绩效管理＝目标+沟通

1、绩效管理=目标+沟通任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，1大i为只有通 过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的fi标与员工的价值创造结合起来，通 过绩效管理來评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观 准确的依据。通过绩效管理來实现企业的战略和经营冃标。另外，通过绩效管理, 企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起來，真正让“选、育、用、留"四大 支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于： 绩效管理的主要fi标是改进与提升个人、团队和组织绩效；绩效考核是绩效管理 中的一个坏节，其主要口的是通过绩效评估发现经营管理中的问题

2、，找到改进点, 形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个r的而开 展的。要达成绩效管理的冃标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全 员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原i大i。人力资 源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管 理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用的自c 的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们 不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资 源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管 理

3、人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的 人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对 公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工， 更好的发挥hr专业价值。了解了这些公司的绩效管理开展起來就不会再是如何复杂。实际上绩效管理 作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序 化，可以用四个字來涵盖它:标+沟通雹通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面 等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；通过过程中上下级 围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题

4、、不断纠偏、客观评价、实 现共赢。各级管理者是h己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须耍做 的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务j绩效管理的结果真实地反 映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需耍齐级管理者遵循 既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即 是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理小，有三条原则：1、公开、公正、公平。2、口标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可；完成口 标的过程由下而上。3、沟通、辅导、评价、激励。为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：第一步：绩效计划设定绩效口标实践

5、证明，标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有h标确立了, 管理者才淸楚如何进行有效管理，员工才明口怎么做才是符合公司和部门的要 求。绩效管理是服务于公司战略的，所以首先耍明确公司的战略h标与任务是什 么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的 口标，然后将公司的口标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟 通和协商的基础上确立员工的绩效口标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都 应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标标（kpi）及相 应的考核h标值构成。每个管理者确立绩效口标，需耍将上级分解下来的h标在部门内部各岗位和 人员z间进行分解

6、和落实。例如需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个 方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与口标。其小指标大家都知道，一 般用kpi来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的h标值和权重，才能 真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时耍 注意指标不仅要关注结果（产出），也关注流程（过程），不仅关注收益增长， 也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑kpi：1、来源于职位应承担的责任2、来源于部门总口标，体现出该职位对总口标的贡献。3、来源于业务流程最终口标，体现出该职位对流程终点的支持。kpi要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合smart原则: 即“

7、具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的''五项标准。述要明确的一点是，绩效口标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人 力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接 管理者就是这个单位的第一绩效负责人。绩效口标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效口标制定绩效 周期内各项工作任务和口标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作 跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累 变得自然而简单。第二步：绩效辅导业绩辅导的沟通绩效口标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅 导，实现绩效n标。绩效辅导

8、是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效h 标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。绩效辅导过程小，管理者需要做以下工作？1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；2、了解员工工作过程小遇到的障碍与问题；3、帮助员工清除工作的障碍；4、提供员工所需要的专业知识和技能培训；5、提供必要的资源支持和智力帮助；6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；绩效沟通时管理者可采取以下方式：1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；4、设计各类工作模板

9、，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；5、非正式的沟通；6、当岀现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给 予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。 在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员 工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道血一味姑息， 不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能 力提高和职业发展毫无益处。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效 管理的整个始终，需要持续不断地进行。因

10、此，绩效辅导也是贯穿整个绩效h标 达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习 惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更 是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。第三步：绩效考核绩效评价的沟通在绩效口标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者 与下屈应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前而的绩效h标设 定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础, 员工的考核已不需要管理者费心h圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和h 己开始制定的口标去对比，员工自己决定

11、了自己的考核结果。员工工作做的怎么 样在绩效h标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素 决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正 即可。第四步：绩效反馈绩效改进的沟通绩效反馈面谈沟通应注意到：1、建立与维护彼此间的信任；2、淸楚的说明面谈的口的；3、鼓励下屈说话，认真倾听；4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；6、着眼于未来而非过去；7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。绩效管理的口的z是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈小，管理者 有必要借助绩效诊断箱，对下属h标的完成情况进行诊断，

12、其h的是耍找出可能 妨碍被考核者实现绩效口的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。i般从四个 方面进行分析：1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产岀？哪些知识不足？如何弥补?2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产岀？如何弥补？3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产岀？员工为什么会存在态 度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产岀？能改善吗？怎样 改善？绩效反馈结果主要应用在以下方面:1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配分配挂钩，持 续表现优秀或表现较差述应与职位调整、薪酬升降联系起来。2、要制定岀下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划z 小，我们称z为绩效改进项。3、