人力二级简答题汇总(2012年(

1、人力二级 简答题 归纳（2012年05串讲内容）第一章人力资源规划一、 组织设计的基本原则1、任务和目标原则；2、专业分工和协作的原则；3、有效管理幅度原则；4、集权和分权想结合原则;5、稳定性和适应性相结合原则。二、 组织结构设计的程序1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；1）企业环境。如复杂多变，应下放权力给中层；如稳定可控，则集权在领导手中。2）企业规模。规模小，组织可简单；规模大，工作量大，组织设计需相对复杂。3）企业战略目标。有什么样的战略就有什么样的组织结构。4）信息沟通。信息利用的效率。2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门；3、 为各个部

2、门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4、 将各个部门合并起来，形成特定的组织结构；5、 根据环境的变化不断的调整组织结构。三、 企业战略和组织结构的关系1、 组织结构的功能在于协调和分工，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。2、 企业不同的发展阶段，有不同的战略，应有对应的组织架构。1）增大数量战略。 在行业处于发展阶段， 只需要采取简单的结构或形式。2）扩大地区战略。行业进一步发展，为了把产品扩张到其它地区，要求相应职能结构。3）纵向整合战略。在行业增长后期，竞争激励，为减少压力，需纵向整合，要事业部制。4）多种经营战略。在行业成熟期，往往选择多元经营战略，要矩阵结构或经营单位结

3、构。四、 企业组织结构变革的程序1、 组织结构诊断1）组织结构调查（了解现状）A、工作岗位说明书；B 组织体系图；C 管理业务流程图；2）组织结构分析（明确关键职能，谁是核心）3）组织决策分析（谁来做各层次的决策）4）组织关系分析（组织中上下左右的关系）2、 实施结构变革1）提出若干改革方案供选择2）明确实施步骤和具体措施3、 组织结构评价1）评价分析评价组织变革效果和存在问题2）及时修正改革方案五、 企业组织结构整合的过程1、拟定目标阶段（预定整体组织目标）2、规划阶段（具体计划）3、互动阶段（执行阶段）4、控制阶段（适当的控制，确保目标达成）、现有企业组织结构整合的原因和方法1、 各部门间

4、经常出现冲突；2、 存在过多委员会；3、 高层管理部门屡屡充当下属部门冲突的裁判和调节者；4、 协调技能失灵，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调5、 如果现象不是很严重，整合可以在原有结构分解作局部调整，重点放在协调措施的改进。6、 如果十分严重，应按照结构分解的基本原则和要求进行重新结构分解，然后再进行整合。七、企业人力资源规划的环境1、外部环境1 ）经济环境（经济萧条，人工成本低，但企业人力需求少；经济繁荣，成本高，需求多）2 ）人口环境（本地区人口规模、劳动力队伍数量结构和质量）3 ）科技环境（科技进步，新技术新设备代替低技能的员工，需要更多高技能的员工）4）文化法律环境（跨地区跨国文化

5、影响，劳动就业制度、最低工资标准、社会保障制度等）2、内部环境1 ）企业的行业特征（所处的行业决定管理模式，如靠科技行业则需要创新性技术人才为主）2）企业的发展战略（如企业扩大生产规模或产业升级时会要求人力资源结构调整或升级）3 ）企业文化（好的企业文化，有利于员工稳定、做规划时稳定性就强一些）4）企业人力资源管理系统（人力相关管理制度对人员规划有重要影响）八、 制定企业人员规划的基本原则1、 确保人力资源需求原则。（人力资源的供给保障问题是人员规划中解决的核心问题）2、 和内外环境相适应原则3、和战略目标相适应原则4、保持适度流动性的原则（低流动性影响员工的积极性和创造性，高流动性造成人力损

6、耗）九、 制定企业人力资源规划的基本程序1、 调查、收集、整理设计企业战略和经营环境的信息。（收集信息）2、 了解企业现有人力资源状况，为预测做准备。（了解现状）3、在分析相关因素基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对人力资源供求进行预测。（这是人员规划中最困难也是最重要的工作）（预测未来）4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并且分别提出平衡的各政策措施。5、 人员规划的评价和修正。（评价修正）十、企业各类人员计划的编制1、人员配置计划2、人员需求计划3、 人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划（招聘费用、调配费用、奖励费用、其它非直接待遇的有关

