连锁超市生鲜农产品供应链成本管理研究

1、摘要“民以食为天，食以鲜为先”。生鲜农产品是居民除了粮食以为需求量最多、购买次数最多的商品，随着生活水平的提高和质量安全意识的增强，居民对绿色、安全、健康的呼声越来越高。为了购买安全的生鲜农产品，消费者越来越倾向于超市。而涉足生鲜农产品的超市都存在着诸如物流、管理等方面的问题。新鲜度和食品安全性是消费者购买生鲜农产品首先要考虑的因素，而基于连锁超市的生鲜农产品的供应链可以直接或通过农业联合体、经济人、生鲜农产品生产基地集中购买，减少中间环节，保证产品的新鲜和安全性。建立直接有效的流通渠道，真正符合生产者和消费者利益。为了促进连锁超市生鲜农产品经营的良性发展，满足消费者的需要，本文对国内外生鲜农

2、产品研究成功进行梳理，并提出符合我国现状的供应链成本管理方法。但 沃尔玛 从来都以合理的利润率决定价格，而非刻意低价。中国国内某些企业也一度把“低价策略”奉为圭臬，却成了价格战的牺牲品。 沃尔玛 “天天平价”的背后有一整套完善的物流管理系统。因为它的成本永远控制在最低，才得以保持“天天平价”。高效的物流配送体系是 沃尔玛 保持最大销售量和低成本的存货周转的核心竞争力。最终， 沃尔玛 放弃了通行的直接送货到商店的方式，创建了集中管理的配送中心。 沃尔玛 的供应商根据各分店的订单将货品送至 沃尔玛 的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。配送中心高度现代化，85%的商品都采用机

3、械处理，大大减少了人工处理商品的费用。沃尔玛 可以在全美范围内快速地送货，使 沃尔玛 各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作， 沃尔玛 85%的商品通过自己的配送中心运输，而竞争对手凯马特只有5%。结果是 沃尔玛 的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%3%，成为 沃尔玛 全年低价策略的坚实基石。国内的众多零售连锁商，大多通过压榨供货商的利益来赢利。如向供应商收取上架费、服务费等，也使供货商叫苦不迭。 沃尔玛 一直秉承着传统的“供应琏制胜”的理念。不向供应商收取上架费。因为 沃尔玛 绕开中间环节直接从供货商进货，就更加注意保护供应

4、商的利益以最短时间和供应商结账，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享 沃尔玛 的信息系统等，由此博得了供应商的信赖。但有业内人士对记者表示，在中国， 沃尔玛 对供应商的付款结算周期也在延长。在深圳，店面最初的铺货某些费用也要由供应商负责。此外， 沃尔玛 的惯常原则是避开中间环节从制造商处直接进货。而2002年9月， 沃尔玛 中国公司的高级总监艾文纳在厦门也和400多家中小型进出口贸易商洽谈合作事宜。 沃尔玛 把贸易商当成合作伙伴，依靠贸易商和制造商的亲密关系，以解决 沃尔玛 的采购问题。虽然，直购是 沃尔玛 的原则，但降低成本才是根本。如果 沃尔玛 单个搜寻制造商，采购成本会更高

5、。前几年的大卖场以单店生鲜区独立投资经营为特点，而规模较小的标准食品超市生鲜区的单店现场加工能力相对较差，但无论何种业态一旦连锁店铺数量增多，对后台生鲜加工配送环节的依赖会明显加强，整体投入产出效益和成本控制就成为决策者关注的焦点，解决办法就是建立生鲜加工配送中心，以此解决连锁经营状态下的生鲜区各种资源合理配置；同时在不影响生鲜区现场经营气氛的前提下，将原来生鲜区“前店后场”形式中的加工环节和销售环节适当剥离开来，把分散在各个店铺中的加工成本控制和核算等一系列管理难题向后台的“生鲜加工配送中心”转移集中，这样一方面可以大大简化生鲜卖场销售管理；另一方面在“生鲜加工配送中心”的产品加工可以采用工

