第二篇工程项目组织PPT课件

1、本篇重点：本篇重点： 1.1.工程项目承发包模式和管理模式工程项目承发包模式和管理模式 2.2.工程项目组织结构工程项目组织结构 3.3.项目管理组织项目管理组织本篇难点：本篇难点： 1.1.工程项目承发包模式和管理模式工程项目承发包模式和管理模式 2.2.工程项目组织结构工程项目组织结构 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 第二篇第二篇 工程项目组织工程项目组织第1页/共118页1.1.概述概述2.2.工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则3.3.工程项目组织策划工程项目组织策划4.4.工程项目的资本结构工程项目的资本结构5.5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式6.6.工程项目管

2、理模式工程项目管理模式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织（一）（一） 工程项目组织策划工程项目组织策划第2页/共118页1）组织的基本概念 项目组织的概念：从事项目具体工作的组织，是由项目的行为主体构成的，项目组织的概念：从事项目具体工作的组织，是由项目的行为主体构成的，为完成特定项目任务而成立的一次性的临时组织。为完成特定项目任务而成立的一次性的临时组织。第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 1.概述概述第3页/共118页（1）组织的概念）组织的概念 组织是人们为了一定目标的实现而进行合组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组合子和协调，并具有一定边界的社会实理的组合子和协调，并具有一定

3、边界的社会实体。包括五层意思：体。包括五层意思： 组织是由人们组成的。组织是由人们组成的。 组织是有一定目标的；组织是有一定目标的； 组织是一个社会实体；组织是一个社会实体； 进行合理的组织和协调是指管理；进行合理的组织和协调是指管理； 一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 1.概述概述第4页/共118页 工程项目组织的基本形式工程项目组织的基本形式 为完成项目对象所必需的专业性工作任务为完成项目对象所必需的专业性工作任务 管理工作管理工作 战略决策层战略决策层 战略管理层战略管理层 项目管理层项目管理层 实施层

4、的项目管理实施层的项目管理第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 1.概述概述第5页/共118页2）工程项目组织的特殊性 具有目的性具有目的性 项目分解结构对项目组织结构影响很大项目分解结构对项目组织结构影响很大 项目组织是一次性的、临时的项目组织是一次性的、临时的 项目组织与企业组织之间有复杂的关系项目组织与企业组织之间有复杂的关系 工程项目内部存在各种形式的组织关系工程项目内部存在各种形式的组织关系 项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性、不稳定性项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性、不稳定性 项目的一次性和组织的可变性使项目难以形成统一的、共同的行为方式、项目的一次性和组织的可变

5、性使项目难以形成统一的、共同的行为方式、信仰和价值观信仰和价值观第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 1.概述概述第6页/共118页 项目组织与企业组织之间复杂的关系项目组织与企业组织之间复杂的关系 企业组织是长期的稳定的组织，项目组织成员依附于企业组织企业组织是长期的稳定的组织，项目组织成员依附于企业组织 项目和企业之间有一定的责权利关系项目和企业之间有一定的责权利关系 企业和项目之间及企业的多项目之间存在复杂的资源优化分配问题企业和项目之间及企业的多项目之间存在复杂的资源优化分配问题 企业管理系统和项目管理系统之间存在复杂的信息交往企业管理系统和项目管理系统之间存在复杂的信息交往 项目参加

6、者和部门通常具有项目和原部门的双重任务项目参加者和部门通常具有项目和原部门的双重任务第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 1.概述概述第7页/共118页 工程项目内部存在多种形式的组织关系工程项目内部存在多种形式的组织关系 专业和行政方面的关系专业和行政方面的关系 合同关系或由合同定义的管理关系合同关系或由合同定义的管理关系第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 1.概述概述第8页/共118页 项目组织是柔性组织 组织成员随着项目任务的承接、实施和完成进入和退出组织，或扮演不同角色组织成员随着项目任务的承接、实施和完成进入和退出组织，或扮演不同角色 采用不同的项目组织战略、承发包模式和管理模式，

7、则有不同的项目组织形式采用不同的项目组织战略、承发包模式和管理模式，则有不同的项目组织形式 在项目的不同阶段，不同层次的项目组织成员承担的任务不同在项目的不同阶段，不同层次的项目组织成员承担的任务不同第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 1.概述概述第9页/共118页 目标统一原则目标统一原则 责权利平衡原则责权利平衡原则 适用性和灵活性原则适用性和灵活性原则 组织制衡原则组织制衡原则 保证组织成员和责任的连续性和统一性保证组织成员和责任的连续性和统一性 减少管理层次，组织扁平化减少管理层次，组织扁平化 合理授权和分权合理授权和分权 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 2.工程项目组织的基本