7、费用）6、人力资源政策调整计划（招聘政策、绩效考评、薪酬政策、福利政策、激励政策、生涯）7、对风险进行评估并提出对策（例如招聘计划不顺利风险评估以及其相应的对策） 十一、人力资源需求预测的具体程序1、准备阶段1 ）构建人力资源预测系统2）预测环境和影响因素分析（swot 分析法、竞争五要素分析法）3）岗位分类4）资料采集和初步分析2、预测阶段1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编、以及是否符合任职资格要求；3）将上诉同解结果和部门管理人员讨论， 修正并得出现实的人力资源需求量；4）对预测期内退休人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得到未

8、来流失状况；5）根据企业发展战略规划以及工作量增长情况， 确定需要增加的工作岗位和人员数量；6 ）将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力需求量进行汇总计划，得整体。3、编制人员需求计划十二、人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法（凭经验感觉）2、描述法（对因素进行描述假设，推断需求）3、德尔菲法（专家轮番评估法） 十三、人力资源需求预测的定量方法1、 转换比率法（生产工 10 人，生产 100 吨钢铁；现要生产 500 吨，则需曾 40 名生产工人）2、 人员比率法（生产人员：管理人员=10:1 ;先生产人员增加至 100人，则需增加 9 管理人）3、趋势外推法（时间序列法，根据时

9、间变化的趋势具有连续性的原理）4、归回分析法（根据因果关系预测事物未来的发展趋势，也叫因果法）5、经济计量模型法（多因素、多影响、趋势预测判断）6、灰色预测模型法（本质也是经济计量模型）7、生产模型法（根据企业产出水品和资本总额来进行预测）8、马尔可夫法（分析过去人事变动规律，推断未来人事变动趋势和状态，转移概率矩阵）9、定员定额分析法（工作定额法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法）10、 计算机模拟法十四、人力资源供不应求的措施1、富余调空缺；2、培训和晋升；3、外部招聘；4、加班加点；5、招全日制临时工；6、招钟点工，7、招返聘退休者；8、提高生产率。十五、人力资源供大于求的

10、措施1、辞退绩效差员工；2、裁掉或合并臃肿机构；3、全员轮训，在培训岗上；4、劝一部分人另谋职业;5、培训技能开拓第三产业；6、减少工作时间，降低工资；7、 几个人合并做一件事，减少工时；8、放无薪假期。第二章招聘配置一、 员工素质测评的类型1、选拔性测评1）强调区分功能2）测评标准刚性3）测评过程强调客观4）测评指标具有灵活性5）结果体现为分数或等级2、开发性测评3、考核性测评1） 概括性（总结性测评、坚定性测评）2）结果要求有较高的信度和效度，结论有据可查；4、诊断性测评1 ）查找原因的测评内容十分精细，了解现状的测评内容全面广泛；2）结果不公开；3 ）有较强的系统性（步步深入，作出诊断）

11、二、 员工素质测评的主要原则1、客观测评和主观测评相结合2、定性测评和定量测评相结合3、静态测评和动态测评相结合（静态如问卷、测试等；动态如面试、评价中心等）4、素质测评和绩效测评相结合（素质包含德能识体，绩效是业绩实效）5、分项测评和综合测评相结合三、 员工素质测评量化的主要形式1、一次量化； （如 165cm）2、二次量化； （如 1 代表优秀）3、类别量化； （如 1 男 0 女）4、模糊量化； （民主型 0.6，专制型 0.2，中介型 0.2）5、顺序量化； （如 1 代表第一名）6、等距量化； （如 100、90、80）7、等比量化； （如 20、40、60）8、当量量化： （如权重

12、，自行设定）四、 测评标准体系的构成1、横向结构1）结构性要素（身体素质、心理素质）2）行为环境要素3） 工作绩效要素2、纵向结构1 ）测评目的2 ）测评内容3 ）测评目标4 ）测评指标五、 企业员工素质测评的具体实施1、准备阶段1）收集必要资料2 ）组织强有力的测评小组3 ）测评方案的制定A、确定被测评对象范围和测评目的B、设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准C 编制或修订员工素质能力测评的参照标准D、选择合理的测评方法（11 种方法、四个指标：效度、公平程度、实用性、成本） 实施阶段1）测评前动员 2）测评时间和环境选择 3）测评操作程序A、报告测评指导语（目的，不同，填表要求，举例

