HR主管不应对领导说的七句话

1、HR主管不应对领导说的七句话 “我已经超出预算了，而财年才刚刚开头。” 预算管理是HR们需要完成的最重要也是最紧迫的任务之一。但是，预算经常是颠倒过来制定的，到进行削减之前，很少有CFO或预算委员会的消息。因为固有的信息隔阂，这些削减可能会无意中影响到项目的进行。 在这种状况下，HR必需把得到的预算重新安排给这些项目。不幸的是，有时候就是没有钱。因为预算制定过程需要数月才能完成，被原来预算批准的项目有可能后来被终止，哪怕这些项目已经开头进行了即使是这样，也得不到支持这些项目应有的经费。 避免这种风险的一个方法就是把新项目的启动延期到财年的第二季度再开头。这种延迟让HR部门有时间把正在进行的项目

2、结束，并给了组织适应新技术的机会。而且，这样的做法保证了预算已经定案，预算的任何变动都不会影响项目进程。 “我们又需要更多的员工了。” 保持适当员工人数是满意企业运营的需求是一个永久没有终点的令人懊丧的循环。建议就是预先花些时间来对公司将来的组织架构需求做一个预估。设计一个组织系统的时候，就让它具备能力能够在面对调整时不需要再花费可观的时间或费用进行修改。 “这个项目并不能够带来可观的投资回报，但是我还是想进行它。” 在今日布满不确定的经济环境里，公司很难筹集到资金。没有人想听到这样的话：这个计划不能够带来很好的投资回报。当一个项目小组开头制定项目计划时，最让人关心的问题总是该项目能否在将来两

3、到三年内带来积极的效果。 不幸的是，项目小组经常对于投资回报率，以及它对于HR部门为项目区分优先次序工作的重要性缺乏透彻的理解。在打算哪些项目应当被推进，而哪些项目应当被重新考虑的时候，诸如折扣现金流和收入流等因素必需被考虑在内。一旦清晰了这个概念，并找到了很好的投资回报，确定项目优先次序的工作就变得顺当而且有效率了。 所以不管理搞培训项目还是流程改进项目，尽可能量化以便让领导看到回报。 “我们的节约费用的努力不如我们想象的那么成功。” 通常估计节约的费用是不简单的，但即便如此，它们对于决策还是特别重要的，HR专家们很少经过这方面的必要培训。而且，由于有些商业部门既没有时间也没有动力来参与HR

4、部门发起的节约费用的行动，就经常会产生额外的费用。由于这些原因，削减开支的抱负很简单变成泡影。 有一个牢靠的项目方法，包括一个获得节约经费的结构，对于解决这一问题特别重要。现在就应当用新的技术或解决方案来开发能够获得费用节约或增加收入的方法、流程和程序。或许这种动机能够影响商业单元和HR部门的行为，并加强这两部分之间的协作。 “因为我们没有应用KPI和BSC，因此我们绩效考核做得不好” 过于专业的说法只会把用户搞糊涂。记住，当HR需要的不仅是技术能力，还需要良好的沟通技巧。 作为一个商业伙伴，你必需象了解你的技术问题一样，尽可能多地了解收入是如何产生的，组织是如何运作管理的。读一个MBA学位或

5、者定期参与商业会议可以丰富这些学问。 同时，非HR管理人员了解一些HR的技术学问也是特别重要的，这使他们能够明白需求，利害关系，以及某个特定项目的潜在问题。你可以和管理人员一起工作来了解他们想知道多少技术细节。许多管理人员可能期望你越专业越好，而其他人只选择概要式的了解。在做了这样的打算以后，你需要相应地调整你的沟通风格。 “我们的文件被黑了，保密的数据被泄露到了网上。” 虽然技术已经渗透到我们生活里的全部的方面，许多组织还是没有意识到数据、基础架构和互联网的安全性对于他们有多重要。许多时候，安全性被认为是一张保险单，假如预算紧急，就可以被削减甚至被忽视。当危机产生，安全性成了优先级最高的任务

6、但是危害已经造成了。安全策略不仅在HR部门内应当人人重视，在整个公司内也应当如此。安全小组，尤其对于大型组织，是特别必要的。备份、灾难恢复和商业连贯性计划应当定期进行，以降低潜在的危急。事后做出反应和完全不知道应当做什么会在清除一个灾难，或者防止灾难发生方面有很大的不同。 “那些员工不知道我们正在如何努力地帮助他们。” HR在采用新管理方式的时候常常境况尴尬，因为他/她必需让最终用户相信这些工具能够给他们带来好处。能够带来生产力提高的技术，可能被怀疑会让有人丢掉工作。而且，权利、声望和掌握的利害关系都可能影响对于新技术需求的正确推断。由于这些原因，你可能会感到很懊丧。虽然你付出了许多努力，用户们对于你花了很大力气开发的工具仍旧会很抵触。 避免这种状况的最好的方法是多花点时间和员工在一起，向他们解释新方法带来的种种好处。许多大型的组织有正式的用户委员会或者用户理事会来处理这些问题。在许多状况下，假如是用户自己来领导这个委员会的话，成功率会大大提高，因为你能够直接听到来自用户的声音，这使你能够得到更多更有意义的建议，并能够帮助你和个