8、原则工程项目组织的基本原则第10页/共118页1 1）目标统一原则目标统一原则 项目参加者应就总目标达成一致，形成共识项目参加者应就总目标达成一致，形成共识 在项目的设计、合同、计划和组织规则等文件中必须贯彻总目标在项目的设计、合同、计划和组织规则等文件中必须贯彻总目标 在项目的全过程中必须承认并顾及各方面的利益在项目的全过程中必须承认并顾及各方面的利益 ，是项目相关者各方满意，是项目相关者各方满意 为实现总目标，在项目的实施过程中必须有统一的指挥、统一的方针和政策为实现总目标，在项目的实施过程中必须有统一的指挥、统一的方针和政策、统一的管理规则统一的管理规则第二篇工程项目组织第二篇工程项目组

9、织 2.工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则第11页/共118页 2)2)责权利原则责权利原则 任何组织单元都应有相应的目标责任任何组织单元都应有相应的目标责任 权责对等权责对等 权力的制约权力的制约 组织成员各方责任和权力的制约关系复杂，责任和组织成员各方责任和权力的制约关系复杂，责任和权益时互为前提条件的权益时互为前提条件的 应通过合同、组织规则、保险、保函和奖励政策加应通过合同、组织规则、保险、保函和奖励政策加强组织各方的利益保护强组织各方的利益保护 按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终工按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励作成

10、果给予相应的报酬，或给予相应的奖励 公平地分配风险公平地分配风险第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 2.工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则第12页/共118页 3)3)适用性和灵活性原则适用性和灵活性原则 应确保项目组织结构适合项目的范围、组织规模、环境条件及业主的项目应确保项目组织结构适合项目的范围、组织规模、环境条件及业主的项目策略策略 项目组织应考虑原组织的特点，并与其适应项目组织应考虑原组织的特点，并与其适应 充分利用业主和项目管理者过去的项目管理经验，选择最合适的组织结构充分利用业主和项目管理者过去的项目管理经验，选择最合适的组织结构 项目组织要保持最小规模项目组织要保持

11、最小规模第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 2.工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则第13页/共118页 4)组织制衡原则组织制衡原则 权责分明权责分明 设置责任制衡和工作过程制衡设置责任制衡和工作过程制衡 通过组织结构、责任矩阵、合同、管理规程、管理信息系统保持组织界面通过组织结构、责任矩阵、合同、管理规程、管理信息系统保持组织界面的清晰的清晰 通过其他手段达到制衡通过其他手段达到制衡第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 2.工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则第14页/共118页5)5)保证组织成员和责任的连续性和统一性原则保证组织成员和责任的连续性和统一性原则 许多项目

12、管理工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责许多项目管理工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责 项目的主要承担者对工程的最终结果负责，使他的工作于项目的最终效益挂钩项目的主要承担者对工程的最终结果负责，使他的工作于项目的最终效益挂钩 防止责任的盲区防止责任的盲区 减少责任连环减少责任连环 尽量保证项目组织结构、人员、方针政策、组织规则和程序的稳定性尽量保证项目组织结构、人员、方针政策、组织规则和程序的稳定性第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 2.工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则第15页/共118页 6)6)减少管理层次、组织扁平化减少管理层次、组织扁平化 采用多层次组织结构的问

13、题采用多层次组织结构的问题 现代项目组织的现代信息技术的应用能够减少组织层次，使组织扁平化现代项目组织的现代信息技术的应用能够减少组织层次，使组织扁平化第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 2.工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则第16页/共118页第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 2.工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则第17页/共118页 7)7)合理授权和分权合理授权和分权 项目任何组织单元必须拥有相应的权力、手段和资源完成任务项目任何组织单元必须拥有相应的权力、手段和资源完成任务 项目组织在权力的分配方面应体现授权管理和分权管理项目组织在权力的分配方面应体现授权管理

14、和分权管理 授权和分权的原则授权和分权的原则第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 2.工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则第18页/共118页 授权和分权的原则授权和分权的原则 根据完成的任务和预期成果进行授权根据完成的任务和预期成果进行授权 根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务 采用适当的控制手段，确保恰当使用权力采用适当的控制手段，确保恰当使用权力 在组织中保持信息渠道的开放和畅通在组织中保持信息渠道的开放和畅通 鼓励多样性和创新鼓励多样性和创新 谨慎地进行授权谨慎地进行授权第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织 2.工程项目组织的

