实体书店变革

1、实体书店变革传统图书业存在人才偏斜问题，上游即作者与版社相对其它行业而言人才是充裕的，然而终端即实体书店缺乏人才。在网络书店等新兴模式尚未出现时，部分书店一直以来通过品种覆盖等经营方式也能取得不错的经济和社会效益，然伴随新行业模式-网路书店等之兴起，实体书店缺乏人才的弊端便被充分暴露出来，一个接一片地倒下，成为网路书店的垫脚石，存活下来的都不容易，要么独具特性，要么勉力支撑，要么东拉西扯，要么身居偏远兼而有之。局面混乱，笔者身心陷在其中，四下黑黑，在求索，集这些文字出来，想同志者共鸣。长期看出去，人类个体个性将更加伸展，生产和需求将更加多元化， 伴随电脑及其互联的普及，网路书店的销售方式将更符

2、合未来的人类生活方式，它的市场将越来越深广， 销售时间和空间将越来越长大。然就大局而言，网络书店与实体书店是相互补充之关系，各具特性。网络书店不可能侵吞整个市场，因为人类意愿之自由造就了多元之生命、生活趋向，网络销售作为某一范围的单一选择满足不了此趋向之要求。实体书店必须看到自己的生存空间在哪里，并发掘新空间，才能长久存在并延续。基本而言，网络书店是大家伙， 实体书店是小家伙，工具是开放的，小家伙必须也能够利用大家伙的工具，在自己的地盘儿甚至大家伙的地盘儿，抛开大家伙能做的事情，去做大家伙做不到的事情。大家伙正在做的事情是什么？优点是什么？不足是什么？未来怎么做?大家伙在做什么？就本土范围，图

3、书业是较符合长尾理论的一个行业，品种自古至今多，需求自古至今多，在软硬条件较为成熟后，网络书店这个大家伙就出现了，以低廉成本连接多元生产和需求，从而造就出一个头尾兼顾、持久成长的大市场，并依托这个市场去连带开发 其它市场。优点是什么？必须承认的一点是， 网络书店繁荣了图书市场， 为许多读者提供了实体书店所 无法提供的丰富品种，并且价格较低，同时也支持了部分作者与版社， 以崭新的商业模式为 老旧行业作出了榜样，提供了新思路，也威胁了部分同行。不足是什么？网络书店是具备新经济思维的一群人物主持的，本质上是工具性企业， 即利用新工具简单连接生产与需求。前期为扎稳脚跟，在乎更多的一定是利益， 这段时间

4、内竞争是残酷的，价格是其最具杀伤力的武器；发展期会逐渐意识到图书业之特性，从而自我变化，也吸纳图书业原有人才， 慢慢地不再那么赤裸裸了， 但终归是商人，一旦从图书市场中发现了其它的市场空间，本性便驱逐它们扑了上去。时至今日，网络书店基本就是几个书城简单叠加后的虚拟存在，好几十万品种基本上是粗放分类，搜索器、连带推荐与少数评论更多是作用于有一定经验的成熟读者，对于多元化读者而言，这些引导与指示过于单一和虚浮了，智能化、情感化程度不够。从精神需求这一角度出发，作者与读者的连接，其真实是一种缘分，网络书店作为中间人，太粗大了，功利化太强了。未来怎么做？ 一个较成熟的网络书店应当是当当、豆瓣、淘宝的结

5、合体，在此，大量作者和读者彼此构成虚拟又真实之繁复立体网络，网络书店隐退幕后，负责平台维护与交易达成， 从中抽取一定的费用作为自己的成本、费用和利税空间。小家伙以前和现在做什么？不足是什么？优点是什么？未来怎么做？相对于网络书店而言，实体书店因为物理空间的限制都算是小家伙。前些日子，与朋友争论，传统实体书店于它日是否可行？在笔者的思想范围里，传统实体书店因为人才的缺乏，其旧有模式过于粗放机械，在行业变革的时代，旧有操作模式必须被扬弃，实体书店必须从相关各领域引进人才，打造出新的愿景、思维和团队，方能生存并一代代延续。未有网络书店之前，一般的实体书店经营模式基本上是以品种扩充与店面扩张为主，如此

6、粗放操作，长期就会积累出大量库存， 卖的不如积的多，销售数据不少，但利润空间总是狭小， 员工薪资总是无法提高，人才总是难以引进，弓I进又留不住，自己培养的也总在流失。继而网络书店出现，将实体书店的人才弊端更加充分地暴露出来。现在网络书店还处于发展期， 其经营模式基本上也是粗放的，所以实体书店应当充分利用这个空挡，直切进去，首先精细起来，巩固自己的旧有市场并开拓新的市场。然而真实的实体书店现阶段在做什么呢？一部分在等关门大吉，一部分局限在旧模式下挣 扎，一部分在求新求变，因为书店是人的小范围群集，上述情形应当在各个实体书店不同程 度存在，更加剧了矛盾的复杂性。小家伙的优点是什么呢？实体书店的优点

