经典管理理论和管理定律

1、经典管理理论和管理定律精品快线之管理企业管理的发展，首先是一部管理理论发展史，正是管理理论的不断创新，推动着企业管 理实践的深刻变化。最近，哈佛商业评论杂志评出了上世纪以来最具影响力的管理思 想，也正是这些管理思想构成了现代企业管理般重要的柱石科基本体系。最具影响力的管理思想一一建立公司治理机制企业核心竞争力业务流程再造区分管理者和领导者产业结构分析法：“五力模型”以客户为屮心沟通以人为本平衡计分卡一、建立公司治理机制人公司管理层拥有的权力可以分成两类一是与公司的口常运营和财务动作相关的权力；二是决定利 润在股东中如何分配的权力。后者实际上使管理层拥有了可以侵害股东财产权的能力。美国著名法学家

2、 和政治家小阿道夫们尔在1927年发表的文章管理层的权力和股东财产屮指出，公司管理层的管 理权经过急剧膨胀后，已侵入到所有权的领域。一方而，管理层拥有的权力儿乎变成了绝对权力，而另 一方面由于尚缺乏成熟的控制手段来制约这种权力，所以有必要硏究管理层权力的性质及其赖以生存的 基础，同时找岀限制这种权力的手段，以免权力的滥用会破坏整个投资体系。文中表述的管理权和所有 权分离的观点是对经理人控制理论的首次系统性的分析，成为伯尔留给人们的一项宝贵遗产。二、金业核心竟争力“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，美国企业战略管理专家哈默尔(gary hamel)和普 拉哈拉德(c.k.prahalad

3、)在他们所著的公司的核心竞争力中指出“核心竞争力是在一个组织内部 经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。形彖地说, 一家多元化经营的企业好比一棵人树，核心产品是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客 所需要的最终产品，而支撑着所有这一切的止是核心竞争力。核心竞争力能够为用户提供根本性的好处 或效用，如索尼公司的核心能力是“迷你化”它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极 高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。核心竞争力是竞争对手难以模仿和复制的，能为 企业带来超过平均水平的利润和长期的竞争优势。培育核心竞争力是企业经营战略的

4、核心内容和企业发展壮大的关键，环顾世界知名跨国公司，无一 例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。三、-业务流程再造迄今为止，人类历史上还没冇任何一种管理思想和方法，能够像业务流程再造那样，在短短不到 10年时间，就被全球各国企业家理论界一致肯定并迅速应用。业务流程再造是美国麻省理工学院教授 迈克尔哈默(michael hammer)等人在20世纪90年代提出的，其定义是对企业的业务流程进行根木 性地再思考和彻底性再设计，从而使金业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。业务流程再造之所以能够在这么短的吋间内被全球企业界和理论界一致肯定和应用，就因为它不像 以往的一些管理思想或方法，

5、只照顾到某些关系人，而忽视乃至牺牲另一些关系人，它是-种能兼顾到 股东、经理人、消费者、供应者等关系人的管理思想和方法。通过対流程的重新设计，可使企业更加迅 速和灵活地应对市场变化，激发和增进企业的竞争力。各国企业，尤其是全球财富500强企业，无 不着手进行业务流程再造，福特汽车、at&t、ibm等越来越多的企业成功地实施了这一思想。四、区分管理者和领导者管理者和领导者是非常不同的两类人，在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，两者都截然不 同。亚伯拉罕扎莱兹尼克(arbaham zaleznik)在1977年发表的管理者与领导者有何不同，提出 了管理者少领导者的区別，为商界领导人提供

6、了重要的教训和指导。在任何人机构屮，这两种人都是需要的，管理人才能让机构顺利运作而领袖人物则是为机构制定长 远的方向和h标。不幸的是，现今的大公司仅仅是培养前者的一片沃土，但对后者却不是正因为如此, 获得持续成功的背示往往紧跟着丧失活力的危险。在这篇荣获麦肯锡奖的文章屮，作者描述了有些企业 为了培养领袖苗子的成长所需要的个人关系而建立的“导师体制”。五、产业结构分析法：“五力”模型企业战略的冃标是要在行业中找到口己的位置，在推动产业竞争的5种作用力而前成功地捍卫口 己，或者能够影响这些作用力朝冇利于自身的方向发展。哈佛商学院的教授迈克尔波特(michael e. porter)在其奠基z作竞争

7、作用力如何塑造战略一文中提出了以下观点。他认为，一个疔业的竞争状态取决于五大作用力：(1)供应方的议价能力：(2)购买方的议价能力: (3)新入侵者的威胁；(4)替代产品或服务的威胁；(5)现有企业间的竞争。这些作用力的合力决定 了该行业最终的盈利潜力。文章指出，公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业屮最具有吸引 力的竞争位置。该文从动态的竞争作用力角度，通过对产业结构的解析，找到了一种预见企业经济活动 价值的方法，为企业战略的价值创造能力提供了可靠的基础。六、以客户为屮心推销的重心是卖方的需要，而营销的重心是买方的需耍。推销一心想的是把产品卖illi,而营销则 是通过产品的创造、运送和

8、消费的整个过程，去满足客户的需要。西奥多莱维特(theodore levitt) 的成名作营销愆视症被认为是营销理论史上的一个重耍里程碑，文章提出的“以客户为中心”这一 主题，今犬己是营销学的常识。在这篇文章中，莱维特指出，产品只是消费者达到h的的手段，消费的最终口的是要满足某种筋求 和欲望。如果企业把经营重点放在产品上；而不是消费者的需求上，必将会失败。莱维持视客户为企业 资产的思想对后來的企业能力理论产生了重要影响。一般认为，在20世纪50至60年代，以金业为 屮心的推销观念开始向以消费者为屮心的营销观念转儿，营销短视症是促成这种转变的重要文章上七、沟通以人为木沟通的一大障碍是人们总是喜欢