15、基本原则工程项目组织的基本原则第19页/共118页 1 1）工程项目组织策划过程）工程项目组织策划过程 进行项目目标分析，环境调查和制约条件分析，完成技术设计、项目进行项目目标分析，环境调查和制约条件分析，完成技术设计、项目范围确定和结构分解工作范围确定和结构分解工作 确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理面试总的确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理面试总的指导思想指导思想 涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作 涉及项目管理任务的组织工作涉及项目管理任务的组织工作 组织策划的结果：招标文件、合同文件和项目手册中的项目组织

16、结构组织策划的结果：招标文件、合同文件和项目手册中的项目组织结构图、项目管理规程和组织责任矩阵等图、项目管理规程和组织责任矩阵等第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.工程项目组织的策划工程项目组织的策划第20页/共118页项项目目组组织织策策划划过过程程第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.工程项目组织的策划工程项目组织的策划第21页/共118页 2 2）工程项目组织策划的依据工程项目组织策划的依据 业主方面业主方面 承包商方面承包商方面 工程方面工程方面 环境方面环境方面第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.工程项目组织的策划工程项目组织的策划第22页/共118页3 3）决定工程项目组

17、织的主要因素决定工程项目组织的主要因素 工程项目的资本结构工程项目的资本结构 承发包模式承发包模式 项目管理模式项目管理模式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.工程项目组织的策划工程项目组织的策划第23页/共118页1.1.工程项目资本结构的重要性工程项目资本结构的重要性 决定了项目的法律形式决定了项目的法律形式 决定了项目法人的形式和结构决定了项目法人的形式和结构 决定了项目投资各方在组织中的法律地位决定了项目投资各方在组织中的法律地位 在很大程度上决定了项目的组织形式和项目管在很大程度上决定了项目的组织形式和项目管理模式理模式 决定了工程建成后的经营管理权利和利益的分决定了工程建成后的

18、经营管理权利和利益的分配配第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织4.工程项目的资本结构工程项目的资本结构第24页/共118页2 2）工程项目资本结构的主要形式）工程项目资本结构的主要形式 独资独资 合资合资 项目融资项目融资 项目融资至少有项目发起人、项目公司、贷款方三方参加项目融资至少有项目发起人、项目公司、贷款方三方参加 项目融资的特点项目融资的特点 BOTBOT融资模式融资模式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织4.工程项目的资本结构工程项目的资本结构第25页/共118页3 3）项目资本结构多元化倾向项目资本结构多元化倾向 优势：优势： 完成一个企业难以独立承担的大型工程建设完成一个企业难

19、以独立承担的大型工程建设 降低和共担风险降低和共担风险 适宜商业化经营，提高运营效益适宜商业化经营，提高运营效益 相互制衡，防止腐败相互制衡，防止腐败 PFIPFI（Private-Finance-InitiativePrivate-Finance-Initiative）模式）模式 PPPPPP（Private-Public-PartnershipPrivate-Public-Partnership）模式）模式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织4.工程项目的资本结构工程项目的资本结构第26页/共118页1）概述概述 必须反映项目战略和企业战略，反映业主的经营指导方针和根本利益必须反映项目战略

20、和企业战略，反映业主的经营指导方针和根本利益 承发包模式决定与业主签约的承包商数量，决定项目组织结构的基本形式和管理模式，从根本上决定承发包模式决定与业主签约的承包商数量，决定项目组织结构的基本形式和管理模式，从根本上决定工程项目的组织关系工程项目的组织关系 工程承发包是实施项目的手段工程承发包是实施项目的手段 承发包模式属于工程承包的市场方式，需要市场的培育和逐步完善承发包模式属于工程承包的市场方式，需要市场的培育和逐步完善第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第27页/共118页工程项目中主要的承发包模式工程项目中主要的承发包模式 平行承发包平行承发包

21、 EPCEPC模式模式 介于上述两者之间的形式介于上述两者之间的形式 非代理型的非代理型的CMCM承包方式承包方式 风险型项目管理总承包风险型项目管理总承包5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织第28页/共118页 （1 1）要有利于投资控制；要有利于投资控制； （5 5）有利于整个工程的组织和协调有利于整个工程的组织和协调。 （2 2）有利于进度控制有利于进度控制； （4 4）有利于合同管理有利于合同管理；承发包模式的选用原则承发包模式的选用原则（3 3）有利于质量控制；有利于质量控制；第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承