7、在于其小， 一旦意识到未来方向就能较迅速变革，而且其背后存在长久以来默默支持的一个本地读者群。未来怎么做？这个未来是有期限的， 区域内存在诸多实体书店和网络书店的竞争， 网络书店的崛起已无可 阻挡，实体书店从整个行业来看是存在萎缩趋向的， 然就单个实体书店而言， 为什么就不能 通过这次考验响当当站立起来呢？为什么就不能做到其它实体书店萎缩而我在成长呢？关键之处还是要去琢磨行业的特殊性，并能把握行业变化的脉向。图书业与其它行业相比，它是文化产业，它具备社会意义，它能通过影响读者而影响整个地 区，它能影响文化传承与文化创新。目前，存在几个错误的认识倾向。一是过于强调意义，而不顾利益；一是过于强调利

8、益，而 不顾意义。然就真实而言，意义和利益自作者著书至读者购书，一直都在一起，同时发生同 时存在，不可能在获得利益以后再去追求意义，因为意义已然伴随利益发生，没得回追。笔 者很无奈于一些将图书纯粹当为商品的同业人，大部分不懂书、不懂作者、不懂读者，这便是人的问题，这便是实体书店的一般情形，强行将意义与利益分割，在利益面前忘乎所以， 在意义面前愁眉苦脸。无论业内人怎样说辞，图书业的意义已经伴随我们的行为而发生。还有一个错误认识。做书店赚不了钱，赚不了大钱。书店为什么不能赚钱？为什么不能赚大 钱？这里存在几个错误的思维前提， 赚钱就损害意义，赚大钱就来路不正。 请问假如通过卖书不能赚钱，为什么当当

9、、卓越还来掺合？它们傻么？是因为行业里的人太老化和陈旧了， 大把现有和周边的市场空间不会也不能发掘，人家实在忍不住了。等人家真刀真枪过来了， 我们能招架多久？该怎样招架？该怎样和它们打交道？怎样向它们学习？它们的依据是什 么？怎样吸取它们的优势？怎样共生共赢？怎样开拓我们的新市场？以后整行业该往哪里 去？许许多多的问题在脑子里缠绕，却很难在行业内找到相应文字，假如有思索和回答， 为什么难以接触，或许这个行业仍在旧梦昏睡呢。实体书店传统图书业务精细化围绕以下几个主题进行。 其一、备货。根据行业现有资源和自己区域读者一般属性与特性，确定书种类别范围与数量，主抓范围内与跨界的重要作者与重要书籍，配合

10、以其它特色作者与书籍。必须抛弃传统全品种覆盖读者 之操作模式，全品种覆盖模式太粗放，难以控制库存，书店人员也很难掌握，必须把握一个 节奏在，即以书店与读者的接纳能力及其增长幅度为主要依据，不能十万品种买回来，大家都不会上架，都傻眼，稀里糊涂摆上去，读者看了眼花恶心，肯定就完蛋了。其二、上架。书架必须体现阅读的时间与空间属性，即读者读书有其历史过程与着落点，书籍陈列必须从读者角度出发，以符合读者阅读为基本原则。上架很有学问，应当细化到品种与品种之间的关联度。其三、添书、补书、退书。添书以社会变化为主要判断依据，如社会变化、新兴学科等。补书以动销品种为主要判断依据，具体数量以动销品种分析所反映之本

11、地读者阅读倾向为依 据。退书以动销品种和库存临界为主要判断依据，部分可全退，部分保留少量复本即可。其四、围绕本地读者倾向与图书内容组织主题书架与相关活动。主题书架的营销实质是依据内容将书籍打包销售， 从而增多销售机会并加速资金周转， 主题 建设是否长久，是否符合本地读者实际需求， 是否能在维护的基础上不断更新内容， 是相当 考验书店人员水平的。相关活动可涉及类别讲座、 读书会等，以培养阅读风气为主要目的，并不能次次皆以实际销售为目标，过于商业化、功利化的活动不能做，一定会伤害到书店氛围。其五、宣传推荐与读者介入经营。宣传推荐围绕本地读者阅读倾向进行，以打造本地区的畅销书、常销书为主要目标。读者

12、介入经营，生产和消费皆以读者为中心，采用各种方式让读者不同范围内参与经营，可以使读者与书店关系更紧密，生产和消费的连接更顺畅，经营成本更低廉。实体书店应当去打造自己地区范围的畅销书、常销书和动销书，几百万人读同一本书的时代就要过去了， 一个人读几十、几百种书的时代就要来临，书店应当站在时代前面去发现去创 造去引导，这几十、几百种书不仅是很大的一个市场，更会成为未来社会的文化根基，许多读者的几十、几百种书会形成交叉，交叉点便是畅销书、常销书，其它各点便是动销书，畅 销书是本店销售的头，常销书是本店销售的腰，动销书是本店销售的长尾，假如能做到头尾 兼顾并全盘动销，实体书店的传统业务那可真是做活了，