13、说明，保密反馈）B、具体操作（分单独操作和对比操作）C 回收测评数据2）晕轮效应 3）近因误差 4）感情效应 5）参评人员训练不足2 ）离散分析（标准差）3 ）相关分析（相关性）3 名）组建招聘团队 2、 员工初步筛选 3、 设计测评标准 4、 选择测评工具 面试的基本程序 面试的准备阶段1）制定面试指南（书面的指导方针）A、面试团队组建B、面试准备，如题题目、评价标准等C 面试提问的分工和顺序D、面试提问技巧E、面试评分办法2）准备面试问题2、3、4、六、1、七、1、2、3、4、测评结果调整 引起测评结果误差原因：1 ） 测评的指标体系和参照标准不够明确 结果处理的常用分析方法：1）集中趋势

14、分析（算术平均数、中位数）4 ）因素分析（因素乘积） 综合分析测评结果企业员工测评实施步骤（某公司营销经理A、确定岗位才能的构成和比重B、提出面试问题3）评估方式确定A、确定面试问题的评估方式和标准（给出标准答案或参考答案）4）培训面试考官面试的实施阶段1）关系建立阶段2）导入阶段3 ）核心阶段4 ）确认阶段面试的总结阶段1）综合面试结果2）面试结果反馈3）面试结果存档面试的评价阶段 面试的常见问题不要带个人偏见 &在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通员工招聘时应该注意的问题 简历不代表本人经验比学历重要重视求职者的性格特征发展潜力5、分析测评结果 6、作出最终决策4、让应聘者更多的

15、了解公司5、给应聘者更多表现机会6、注意高离职率的求职者7、关注能力超强的员工8、慎重做决定9、面试官注意自身形象十一、结构化面试问题的类型1、背景性问题（如在什么企业工作过）2、知识性问题（如问财务经理会计报表格式）3、思维性问题（你怎么看待大学教师兼职的问题）4、经验性问题（你过去做过哪些服务性质的工作）5、情境性问题（假如你现在是客服专员，你会怎么处理投诉）6、压力性问题（你好像不太适合做客服专员，你看呢？）7、行为性问题（指向关键胜任力，如你当时是如何处理客户投诉的？） 十二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建选拔性素质模型1）组建测评小组2 ）选优秀人员做测试样本3）样本测试

16、总结特征4）测评结果综合列出选拔性素质表5）将各个素质进行分级2、设计结构化面试提纲1）将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质2 ）找专家修改完善3 ）测试检验4）编写结构化面试大纲3、制定评分标准及等级评分表指标名称指标等级指标等级定义等级分数打分分析式思考D 级不太善于应变内外部环境变化-3C 级客观地应对环境变化-2B 级能够把握内外部环境变化-1A 级善于把握企业内外环境分析04、培训结构化面试考官1）具有专业知识2）丰富社会工作经验3）掌握测评技术4）良好个人品德5、结构化面试及评分6、决策十三、无领导小组讨论的优缺点优点：1、人际互动效应好2、被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易

17、于客观评价4、被评价者难以掩饰自己特点6、测评效率高缺点：1、题目的质量影响测评质量2、对评价者和测评标准要求高3、受同伴影响4、仍有伪装的可能十四、无领导小组讨论的实施步骤1、前期准备1）编制讨论题目2）设计评分表（10 个评价指标以内合适）3）编制计时表4）培训考官5 ）选定场地6）确定讨论小组（6-9 人一组）2、具体实施1）宣读指导语2 ）讨论阶段（观察发言者说了什么，怎么说，影响如何）3、评价总结1 ）参和程度2）影响力3 ）决策程序4）任务完成情况5）团队氛围及成员共鸣感十五、无领导小组题目设计的一般流程1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性（上网查查）4、向专家咨询（是否相关