22、发包模式第29页/共118页承承发发包包模模式式的的类类型型 平行承发包平行承发包 施工总承包施工总承包 施工总承包管理施工总承包管理 项目总承包项目总承包 项目总承包管理项目总承包管理 CM模式模式 Program Management Partnering2)2)建建设设项项目目承承发发包包的的基基本本模模式式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第30页/共118页业业 主主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位又称分别发包又称分别发包平行承发包模式平行承发包模式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发

23、包模式第31页/共118页平行承发包模式的特点平行承发包模式的特点 业主有大量的管理工作，管理太细业主有大量的管理工作，管理太细 业主必须负责各承包商的协调业主必须负责各承包商的协调 业主可以分阶段进行招标业主可以分阶段进行招标 设计和施工分离，优化积极性不高设计和施工分离，优化积极性不高 大型工程项目中，业主面对很多承包商，管理大型工程项目中，业主面对很多承包商，管理跨度太大，容易造成协调困难跨度太大，容易造成协调困难第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第32页/共118页EPC（Engineering-Procurement-Construction

24、） EngineeringEngineering不仅包括具体的设计工作不仅包括具体的设计工作（DesignDesign），而且可能包括整个建设工程内容），而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。策划和具体工作。 BuildBuild与与ConstructionConstruction的区别的区别 ProcurementProcurement材料与工程设备的采购完全材料与工程设备的采购完全由总承包单位负责由总承包单位负责。第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第33页/共11

25、8页EPCEPC模式的特征模式的特征 业主较为方便，事务性管理工作少业主较为方便，事务性管理工作少 承包商能将项目的实施和管理形成一个统一的承包商能将项目的实施和管理形成一个统一的系统系统 项目责任体系完备项目责任体系完备 业主仅提出总体要求，调动承包商的积极性和业主仅提出总体要求，调动承包商的积极性和创造性创造性 承包商的资信风险很大承包商的资信风险很大第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第34页/共118页介于两者之间的形式介于两者之间的形式 分别委托几个主要承包商分别委托几个主要承包商 设计设计施工总承包施工总承包 设计设计管理总承包管理总承包第二

26、篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第35页/共118页设计设计管理总承包管理总承包 业主签订设计加管理合同，由一个单位负责工业主签订设计加管理合同，由一个单位负责工程设计和项目管理。程设计和项目管理。 施工合同有两种形式：施工合同有两种形式： 施工承包商、供应商直接和业主签订合同（咨询合同）施工承包商、供应商直接和业主签订合同（咨询合同） 施工承包商、供应商直接和施工承包商、供应商直接和“设计设计管理管理”承包商签订合同（工程承包承包商签订合同（工程承包合同）合同）第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第36页/共11

27、8页非代理型的非代理型的CMCM承包方式承包方式 CMCM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第37页/共118页CMCM承包模式承包模式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第38页/共118页风险型风险型“项目管理总承包项目管理总承包” 项目管理公司直接与业主签订合同，接受整个项目管理公司直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合工程

28、施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。同。 项目管理公司承担工程承包的风险。项目管理公司承担工程承包的风险。第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织5.工程项目承发包模式工程项目承发包模式第39页/共118页 业主自行管理业主自行管理 业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位专门单位 业主将整个工程项目的管理工作以合同形式委业主将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去（代建制）托出去（代建制） 混合式的管理模式混合式的管理模式 代理型（代理型（CMCM）管理模式）管理模式 其他形式其他形式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工

29、程项目管理模式第40页/共118页业主方自行项目管理业主方自行项目管理总裁总裁 或或总经理总经理业主自己组业主自己组建的工程管建的工程管理班子理班子设 计 单设 计 单位位施 工 单施 工 单位位供 货 单供 货 单位位其 他 单其 他 单位位业主的其他职能业主的其他职能部门部门第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第41页/共118页业主将项目管理工作按照职能分别委托其他专门单位业主将项目管理工作按照职能分别委托其他专门单位 总裁 或 总经理 设计部 设计单位 施工单位 供货单位 其他职能部门 顾问机构 工程部 综合部 顾问机构 顾问机构 第二篇工程项目组织

30、第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第42页/共118页业主方以合同形式委托项目管理业主方以合同形式委托项目管理第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第43页/共118页混合式管理模式混合式管理模式 业主委派业主代表和监理工程师共同工作业主委派业主代表和监理工程师共同工作 英国英国NECNEC合同也属于混合式管理模式合同也属于混合式管理模式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第44页/共118页混合式管理模式混合式管理模式 总裁 或 总经理 业主自己组建的项目管理班子 设计单位 施工单位 供货单位 其他单位