6、业生产管理手段，对产品开发、验收标准把握、品质和成本控制、门店库存控制等一系列管理环节具有很大的推动作用由此可见生鲜加工配送中心建设越来越成为从整体上控制生鲜经营成本重要步骤，也是规模经营下迫切需要解决的战略问题永辉模式：彪悍的成本控制与供应链管理2011年10月27日 来源：经理人/大众证券报 责任编辑：zhangshaoling三农直通车综合报道：中国老百姓最常去的购物场所，就是小摊小贩云集的农贸市场；第一便宜，第二新鲜。2001年诞生于福州市的永辉超市(601933)，把门店开在了农贸市场附近，以“生鲜产品”作为独特定位，打造了一种兼具农贸市场和现代超市双重优点的连锁超市模式，手法与竞争

7、对手截然不同！彪悍的成本控制让农产品进超市，难度不大，为什么只有永辉能把它做成一种商业模式？秘诀无他，就是把生鲜卖得比农贸市场还便宜。2004年，苏果、家乐福等国内外超市都先后尝试过“生鲜超市”，但因为迷信“优质就要优价，环境也得体现价值”，都以失败而告终。在永辉超市里，营业面积最大、位置最佳的区域是“生鲜区”，它把粮食、蔬菜、水果，肉禽、水产等近3000多种农产品作为主营产品，并且对陈列台、灯光照明、保鲜设备，称量工具等进行全面改造升级。超市作为流通企业，低价就意味低运营成本。永辉的生鲜买手团队功不可没。这个700人的专业化队伍打造的“生鲜研发中心”，掌握了全国各地的生鲜价格，生产周期等信息

8、，从而可以根据生鲜产品生产与消费的时间差、地域差和反季节性，在全国设计最优的采购方案进行调节性采购，保持对农贸市场的品种和价格优势。这个团队还负责永辉在全国的20多个种植业合作基地，倡导“田间定制、订单农业”。在福建建瓯市，永辉提供500万元专项资金，垫付给农民购买肥料和种子；收购时，如果丰收就按保底价收购，如果欠收则按市场价收购。这既能保证供应的稳定，也能最大限度地减少中间环节，降低物流、仓储和损耗的成本，保持价格优势。强大的供应链管理作为超市行业生鲜产品经营的典范，永辉的成功之道在于对“农改超”模式的探索，并致力于打造一个全面且细致的“农改超”经营体系，提升在整个行业的不可复制的竞争力。公

9、司已经形成一套完整、顺畅的门店经营流程，对流程中各个环节精益求精，从而掌握超市行业至为重要的优势，即需求式供应链管理优势。其中至关重要的有以下三个环节，而最为称道的就是公司独特的采购体系。采购体系：生鲜直采与服装包销。公司在生鲜经营方面具备绝对优势，这主要来自于公司强大的采购体系。截止2010年6月，公司共有采购人员1405人，其中生鲜采购员超过了700人。公司采购优势就在于采购员与上游供应商的关系，不仅只是就返点、账期等进行谈判，更要认真研究商品的来源和属性，从源头直接采购，将商品的价格与消费者需求紧密结合，从而形成了公司特有的采购模式。目前公司的直采比例高达76%，远远高于行业平均水平，高

10、直采比例与高毛利率直接相关，同时，直采规模加大也利于缩小商品与农贸市场之间的价差，因此这也成为了公司盈利能力方面无可比拟的竞争优势。另外公司服装品类的经营改变了传统的联营扣点模式，采取定制包销的方式，做到全国统采，从而进一步提升了公司毛利率。公司的采购体系成为未来发展的核心竞争力。物流配送：紧跟区域扩张步伐。在全国性门店布点过程中物流配送水平更加凸显，公司也十分注重物流体系的建设，将物流配送体系与门店的扩张互相结合，进一步提升公司的作业流程效率及规模经济效应。卖场营运管理：精细化与高效的信息系统。公司在实施门店外埠扩张的战略之前，已经对门店的运营管理进行了高度标准化，不断分析、总结门店管理的经

