财务这样严格的期间概念。 很多的期初销 售定单都没有扣除已发货部分或者扣错了。 结果是期初销售定单可能会被重复发 货。和期初销售定单相关的业务被暂停处理。 销售员被要求重新检查期初销售定 单，顾问和关键用户也忙着帮忙手工更正那些原来是批输入的期初定单。 仓管员 们和财务部被要求特别留神期初定单。但是错误看来还是难以避免的。3）当销售员开始录入新的销售定单时，客户主数据的问题暴露出来了。

24、之 前在准备客户主数据的时候， 曾要求销售员将现有客户档案报给风险管理部统一 整理和编号。 但是很多销售员都没有报全。 当然出于历史原因， 该公司的客户档 案被销售员视做个人财产。 在流程设计时考虑到了这种习惯， 虽然公司管理层和 风险管理部有权限看到所有客户主数据，但是销售员之间是不共享客户数据的。 但是没想到抵触仍然那么大， 很多销售员除了 7 月底财务帐上有的客户外， 其他 一律没有提供。 现在要在新系统中管理销售定单了， 可是很多客户的主数据在新 的 ERP 系统中都没有，货发不出去，销售员们怨声载道。没别的办法，项目组 重新要求销售员上报客户数据， 风险管理部加班加点地输入客户数据，

25、 由于太零 散，也太急， 批输入程序被放在一边， 风险管理部的几个用户在销售员的催避下 已经输得眼冒金星了。 很多数据不完整的只能用缺省值应付了。 李明在系统中看 了一下客户清单， 发现很多名称相近的， 怀疑是重复编码了。 他报告了项目经理 和用户。项目经理叹了口气： “等过了这阵再清理吧。 ”4）输入的第三天负责库存管理的顾问急冲冲地跑来找李明，仓管员发现很 多发货在系统中无法输入，原因是这样的：比如 7 月 31 日财务部已经开票，但 是客户尚未提货或仓库尚未发货的情况下， 财务已经在帐上做了结转成本和确认 收入，这样期初销售定单中应该已扣除了这笔帐面上的发货。 所以现在实际要发 货时找不

26、到任何对应的销售定单。 李明立即去问了客户的财务经理， 回答是：“确 实存在这种情况， 而且数量是比较大的。 此外相反的情况也是存在的， 比如有些 货已经发了， 但是发票还没有开， 所以这些货在帐上仍然存在。 这些是为什么库 存帐实不符的重要原因。 ”李明说：“现在我们必须把这两种情况的数量都清理出 来，重新调整期初库存， 开票未提的库存做无帐面价值的处理， 发货未开票的做 虚拟库存商品。”财务经理摇摇头：“不可能，现在根本没有时间和人手整理。 ” 最后折衷的方案是： 对于开票未提， 在系统中另外配置一种物料移动类型， 财务 上的自动记帐设为直接冲期初盘点帐实不符的挂帐科目。对于发货未开票的情

27、 况，实际结转成本时由财务部直接从挂帐科目中转出。 等过一段时间这些历史情 况都处理完毕后， 如果挂帐科目的余额不显著， 就认为是实际盘盈或盘亏结转费 用，目前暂定为 3 个月。顾问和关键用户们马不停蹄地更改系统配置， 重新培训 仓管员和财务。李明心中隐隐的不安： “仓管员们如何区分哪些发货是期初开票 未提，哪些是销售部还没来得及追入系统的销售定单发货。 再说如果期初销售定 单仍然包括了这些开票未提货， 那仓管员将错就错地发货， 挂帐科目企不是总也 消不掉？” 不过他实在太累了，只能把这些问题放在一边又去干别的了。5）这几天还有另一件事令李明非常烦心：从流程上说，财务往往在最后阶 段，往往前面

28、的步骤出错到了财务这边就过不去了， 比如销售员追进去的销售定 单及开票申请的价格错了， 等财务追开票过帐时被发现了， 随后遍寻不着那个销 售员，这又大大地影响了财务部的进度， 财务部已经被批评了好几次了， 真是百 口莫辩。最后李明对财务说如果错误确定的话就直接改物流的单据吧。 但是财务 人员大都没有这样的权限， 也没有培训过物流模块。 李明只好一边加权限， 一边 教，大部分时间还自己直接改物流单据。 项目经理对李明说最好不要自己改权限， 也不要自己改物流单据，应该走流程。李明只好苦笑。6）很多流程被发现存在问题，有些流程还被忽略了，各种配置和主数据也发现各种各样的问题。 本来有些配置和主数据的