31、 业主的其他职能部门 项目管理顾问机构 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第45页/共118页NECNEC合同确定的管理模式合同确定的管理模式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第46页/共118页CMCM承发包模式的概念承发包模式的概念：CMCM是英文是英文Construction ManagementConstruction Management的缩写的缩写 CMCM模式是由业主委托模式是由业主委托CMCM单位，以一个承包单位，以一个承包商的身份，采取商的身份，采取Fast TrackFast Track（快速路径法

32、）的（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用业主的合同通常采用“Cost PlusCost Plus”方式的这样方式的这样一种承发包模式。一种承发包模式。第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第47页/共118页CMCM承发包模式的合同结构承发包模式的合同结构： CM/Non-AgencyCM/Non-Agency （非代理型非代理型CMCM） CM/AgencyCM/Agency （代理型（代理型CMCM）

33、由由CMCM单位与分包商签约单位与分包商签约由业主直接与分包商签约由业主直接与分包商签约第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第48页/共118页两种两种CMCM模式的区别模式的区别：(1)(1)采用采用CM/Non-AgencyCM/Non-Agency模式，模式，CMCM单位承担的风险大于单位承担的风险大于CM/AgencyCM/Agency模式模式( (任何工程承包合同的签约者都将承担风险任何工程承包合同的签约者都将承担风险) )；(2)(2)采用采用CM/Non-AgencyCM/Non-Agency模式，模式，CMCM单位对分包商的控制强度大单位对分

34、包商的控制强度大于于CM/AgencyCM/Agency模式；模式；(3)(3)在在CM/Non-AgencyCM/Non-Agency模式中，模式中，CMCM单位要承担单位要承担GMP(GMP(保证最大工保证最大工程费用程费用) )，而，而CM/AgencyCM/Agency不承担不承担GMPGMP；(4)(4)两者合同条件的内容和组成有很大区别；两者合同条件的内容和组成有很大区别；(5)(5)在在CM/AgencyCM/Agency模式中，模式中，CMCM单位不向业主单独收取单位不向业主单独收取CMfee（CMCM单位的利润及风险费），而单位的利润及风险费），而CM/Non-AgencyC

35、M/Non-Agency要收要收CMfeeCMfee。两者合同价的构成有很大区别。两者合同价的构成有很大区别。第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第49页/共118页代理型代理型CMCM管理模式管理模式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第50页/共118页其他形式：其他形式： 由项目参加者的某牵头专业部门或单位负责项由项目参加者的某牵头专业部门或单位负责项目管理目管理 项目指挥部的形式项目指挥部的形式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织6.工程项目管理模式工程项目管理模式第51页/共118页1. 1. 工程项目中常见的组

36、织形式工程项目中常见的组织形式2. 2. 企业中的项目组织企业中的项目组织3. 3. 项目组织形式的选择项目组织形式的选择第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织（二）工程项目组织结构（二）工程项目组织结构第52页/共118页1 1）直线制组织结构）直线制组织结构 2 2）职能组织结构）职能组织结构 3 3）矩阵组织结构）矩阵组织结构 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织1.工程项目中常见的组织形式工程项目中常见的组织形式第53页/共118页B2C31B1AC21C12C11B3C32A第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织1）直线制组织结构）直线制组织结构第54页/共118页AB3B2B1C3C1

37、C4C2第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2）职能式组织结构）职能式组织结构第55页/共118页AX1X2X3Y1Y2Y3第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3）矩阵组织结构）矩阵组织结构第56页/共118页1 1）寄生式项目组织形式）寄生式项目组织形式2 2）独立式的项目组织形式）独立式的项目组织形式3 3）矩阵式组织形式）矩阵式组织形式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.企业中的项目组织企业中的项目组织第57页/共118页第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织1）寄生式项目组织形式）寄生式项目组织形式第58页/共118页1）寄生式项目组织形式 适用于偏向技术型的，对环境不敏感的项目适用

38、于偏向技术型的，对环境不敏感的项目 优点优点 1 1由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。织机构影响小。 2 2项目管理成本较低。项目管理成本较低。 3.3.项目组织设置比较灵活项目组织设置比较灵活 缺点缺点第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.企业中的项目组织企业中的项目组织第59页/共118页1）寄生式项目组织形寄生式项目组织形式式 缺点缺点 项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。责，项目目标无法保证。 由于项目由职能部门