18、，是否可以考察出）5、测试6、反馈、修改、完善第三章培训开发一、 培训规划的主要内容1、培训的目的（员工为什么要培训）2、培训的目标（员工培训应该达到什么目标）3、培训对象和内容（培训谁，培训什么）4、培训的范围（个人、基层、部门、企业四个层次）5、培训的规模（规模受人数、场所、性质、工具、费用影响）6、培训的时间（在什么时候安排培训）7、培训的地点（在哪里培训，车间、工作现场、培训中心、职业学校、微机房等）8、培训的费用（培训成本，要花多少钱）9、培训的方法（集中培训或分散培训，在职学习还是脱岗学习）10、 培训的教师（内部讲师外部讲师）11、 计划的实施（班主任或培训班负责人）二、 培训规

19、划的基本步骤1、培训需求分析2、工作岗位说明书3、工作任务分析4、培训内容排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准9、试验验证三、 教学计划的内容1、教学目标 2、课程设置 3、教学形式 4、教学环节 5、时间安排1、课程目标 2、课程内容 3、课程教材 4、教学模式 5、教学策略 6、课程评价 7、教学组织8、课程时间 9、课程空间 10、培训教师 11、学员五、 培训课程设计的程序1、培训项目计划 2、培训课程分析 3、信息和资料收集 4、课程模块设计5、课程内容确定 6、课程演练和试验 7、信息反馈和课程修订六、 聘请企业外部师资的优缺点优点：1、选择范围大，

20、可找到高质量师资2、带来新理念3、对学员吸引力大4、提升办学档次5、气氛好培训效果好缺点：1、讲师不了解企业，风险大2、费用成本高3、理论高实践少，效果有限4、讲师不了解学员，适用性差七、 内部师资的优缺点优点：1、了解企业和学员针对性强 2、容易跟学员沟通交流 3、费用成本低 4、培训易于控制缺点：1、不容易树立威望 2、选择范围小 3、内部讲师的局限性，难以提升高度八、 培训教师的选配标准1、具有专业理论知识 2、具有实操工作经验 3、具有良好的授课技巧 4、具有培训热情和教学愿望5、能熟练运用培训教材和工具 6、具有良好的沟通交流能力 7、能引导学员自我学习能力8、善于在课堂发现问题和解

21、决问题9、积累相关案例和资料 10、掌握相关的前沿知识九、 高层管理人员的培训方式1、高级研习班 2、研讨会 3、报告会 4、自学 5、企业间交流 6、热点案例研究 7、在职学历教育8、MBA9、EMBA 10、出国考察 11、业务进修十、接班人培训方式1、内部学习研讨会2、外部研讨班3、国内外工商管理学院进修4、到子公司实习5、三明治法综上所述十一、管理技能开发的基本模式1、在职开发（OJT2、替补训练（AB 角）3、短期学习（培训班）4、轮流任职（轮岗5、决策模拟（解决和处理问题方法训练）6、决策竞赛（对各种事件进行决策模拟设计）7、角色扮演（找两个人上台表演主管和员工，然后录像讨论分析）

22、8、敏感性训练（自由自在无拘无束的对话感受别人）9、跨文化管理训练十二、培训效果评估的基本步骤1、作出评估的的决定2、制定评估计划3、收集评估数据4、成本收益分析5、撰写评估报告6、反馈评估结果1）培训管理者，找出差距精益求精2）高层管理者，做相应觉得3 ）受训员工，激发学习热情4 ）学员主管，配合实践学习十三、培训成果层级体系及特点1、反应评估：满意度评估，课程结束时，培训单位负责，问卷调查、访谈、观察法等方式2、学习评估：知识、技能、态度、行为方式的掌握度，课程进行时和结束时，提问笔试等3、 行为评估：行为、态度的改变，培训后3-6 个月以后，学员主管评估，问卷、观察等；4、 结果评估：业

23、绩的变化影响，培训后6-12 个月以后， 学员公司主管，360、绩效指标等十四、五种培训成果的评估1、认知成果 2、技能成果 3、情感成果 4、绩效成果 5、投资回报率十五、培训效果定量评估方法1、问卷调查法1）明确问卷目的 2）设计问卷 3）测试问卷 4）正式调查 5）资料分析撰写报告2、访谈法1）明确你要访谈的对象2）设计访谈方案3）测试访谈方案4 ）全面实施5）资料分析撰写报告3、观察法（到实际工作岗位去观察学员，对比业绩变化）4、座谈法5、内省法6、笔试法1）确定培训目标2）起草测试题目3）选择测试题目 4）准备测试说明5）准备记分卡6 ）进行测验7）分析测验结果7、操作性测验8、行为