29、更改应该走流程解决， 但是由于 关键用户和最终用户的训练不足， 现在都直接反映到了顾问这里。 一边支持用户， 一边更改配置，李明和他的同事们已经快不行了。而用户们都在抱怨朝令夕改， 永远跟不上变化。7）不满的暗流在整个公司扩散。有些从一开始就抵触的销售员变得更加肆 无忌惮，不会操作或不愿操作新系统被光荣地挂在嘴边。 连原来支持的此时也禁 声了。一个业务员发给李明一篇文章，标题是类似 ERP 实施成功率为零之类的， 是从网上下载的，作者是某国际知名管理咨询公司的 C什么0。据说这篇文章 已经传遍了全公司。李明怒火中烧。8）吃午饭的时候，李明遇到了赵强，赵强是最早熟练操作系统的财务，所 以李明已经

30、好多天没有去赵强那里了。李明问赵强情况怎么样。赵强说： “苦死 了，这个月从月初准备期初数据开始，几乎天天加班，周末也加班，屁股都象黏 在凳子上了。系统要输两套，工资倒不发两份，输慢了还要挨骂”。李明无言以对，自己也不知道为什么竟然会感到内疚。出现的问题几乎数不胜数，其他的模块情况也好不到哪里去，可能还更糟。负责生产计划的顾问就说由于销售定单的问题和物料清单的不准确，现在运行MRP 的结果实在没法用，况且由于是在追数据，采购和生产目前也用不上新系 统的结果，照单据输就是了。项目经理问李明照目前的情况， 将来对帐会不会有问题。 李明说：肯定有问题，不过现在顾不了了。9 月 3 日 星期一一早，项

31、目组和各部门的负责人开会，讨论一个重要的决 定： 9 月份还要不要并行。几乎没有什么争论就做出了决定： 9 月份继续并行。理由很简单：目前新系统 8 月的输入进展实在太缓慢了， 什么时候能输完对完帐 谁都不敢说。现在放弃旧系统，风险太大，没人负得起这个责任。对于新系统大家已经不抱希望能够追上实际业务了， 目前也只能把这次切换 和上线作为一次新系统的测试， 验证和培训。所以最后决定在公司 5 个事业部中， 挑选两个比较配合比较顺利的重点突击， 争取尽快输完 8 月份的数据，进入对帐。 好在这 5 个事业部在内部都是相对独立核算的。9 月 29 日 差不多一个月的时间， 项目组所有力量都投入到了两

32、个选定的事 业部。终于赶在国庆节前完成了这两个事业部 8 月份的数据输入。但是其他 3 个事业部的输入工作几乎全放了羊。 “算了吧，等放完假回来再对帐吧。 ”李明收 拾行李准备回家，“项目要做，命也得要。 ”10 月 8 日 对帐正式开始了， 财务部仍然没有人手可以提供， 只好所有的财 务顾问都加入了对帐。在开始之前，李明罗列了一下困难和注意事项：9）因为所有模块同时切换，所以相当大部分的财务凭证是通过集成自动生 成的，而且在产品成本的核算方法上新旧系统还存在不同， 因此无法通过新旧凭 证的相互参照号用自己开发的工具软件自动核对（这种方式称为自下而上的方 式），只能用自上而下的方式核对， 即试

33、算平衡表 -科目- 凭证分组-凭证的方 式检查，对于有些科目如产成品，主营业务成本还要为对帐开发额外的报表。10）新旧系统的数据下载到电子表格后进行核对，发现错误时不能直接更 改系统，而是在系统外编制调整分录， 这主要是因为参与对帐的人多， 而且是分 科目对的， 而且又不是记帐的人本身， 所以如果直接更正系统， 极有可能一个错 误被重复更正。调整分录的清单是共享的11）对于新旧系统的差异如何处理是一个不折不扣的难题。如果差异是新系统输入错误造成的， 那最简单， 只要调整新系统就行了。 但是如果是旧系统输 入错误造成的， 问题就来了， 因为并行阶段一般是以旧系统为主， 在这个项目中 就更是如此了

34、，但是旧系统 8 月已经结帐，按照规定对 8 月的调整应该做在发 现错误的月份， 只要还在本年度。 所以对帐时只能将错误记录下来， 更正到旧系 统的 10 月份，对帐调整分录仍然是调整新系统。对于因为会计制度变更或核算 方式调整造成的差异， 更正是不可行的， 只能通过报告解释原因， 随后编制调整 分录调整新系统。此外，由于凭证的数量巨大，而且又不是记帐者自己对帐，所 以要找出所有差异的原因几乎是不可能的。 只能参考审计中的重要性原则， 找出 重要的差异，对于小差异直接编制调整分录了。12）对于调整分录如何处理，又是伤脑筋的问题。比如由于产品成本核算 方式不同造成的差异， 通过报表可以解释差异和