39、负责，常常比较狭隘、不全面，由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标；而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标； 对环境变化的适应性差对环境变化的适应性差 项目管理作为人们的一项附带工作，它没有挑战性，项目管理作为人们的一项附带工作，它没有挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展的发展 存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和

40、有序的项目实施，无法危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。项目组织本身无力解决争执，必进行有效的控制。项目组织本身无力解决争执，必须由企业上层解决。须由企业上层解决。第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.企业中的项目组织企业中的项目组织第60页/共118页第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2）独立式的项目组织形式）独立式的项目组织形式第61页/共118页2 2）独立式项目组织形式独立式项目组织形式 适用于对环境特别敏感的、特大型的、持续时适用于对环境特别敏感的、特大型的、持续时间长、目标要求高的项目间长、目标要求高的项目 优点优点 缺点缺点第二篇工程项目组织第二篇工程

41、项目组织2.企业中的项目组织企业中的项目组织第62页/共118页第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3）矩阵式组织形式）矩阵式组织形式第63页/共118页3）矩阵式组织形式矩阵式组织形式 应用于企业同时承担多个项目实施和管理的情应用于企业同时承担多个项目实施和管理的情况况 优点优点 缺点缺点第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.企业中的项目组织企业中的项目组织第64页/共118页3 3）矩阵式组织形式矩阵式组织形式优点优点： 能够形成以项目任务为中心的管理，对环境变化有比较能够形成以项目任务为中心的管理，对环境变化有比较好的适应能力。好的适应能力。 由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡

42、地、节由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的约地、灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的职能部门人员和专门人才。职能部门人员和专门人才。 保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。发展，有了丰富的经验和阅历。 矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能 矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活矩阵组织结构、权力与责任关系趋

43、向于灵活 树立了以任务为中心的思想树立了以任务为中心的思想 工作有挑战性工作有挑战性 促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.企业中的项目组织企业中的项目组织第65页/共118页3 3）矩阵式组织形式矩阵式组织形式缺点缺点： 存在组织上的双重领导，双重职能，双层汇报关系，双存在组织上的双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面重的信息流、工作流和指令界面 信息处理量大，会议多，报告多信息处理量大，会议多，报告多 必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导必领具有足够数量的经过

44、培训的强有力的项目领导 由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源资源 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击产生冲击 需要很强的计划性与控制系统需要很强的计划性与控制系统第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.企业中的项目组织企业中的项目组织第66页/共118页3）矩阵式项目组织形式矩阵式项目组织形式第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.企业中的项目组织企业中的项目组织第67页/共118页1 1）项目组织形式选择的依据）项目组织形式选择的依据2 2）工程全寿命期组织形

45、式的演变）工程全寿命期组织形式的演变第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.项目组织形式的选择项目组织形式的选择第68页/共118页第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织1）项项目目组组织织形形式式选选择择的的依依据据3.项目组织形式的选择项目组织形式的选择第69页/共118页1）项目组织形式的选择依据）项目组织形式的选择依据 项目自身情况项目自身情况 企业组织情况，同时进行的项目数量及其在项目中承担企业组织情况，同时进行的项目数量及其在项目中承担的任务范围的任务范围 采用高效率、低成本的项目组织形式，有利于项目控制采用高效率、低成本的项目组织形式，有利于项目控制 使决策简便、快速使决策简便、快

46、速 同一企业的不同项目，采用矩阵式强弱程度不同，同一同一企业的不同项目，采用矩阵式强弱程度不同，同一项目不同管理职能，部门和项目上的权力分配不同项目不同管理职能，部门和项目上的权力分配不同 强矩阵式比弱矩阵式或平衡矩阵式更能确保项目目标的强矩阵式比弱矩阵式或平衡矩阵式更能确保项目目标的实现，比独立式更有效地使用资源和降低项目成本实现，比独立式更有效地使用资源和降低项目成本第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.项目组织形式的选择项目组织形式的选择第70页/共118页某高速公路项目构成 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.项目组织形式的选择项目组织形式的选择第71页/共118页直线制监理组织

47、形式 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.项目组织形式的选择项目组织形式的选择第72页/共118页第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织按子项分解的直线制监理组织形式按子项分解的直线制监理组织形式 第73页/共118页职能制监理组织形式 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.项目组织形式的选择项目组织形式的选择第74页/共118页第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织直线职能制监理组织形式直线职能制监理组织形式 第75页/共118页某高速公路B B段监理组织机构图 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织第76页/共118页矩阵制监理组织形式 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织第77页/共11