24、观察法十六、撰写培训评估报告的步骤1、导言（评估的实施背景、评估目的和性质、此前是否有过评估）2、概述评估实施的过程3、阐明评估的结果4、解释、评论评估结果5、附录（图表、问卷、原始资料）6、报告提要（要点概括）第四章绩效管理一、 效标的类别1、特征性效标 2、行为性效标 3、结果性效标二、 绩效考评的方法种类（20 种；5564）1、行为导向型（分主观、客观）2、结果导向型（目标管理法、绩效效标法、短文法、直接指标法、成绩记录、劳动定额法）3、综合型（图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法）三、 劳动定额法的具体实施步骤1、进行工作研究（工作方法、程序、动作等）2、进行时间研究

25、3、试运行后正式执行（可采取多种不同形式的劳动定额：工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定 额、服务定额、工作定额、计划定额、设计定额、现行定额、不变定额等）四、 评价中心技术的方法种类1、实务作业或套餐式练习（6）2、个人测验3、个人报告4、面谈评价5、自主式讨论6、管理游戏五、 绩效考评在使用过程中可能出现的误差（6+1）1、分布误差 1 ）宽厚误差 2）苛严误差 3 ）集中趋势2、晕轮误差3、优先或近期误差4、个人偏见（以对事物的主观偏见）5、 自我中心效应（以自我为衡量标准）1）对比偏差2 ）相似偏差6、后继效应7、绩效考评指标以及标准不清晰、不明确、不规范六、 绩效考评方法的

26、主要特点（或衡量指标）（6）1、经济性：成本高还是低2、可行性：是否简单易行，是否有操作性3、有效性：是否可靠实用有效4、准确性：测评结果误差大不大5、功能性：测评结果的使用多少6、开发性：是否可用于人力开发七、 绩效考评指标体系设计的方法（6）1、要素图示法 2、问卷调查法 3、个案研究法 4、面谈法 5、经验总结法 6、头脑风暴法八、 绩效考评指标体系设计的程序（步骤）以及原则：步骤：1、工作分析（岗位分析）。初步确定考评指标2、理论验证。根据设计原理和原则来验证3、指标调查、确定指标体系。4、进行必要的修改和调整原则：1、定量准确原则 2、先进合理原则 3、突出特点原则 4、简介扼要原则

27、九、绩效考评标准量表的分类（4）1、名称量表 2、等级量表 3、等距量表 4、比率量表十、选择关键绩效指标的原则1、整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性十一、确定工作产出的基本原则1、增值产出原则 2、客户导向原则 3、结果优先原则 4、设定权重原则 十二、提取关键绩效指标的方法1、目标分解法1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析2、关键分析法3、标杆基准法十三、提取关键绩效指标的步骤（5）1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考评指标（ SMART 原则，具体的、可达到、可衡量、现实的、时限性） 关键绩效指标分为数量指

28、标、质量指标、成本指标和时限指标四类3、提取的关键指标设定考评标准（先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平）4、审核关键绩效指标和标准1 ）工作产品是否最终产品2 ）多个考评者进行评价是否一致3）KPI 总和是否涵盖 80%4）指标和标准是否有操作性5）是否留有超越空间5、修改和完善关键绩效指标和标准十四、设定关键绩效指标常见问题和解决方法1、工作的产出项目过多问题举例：列出了 15-20 项工作产出解决办法：删除不符合、比较贡献率、合并同类项2、绩效指标不够健全问题举例：对某项产出可从质量数量时限几个方面衡量，但指标中仅给出了数量标准 解决办法：设定更全面、更深入、针对性更强的关键指标3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多问题举例：正确回答客户问题的比率解决办法：跟踪正确率比较难，改为跟踪错误率4、绩效标准缺乏超越空间、问题举例：绩效标准中使用0 错误率、100%、从不、总是、所有等指标解决办法：如果必须达到则保留，如果不是必须就修改，预留一定空间十五、360 度考评的维度、优点和缺点考评的维度：1、上级评价 2、下属评价 3、客户评价 4、