9、评价他人。如果学会以理解为基础的“倾听”，人们就能减少评价 冲动，极大地改善沟通的效果。美国著名心理学家卡尔罗杰斯(carl r.rogers )与哈佛商学院教授罗特利斯伯格 (f.j.rocthlisbcrgcr )合作的文章沟通障碍与沟通途径，从沟通的介度诠释了企业员工为“社会人” 的需求，为企业提供了通过改善沟通來提高生产效率的途径。他们认为，最大障碍是不善于倾听，有效 沟通的关键是把对方作为有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地倾听。如今，学习“倾听”成为 管理教育必不可少的一环，与这篇文章的彩响有关。八、平衡计分卡、平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩的指标;在平衡计

10、分卡指标体系屮引入 了很多非财务指标，如顾客满意度、产品服务质量、员工满意度、团队精神、管理有效性、研发投入、 技术标准、市场份额等，对财务指标进行了补充，它能帮助战略实施人员明确公司的财务、客户、内部 管理、学习与创新4个方面的内在因果关系，从而实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均 衡。平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰(robert s.kaplan)教授和一家咨询公司的总裁人卫诺 顿(davdp.norton)在平衡计分卡：化战略为行动中指出的，哈佛商业评论将平衡计分r评为 75年来最具彫响力的管理学说之一，财富排名最前的10()()家公司中55%以上已经实施了平衡计分 卡。

11、深入浅出的管理定律一一彼得定律二八定律水桶定律马太定律零和游戏定律手表定律帕金森定律奥卡姆剃刀定律一、彼得定律每个组织都是由各种不同的职位、等级和阶层的排列所组成；每个人都隶属于其中的一级。彼得定 律是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现彖研究后得出的一个结论在各种组织中，由于 习惯对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到英不称积的地位。彼得定律 也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜 任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。对一个组织而言;一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组

12、织的人浮于事、 效率低下，导致平庸者出人头地，企业发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的 企业员工晋升机制；不能因为某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一 级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可 以胜任的岗位。不耍把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式；应建立更冇效的奖励机制，更多地以加薪、 休假等方式作为奖励手段。二、二八定律1897年，意大利经济学家帕列托对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现社会的绝 人部分所得和财富部集屮在少数人手里，而其他绝人部分人只拥有少量的社会财富。这种不平衡性

13、在社 会、经济及生活屮无处不在这就是二八定律，即8()%的结果(产出、酬劳)，往往源于20%的原因(投 入、努力)。习惯上，我们往往认为所有顾客都一样重要所有生意、每-种产品和每一分利润都一样好，都必须 付出相同的努力。而二八定律恰恰指出了在原因和结果、投入和产出、努力和报酬z间存在的这样一种 典型的不平衡现象20%的产品或客户，占了约&)%的营业额20%的产品和顾客，主导着企业8()%的 获利。二八定律告诉我们，不要平均地分析、处理、看待问题，企业在经营和管理中耍抓住关键的少数 要找出那些能给企业带来80%利润，总最却仅仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果。三、水桶定律

14、水桶定律是指，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可 能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定了整个组织的 水平。那块短木板是组织屮有用的一部分，只不过比具他部分差一些，伤不能把它们当成烂苹果扔掉。 强弱只是相对而言的；无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的 瓶颈，就不得不有所动作。四、马太定律新约马太福音中冇这样一个故事，一个国工交给三个仆人每人一锭银了，吩咐他们去做生意, 三个什人回来后，第一个仆人说主人，你交给我一锭银子我已赚了 10锭。于是国王奖励了他10座城 邑。第二个体人报告说我

15、已赚了 5锭。于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说“主人，你 给我的一锭银子，我一直包在手巾里存著怕丢失，一直没有拿出來。”于是国王命令将第三个仆人的一 锭银子也赏给笫一个仆人，并且说“凡是少的，就连他所有的，也要在过來。凡是多的；还要给他，让 他多多益善。”这就是马太定律，它反映了当今社会屮存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太定律告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。 当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收 益。如果没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回

16、报。五、零和游戏定律零和游戏是指在一项游戏中，游戏者有输有赢，一方面所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为 零。零和游戏定律之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面有与“零和游戏”类似的 局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪人类在经丿力了两次世界人战、经 济的高速增长、科技进步、全球一体化以及ri益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双 赢”观念所取代。人们开始认识到，“利己”不一定耍建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大 欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方耍有真诚合作的楮神和勇气，在 合作中不要耍小聪明，不耍总想占

17、別人的小便宜，要遵守游戏规则，否则，“双赢”的局面就不可能出 现，最终吃亏的还是合作者自己。六、手表定律手表定律是指一个人冇一只手表时，可以知道现在是儿点钟，而当他同时拥冇两只手表时却无法确 定。两只手表并不能告诉更准确的吋间，反而会让看表的人失去对准确吋间的信心。手表定律在企业经 营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能 同时设置两个不同的h标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适 从。七、帕金森定律英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律的书。他在 收屮阐述了机构人员膨胀的原因及示果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是屮请退职，把位 了让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为 自己的对手看來只冇笫三条路最适宜。于星，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号 施令，因为他们不会对自己的权利构成威胁。而两个助于既然无能；就上行下效，再为自己找两个更 加无能的助手