11、验和成功之处，力求各个环节的细致与精益求精。公司目前形成了842万字的生鲜采购手册，内容涉及数千种商品品性描述、产区分布、采购谈判、分拣技术、仓储环节等方面的描述；800万字的内部流程控制手册，使库存商品损耗率降至最低（2007-2009年损耗率分别为0.23%、0.25%和0.27%），远低于行业平均水平。信息系统的建设方面，公司已经与多家知名软件公司合作，在采购、会员管理、物流、销售、财务辅助核算、办公自动化、员工管理等方面逐步实现了全面的信息化。未来公司将与IBM进行咨询合作，进一步规划公司的信息化系统，实现商品、资金以及信息的综合化管理，提升管理绩效，节约管理成本。改进我国超市生鲜农产

12、品供应链管理的对策我国超市生鲜农产品经营不理想,甚至有的超市无利可图,这当然在一定程度上与生活水平与消费习惯有关,但更主要的原因是没有形成较完善的供应链体系,以至超市经营生鲜农产品成本较高,同时在价格、品质、新鲜度、品种等方面又达不到应有标准。所以对超市生鲜农产品供应链管理存在的问题、进行认真的分析研究已是十分必要。一、超市生鲜农产品供应链管理的障碍因素据了解超市生鲜农产品采购人员为降低成本、保证效率付出了巨大努力,但真正把生鲜农产品供应链管理作为一个项目进行开发与实施的超市并不多。那是因为实践中有不少力量在阻碍供应链管理。这些障碍因素主要体现在产品特性、技术支持、营销与竞争、组织成熟度这四个

13、方面。、产品特性。各类农产品所具有的共同要求是时效性,与工业品物流的准时性相比,生鲜农产品的时效性要求源于产品本身的易腐特性,这一特点限制了采购半径而季节性特性是源于蔬菜水果等产品的生物生产周期属性,一旦到了成熟季节,就会形成大批量的供给,很难控制上市的节奏,因此很难配合超市的均衡经营与采购计划生鲜农产品的地域性特性使得某些产品只在特定产地才有供货。这三方面的产品特性,使得超市在产品开发、供应商优选上受到很大限制。、技术支持。生鲜农产品进超市的物流过程包括运输、包装、装卸搬运、储存、流通加工、配送等环节,每一个环节都面临着技术保证及管理优化的问题。而缺乏技术有效支持的重要原因是中国目前还没有建

14、立起严密的、从生产到消费的农产品质量安全与管理体系。这些技术与管理上的障碍,使得生鲜农产品的供应链管理很难发挥其效能。、营销与竞争。营销与竞争方面的障碍主要表现在四个方面,一是信息的缺乏。农产品的生产是分散在千家万户的,供给方面的信息常常是零散和不准确的,而消费终端顾客的需求信息也很难直接到达生产者。二是农产品价格的频繁波动。这使得各个环节之间就价格和利益的谈判而导致的高昂交易成本大大降低了供应链管理的效率。三是与传统农贸市场的竞争使得超市经营生鲜农产品的利润空间大大降低。四是苛刻的供应商交易协定,供应商进人超市难。、组织成熟度。实施供应链管理需要参与供应链的组织具有较高的成熟度,或者说比较规

15、范。在生鲜农产品流通领域,生产者,特别是小农,很难被纳人到超市的供应链管理系统中。农户经营的小规模和市场行为能力的不健全与总量上高比例供给的现实,使得小规模农户与超市之间存在着高昂的交易成本。除此以外,目前中国市场上还缺乏专业化水准较高的物流服务商,现代化的配送中心发展也不快。可以认为,生鲜配送体系的缺乏是生鲜供应链管理的一个障碍因素。二、改进超市生鲜农产品供应链管理的对策、提高生鲜农产品供应链管理的信息交换技术。理想的供应链管理模式应建立在信息互连基础上。提高生鲜农产品供应链管理中各参与者之间信息交换的技术可以帮助超市与生鲜农产品供应商或下游顾客之间的交易、流程和信息管理。例如支持超市向供应商实现电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款的全面监控,并提供了精确的订货、发货、验收和结算数据,减少了购销企业之间的摩擦和错误。同时还有功能强大的评估功能,方便超市管理者评估和发掘最好的供应商。生鲜农产品供应链条上各参与者之间畅通、准确的信息流交换,可以降低运营成本,帮助提高供应链管理的水平,并加速发展。、超市要运用现代化信息管理技术分析消费者行为,实现生鲜供应链生产推动型向需求拉动型转变,以此指导超市生鲜的采购、销售服务和整体经营,在