35、编制调整分录， 但是在新系统中 如何调整呢？一种方法是根据旧系统的产品成本在新系统中重估库存， 但是这样 做的工作量是相当大的。 另一种方法是直接在财务上调整， 作类似商品成本差异 科目处理， 但是这样做法在以后的月份中还是要考虑它的分摊， 等于将工作量向 后移了。此外对于没有找到原因的小差异， 直接调整新系统将受到内部和外部的 质疑，毕竟所有的凭证都应当有原始支持凭证。 不过在这个项目中李明还不用太 苦恼，因为并行已经变成了测试， 只要找到重要的差异， 编制调整分录将新旧系 统报表调平，对帐报告双方签字确认就可以了。计划中的五天对帐显然大大低估了对帐的工作量，虽然 5 个事业部只对 2 个，

36、项目组仍然花了 3 个星期才通过了对帐报告。 项目室里堆满了凭证， 顾问和 关键用户显得虚弱而亢奋。10 月 29 日 在 10 月的最后几天，终于对平了两个事业部 8 月的帐。接下 来怎么办？项目组决定用几个星期的时间重新整理流程和主数据， 培训用户，随 后清空系统，做第二次切换和上线。当然这次的切换将是崭新的和成功的。 ERP 的彼岸就在眼前了。12. 重要的说明李明的项目只是千奇百怪的系统切换经验中比较有代表性的一种。 事实上没 有两个项目是一样的， 客户方行业和文化不同， ERP 软件不同，实施顾问方不同， 实施的模块和功能不同都会使项目的过程产生极大的不同。 并不是所有的项目都 会经

37、历这样的痛苦，个别跨国大公司在中国的推广项目( Roll-out )，比较而言 就顺利得多。但也有很多项目的情况比这更糟，有些项目因此而失败了。13. 经验和教训从李明的项目中， 相信大家已经能得到很多经验和教训。 下面的篇幅我们将 着重解释一些非常有用的经验供大家参考， 当然实际的运用仍然要视项目的实际 情况灵活判断。14.FI-MM 方法FI-MM 方法实质上就是分步切换。这个名称实际上是两个经常率先切换的 模块的缩写。 我们发现在我国这种分步切换的方法非常具有实际意义： 我们首先 让财务和库存管理两个模块先切换，随后销售，采购，生产等模块再跟进。这种 方法至少具有以下一些好处：1) 容易

38、控制，相对于所有模块一起切换的大兵团作战，这种方式更容易控 制。而且财务和仓管部门一般较为严谨， 第一个月先稳住这两个部门的阵脚， 对 于士气会是非常大的鼓舞。2）速度加快，只这两个模块，在操作上是大大简化了，系统操作的速度和 质量将大大提高。3）对帐简化，如果第一个月仍然并行，那么只有财务和库存管理的新系统 和旧系统的对帐就大大简化了，甚至可以用自动对帐的工具从凭证直接核对。4）期初定单，不再需要准备期初定单了，所有和期初定单有关的错误和问 题也可以避免了。5）关注新定单新流程，当其他模块跟进时我们只关心崭新的业务，比如完 全新的销售定单， 我们可以直接用新的流程处理这些定单。 而对于期初定

39、单我们 不再关心处理它们的过程， 我们仅仅是在财务和库存管理上核算它就可以了， 一 段时间以后它们的影响将自然地结束。6）大大降低的工作量。当然这种做法的缺点也是明显的： 最大的麻烦是： 相当长一段时间内， 有些 信息会丢失或不完整，这主要和期初定单相关。比如盈利分析的数据将不完整， 和期初销售定单相关的盈利分析数据就丢失了。 不要低估这一点， 因为上线后而 看不到完整的报表会使不了解情况的领导们非常不高兴。 因此这个问题一定要在 使用前就明确说明。 切换期间拉长， 这不能完全说是一种缺点， 因为切换期拉长 其实分散了工作量也提高了成功率。 但是对于某些条件好的公司， 可能因为这一 点而选择更快的全面切换方法。 更多的系统设置，比如要设置两套物料移动类型， 一套是配合销售定单， 采购定单和生产定单的， 一套是独立的。 权限也需要做相 应的设置。 不过这个问题不大。 几个人的工作总好过几十上百个人的混乱。 总而 言之，对于实施困难大，定单执行周期较短的项目，考虑 FI-MM 方法会有不错 的效果15.并行和测试，培训的关系并行是一个非常困扰我国 ERP 实施的问题。我们曾研究过几种主要的实施 方法论( Methodology )，但是都没有发现关于并行的论述。从这个角度看，并 行不是一种理想的系统切换模式。 并行所造成的痛苦我们从李明的项目中都看到 了，但是为什么并行特别在我