48、8页 施工企业部门控制式施工企业部门控制式 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织第78页/共118页施工单位的矩阵式施工单位的矩阵式 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织第79页/共118页施工单位的事业部施工单位的事业部式式 第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织第80页/共118页1.1.概述概述2.2.项目经理部项目经理部3.3.项目经理项目经理4.4.项目管理的社会化和专业化项目管理的社会化和专业化第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织（三）项目管理组织（三）项目管理组织第81页/共118页1）项目管理组织的概念）项目管理组织的概念 项目管理组织是由完成项目管理工作的人、单项目管理组织是由

49、完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。位、部门组织起来的群体。 广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种项目管理工作的人员、单位、部门组合起来的项目管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体群体 狭义的项目管理组织是指由业主委托或指定的狭义的项目管理组织是指由业主委托或指定的负责整个工程项目管理的项目经理部（或项目负责整个工程项目管理的项目经理部（或项目管理小组）管理小组）本课程含义本课程含义第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织1.概述概述第82页/共118页2）项目管理组织和项目组织的联系和区别）项目管理组织和项目组织的联系和区别对象对象工程项

50、目组织工程项目组织项目管理组织项目管理组织目标目标项目总目标项目总目标项目管理目标项目管理目标任务分解任务分解专业性工作，由专业性工作，由WBS表示表示职能型（成本、合同、资源等）管理工作职能型（成本、合同、资源等）管理工作主体主体业主、承包商、设计单位等业主、承包商、设计单位等项目经理和项目职能管理部门（人员）项目经理和项目职能管理部门（人员）组织关系组织关系主要为合同关系主要为合同关系协调与管理关系协调与管理关系组织实施方式组织实施方式工程承发包模式工程承发包模式项目管理模式项目管理模式组织类型组织类型专业型专业型职能型职能型任务分配方法任务分配方法合同、任务书合同、任务书责任矩阵、管理规

51、程责任矩阵、管理规程组织流程组织流程网络计划网络计划管理流程（如计划流程、合同管理流程等）管理流程（如计划流程、合同管理流程等）第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织1.概述概述第83页/共118页1 1）项目经理部的结构项目经理部的结构 中小型项目设项目管理小组 大型项目，设置一个管理集团（项目经理部或项目公司）第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.项目经理部项目经理部第84页/共118页1 1）项目经理部的结构项目经理部的结构第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.项目经理部项目经理部第85页/共118页2 2）项目经理部的运作项目经理部的运作 项目管理系统设计 项目管理组织计划 项目管理

52、团队的组建 项目管理组织的运作第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.项目经理部项目经理部第86页/共118页（1）项目管理系统设计项目管理系统设计 工程项目管理系统的作用 工程项目管理系统设计的特殊性过程管理 项目管理系统设计工作内容 确定工作范围，划分主要过程 构建系统结构（子系统构成） 分解项目管理工作，列明目录 管理工作流程设计 工作规范的制定 项目管理标准文件 项目管理手段和工具的应用第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.项目经理部项目经理部第87页/共118页（2 2）项目管理组织计划项目管理组织计划 为了满足项目管理的需要，对管理人员拟定的为了满足项目管理的需要，对管理人员拟定

53、的一整套需求、招聘、安置、报酬、培训、提升一整套需求、招聘、安置、报酬、培训、提升和考评等计划。和考评等计划。第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.项目经理部项目经理部第88页/共118页（3 3）项目管理团队的组建项目管理团队的组建 形成项目经理部形成项目经理部 项目管理人员培训要求项目管理人员培训要求 颁布项目管理规程，确定各个职能部门的人员并安排授权颁布项目管理规程，确定各个职能部门的人员并安排授权第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.项目经理部项目经理部第89页/共118页（4 4）项目管理组织的运作项目管理组织的运作 互相适应阶段互相适应阶段 规范化阶段规范化阶段 管理成效阶段管

54、理成效阶段 组织解散组织解散第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.项目经理部项目经理部第90页/共118页3 3）项目管理团队建设项目管理团队建设 有明确的共同目标有明确的共同目标 有合理的分工和合作有合理的分工和合作 创建适宜的工作环境创建适宜的工作环境 公平、公正处理事务公平、公正处理事务 有效的沟通有效的沟通 注重组织每个成员的发展注重组织每个成员的发展第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织2.项目经理部项目经理部第91页/共118页1 1）项目经理的作用项目经理的作用 作为业主的代理人提供专业化的服务作为业主的代理人提供专业化的服务 方便、简单、省事方便、简单、省事 业主可以获得高效益

