简论激励理论在企业管理实践中的运用

1、简论激励理论在企业管理实践中的运用摘要；激励是管理上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，作为领导管理者，为了实现既定管 理目标，就更加需要激励全体成员，以充分调动人们的积极性和创造性。在当今国内外企业竞争激烈的情 况下，企业为了生存和发展，必须不断提高自己的竞争能力，最大限度地激励全体员工，充分挖掘人力资 源的内在潜力，促使更多的人自觉自愿地去为实现企业目标而奋斗。在各种各样的激励方法中，本文将着 重讨论企业管理实践中最常用且最有效的薪酬激励。关键词；激励、薪酬激励、强化激励、目标激励、企业管理、激励步骤一、激励理论概述（一）激励的含义激励指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人

2、有一股内在的动力，向所期望 口标前进的心理过程。也就是激发人的行为，推动人的行为，调动人的积极性，就是让人们 自觉自愿地、努力地工作，并创造好的绩效。因此，它的心理根据就是人的行为过程。激励 的心理过程就是人的行为的心理过程。行为的基本心理过程：需要内心紧张动机一 行为目标满足紧张消除人的行为是由动机支配的，动机是由需耍引起的，行为的方向 是寻求目标，满足需要。因此他是生产力中最活跃的因素，激励也就成为管理中的最重要的 课题之一。（二）激励的特点有被激励的人；激励人有从事某种活动的内在的愿望和动机，而产生这种动机的原因是 需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是同定不变的，

3、这种积极 性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作 绩效上判断。（三）激励的作用1. 激励可以吸引所需要的人才加入组织，壮大组织的力量；2. 激励可以使员工最大限度地发挥其技术和才能，实现组织的目标，提高生产率；3. 激励可以进一步激发员工的创造性，提高企业在竞争中的优势。二、三种激励的常用有效方法（）薪酬激励尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，述冇其他物质 激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。 金业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而 是关

4、注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。1、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学、冇效激励的情况下，人的潜能只 能发挥出20-30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所 以金业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而 薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种冇效的激励手 段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效杲，如杲能够真止 发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理

5、的重要组成部分，它对捉高企业的竞争力冇着 不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来 努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心口屮，薪酬不仅仅是自己 的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，英至还 代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为 企业激励机制屮一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够 从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通 过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的

6、晋升，在这个过 程中，员工会体验到曲于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的 工作创造性。客观、公止、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展, 又能保证员工从薪酬屮获得经济上、心理上的满足，冇利于捉高企业员工的积极性。2、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系在长期的管理实践屮，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累吋间很短，再加之 企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛 盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个fi的：第一是提供具有市场竞争力的薪 酬，以吸引冇才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部

7、各岗位的相对价值; 第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖 赏达到激励员工的口的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情， 而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市 场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素z，其配置也必然要符合市场 经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流 动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关 键因索。企业能

8、否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬 标准时必须要考虑木地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及木地区同行业的市场平均薪 酬水平，尽量使企业的薪酬具冇竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。3、加强企业薪酬的对内公平研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个 人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能 鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重耍。在现 实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对 内公平，不同部门之间或同一个部

9、门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小, 也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人 之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业 薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的 岗位评价(job evaluation),针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识 和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所 在。企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只冇根据自身特点建立合理的 薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励

10、作用。薪酬结构设计的冃标是要让员工所获得薪酬额 与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位z间的晋升或降级冇了量化的考核数 据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面， 这样才能较好发挥薪酬的激励作用。综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还 有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用 的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的 直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付 的方式不同，会取得不同的激励效果

11、。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨 的管理艺术。（二）强化激励所谓强化激励，是指对人们的某种行为给予肯定和奖励，使z巩固和发扬光大，或者对 某种行为给予否定和惩罚，使之减弱和消退的过程。前者称为正强化，后者称为负强化。一般来说，把正、负强化的理论运用于企业管理之中，往往表现为对员工的奖励与惩罚 和表彰与批评。对正确的行为，有成绩的工作，例如提高了产品质量，超额完成了生产指标, 提出了合理化建议，进行了技术革新，有创造发明，全出勤，工作认真，都应予以肯定和奖 励。反z, 切不利于生产和工作的行为造成了失误，耍酌情给予惩罚。所以，在企业管理 屮，必须根据强化激励的理论实行奖励与惩罚相

12、结合的办法。但现在冇些心理学家都倾向于 少用惩罚，甚至否定惩罚的作用。他们认为惩罚如果处理不好，会引起消极作用，甚至会发 生许多坏作用。也有的心理学家认为，惩罚只能暂吋地停止不好的行为，不能导致好的行为, 相反，它却使员工在心理上造成恐慌或损伤，产生一种对抗的情绪，甚至对领导采取欺骗隐 瞒的手段来逃避惩罚。（三）目标激励目标是人们活动所追求的预期结果，即人们为什么要从事某一活动，从事该活动后期望 达到的成就或结果。人是有意识的动物，在行动前总是按照自己的意图并对自己的行动提出 一定的目标，如果没有被意识道德意愿，没有所期望的目标，那么他的行动将是盲目的或一 事无成。而人们的工作积极性或努力程度

13、又与从事有意义的活动的价值大小有关，当人们看 到了明确的奖惩目标，认识到自己努力后能够实现获奖或避免惩罚的可能性是，这个目标便 会起着较强的激励作用。激励目标的制定决定激励工作的方向，同时也向领导者和工作者提 出了要求和期望一领导者不仅要考虑激励“是什么”，还要考虑怎样创造环境促使职工达到 它；工作者不仅应明片为了达到激励目标的要求应该“做什么”，而且要考虑“怎样做”。一 个单位只有确立明确科学的激励目标，才能保证系统的运转的止常和畅通。目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机，以调动人的积极性。目标激励的作用 通常表现在两个方面。其一，经过努力，口标实现的可能性越大，人们就越感到有信心，激

14、励作用也就越强。 因此在企业管理的过程中，要不断为员工设立可以看到的、在短时间内经过努力可以达到的 目标。如果目标定得太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。其二，目标效价即目标实施后满足个人需要的价值越大，社会意义越大，就越能鼓舞人 心，激励的作用就越强；当人们受到富有挑战性的目标刺激时，就会迸发出极大的工作热情, 特别是事业心很强的人，愿意接受挑战。口标提出来以后，管理者要协助下属制定详细的实 施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。三、激励的步骤（-）双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等, 同吋向员工阐明组织的口标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬

15、内容、绩效考核标准和行为 规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如具分的表达岀 来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。（二）各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素 质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方 式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。（三）阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判， 以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员 工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个

16、季度或半年等。（四）年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工耍配合管理人员对自己的 工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的 评价°（五）比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其 他可比的人进行比较，以及与口己的过去相比较，看一看口己从工作中所得到的奖酬是否满 意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管 理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将 中断。（六）激励的评价反馈。激励作为对人们的一种行为评价，它能在满足人的需要，调动积极 性、培养和开发创造力，培养良好的道德和精神，提高人的素质，促进人的全面发展。为了 保证激励的科学性和冇效性，在实施奖惩前必须首先考虑制定奖惩评价机制，只冇这样才能 使人们的行动有方向，检查有依据，评比有标准。1 .激励标准是对人们实践经验的总结。在制定激励标准吋，要先冋顾和总结-下历史经验， 这样在借鉴经验的基础上，结合实际情况，才能制定出科学、正确的激励标准。2. 根据实践发展不断完善。事物是不断运动、变化、发展的，激励标准也必须根据变化了的 实践不断调整和修正，才能更好地发挥激励作用，跟上时代发展的需要。3. 尽量做到量化。虽然，我们都