55、的工程项目业主可以获得高效益的工程项目 促进项目管理工作的专业化促进项目管理工作的专业化 在合同双方之间起协调、平衡作用在合同双方之间起协调、平衡作用 保证业主能够及时获得合同所确定的合格工程，保保证业主能够及时获得合同所确定的合格工程，保护业主利益护业主利益 使承包商获得合同规定的合理报酬，保护承包商的使承包商获得合同规定的合理报酬，保护承包商的合法权益合法权益 从工程整体效益和社会效益的角度出发，客观公正从工程整体效益和社会效益的角度出发，客观公正地解释合同，处理工程事务地解释合同，处理工程事务第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.项目经理项目经理第92页/共118页2 2）现代工程项目

56、对项目经理的要求现代工程项目对项目经理的要求 项目经理的素质项目经理的素质 项目经理的能力项目经理的能力 项目经理的知识结构项目经理的知识结构第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.项目经理项目经理第93页/共118页（1 1）项目经理的素质项目经理的素质 使命感和社会责任感使命感和社会责任感 对业主、企业和其他相关者负有职业责任对业主、企业和其他相关者负有职业责任 创新精神、务实态度、勇于决策、勇于承担责任和风险创新精神、务实态度、勇于决策、勇于承担责任和风险 诚实可靠、讲究信用诚实可靠、讲究信用 任劳任怨，忠于职守任劳任怨，忠于职守 团队精神团队精神 只获得应得报酬只获得应得报酬第二篇工程

57、项目组织第二篇工程项目组织3.项目经理项目经理第94页/共118页（2 2）项目经理的能力项目经理的能力 成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力 沟通能力、激励能力沟通能力、激励能力 组织管理能力和冲突管理能力组织管理能力和冲突管理能力 语言表达能力语言表达能力 工程技术技能工程技术技能 综合能力综合能力第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.项目经理项目经理第95页/共118页（3 3）项目经理的知识结构项目经理的知识结构 大学以上的专业教育大学以上的专业教育 接受过项目管理的专门培训接受过项目管理的专门培训 综合、广博的知识面综合、广博的知识面第二篇工

58、程项目组织第二篇工程项目组织3.项目经理项目经理第96页/共118页3 3）工程项目经理的发展过程和特点工程项目经理的发展过程和特点 国际上工程承发包和项目管理者的演变国际上工程承发包和项目管理者的演变 建筑师作为工程项目经理的利弊建筑师作为工程项目经理的利弊 我国工程项目经理的状况我国工程项目经理的状况第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织3.项目经理项目经理第97页/共118页1 1）项目经理的任务定义项目经理的任务定义 业主与项目管理公司签订的项目管理合同业主与项目管理公司签订的项目管理合同 工程承包合同工程承包合同 业主对项目经理权力的限定业主对项目经理权力的限定第二篇工程项目组织第二篇

59、工程项目组织4.4.项目项目管理的社会化和专业化项目项目管理的社会化和专业化第98页/共118页2 2）项目管理的社会化项目管理的社会化（1）社会化项目管理的基本矛盾 承包合同赋予项目经理很大权力，但责任很少 项目经理与项目的成功直接相关，但他与工程最终经济效益无关 项目经理的公正性难以衡量 项目经理的工作难以量化定义，工作质量难以评价和考核第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织4.4.项目项目管理的社会化和专业化项目项目管理的社会化和专业化第99页/共118页2 2）项目管理的社会化项目管理的社会化 （2 2）推行社会化项目管理应注意的问题推行社会化项目管理应注意的问题 必须建立一整套管理和制

60、约的机制以发挥项目管理的优越性必须建立一整套管理和制约的机制以发挥项目管理的优越性 严格的项目经理资质考核、审查、批准制度严格的项目经理资质考核、审查、批准制度 项目管理工作应程序化、规范化和标准化项目管理工作应程序化、规范化和标准化 建立对项目经理工作的监督、评价、复议的社会机制建立对项目经理工作的监督、评价、复议的社会机制 项目管理公司内部应有完善的管理机制项目管理公司内部应有完善的管理机制第二篇工程项目组织第二篇工程项目组织4.4.项目项目管理的社会化和专业化项目项目管理的社会化和专业化第100页/共118页2 2）项目管理的社会化项目管理的社会化 业主委托项目管理公司，应注意的问题业主