13、不仅能赚不少钱，更是本地一座生命化的继承性的精神家园。以上是思考网络书店经营依据所得出的文字， 网络书店的市场范围之广决定了它要成为市场 范围内读者的精神家园还有很长的一段路要走， 在其没有多元化生命化之前， 实体书店存在 巨大的本地市场空间。选择品种、宣传推荐、主题书架借鉴了网络书店的过滤器与搜集器， 读者介入经营借鉴了豆瓣、 维基的规模协作， 相关活动则是实体书店的优势， 能提供网络书 店所不能提供的附加值。实体书店经营品种以外的各类图书， 及备货量不足的图书， 便是网络书店的市场， 如此便能 结成互补之关系。进一步而言，实体书店如何开发新市场呢？ 于此，实体书店应跳出图书的框架，整合各方

14、面资源，创建模糊联盟，共同协作，在文化产 业范围内寻找各自适合的市场。其一，文化店。本地区的作者、 读者， 相关文化企事业政府单位都是合作对象， 文化产业在和平年代有许多 操作模式， 涉及当地人群生活的方方面面， 实体书店既可以引进书籍以外的外来作品， 也可 以将本地特性作品通过各种渠道送出去， 于此要摆脱书店的思维局限， 而应把自己定位为文 化店， 依托书店积累的客户资源，去开发本地的或外地的新市场， 借鉴网络书店经验， 互联 网在此便是开拓新市场的一个利器。其二，学习店。 对于读者而言，读书多源自学习之需要，因为社会在变化、行业在变化、家庭在变化，如果 不能坚持学习，生命生活的人际动作就会

15、遇到现实的强大阻碍，书籍中蕴涵的情感、知识、 体验可以帮助人们清醒自觉地应对变化， 实体书店必须抓住此点， 将自己转型为一个学习店， 整合内外各方面资源， 不仅策划举办面向一般读者的长期学习活动， 也策划举办面向各种单 位的学习活动。实体书店的一切运作， 包括书籍业务的精细化与新市场的开拓， 其核心是什么？需要怎样的 一群人来实施呢？它们应当如何组织在一起呢？实体书店有没有现成的这样一批人呢？没 有该如何引进何培养呢？不少年轻人对书店很向往， 认为在书店里工作可以接触到很多好书， 可以学到很多， 事实却 正相反，大部分实体书店都被做成了超市， 死解 20/80 原则（图书与其它行业经营产品相比

16、， 最突出的一个方面就是其内容深广， 丰富的品种涵盖实际生命、 生活的方方面面， 众多读者 阅读需求的成长变化与社会形势的变迁构成了一个复杂变动的外部市场，死解20/80 原则，便无法看到市场的动态变化， 更无法发掘出新市场， 在新经济时代， 必须砸碎 20/80 的束缚， 一个卓然独立的实体书店必不遵循貌似合理的 20/80 原则），一线员工被形形色色的制度框 架束缚，每天好像机器人一样工作， 面对最富含意义的书籍， 工作方式却是最死板的， 如此 一来，从读者到书店管理者的信息流通渠道便被关闭了， 管理者不可能天天站在那儿和读者 打交道，它在忙什么：怎么完善制度，怎么奖惩，怎么铺品种，怎么严

17、格管理，让员工执行 指令比机器人还有效率。一步步紧密相连，实体书店陷入了死循环。实体书店的一切运作， 包括书籍业务的精细化与新市场的开拓都必须围绕一个核心进行，这个核心便是读者阅读与文化需求，无论组织架构、制度安排，都必须围绕这个核心进行，一间书店应当是本地读者的书店，而不是某个人的书店，组织架构和制度安排应当围绕读者进 行，而不应当围绕某个业务流程或某个人进行。实体书店需要的人是爱书懂书懂作者懂读者的人，爱书是基础条件，懂书懂作者懂读者都可以在后续工作中慢慢学到，因为书籍的集群与开放性质，所以就需要一群相处融洽，能持续学习、不断创新的爱书懂书懂作者懂读者的人，来构成无数通路连接丰富作品与丰富

18、读者。这群人怎么组织在一起呢？这便是实体书店的组织架构，其核心已确定，即读者阅读与文化需求，为保证读者阅读与文 化需求能够充分及时地得以实现，这个组织必须是水平的， 组织内的团体必须是被适当授权的，以保证信息的完整顺畅传达与问题的及时合理处置，在此过程中，读者阅读与文化需求被最大程度的满足，书店的意义与利益也就最大程度的得以实现了，具体的组织架构应打破以往的垂直管理模式， 依据书店经营书籍范畴与人员特长和兴趣，将一线工作人员合理分组构成营销团队，并与采购等其它业务挂钩，赋予其管理范围内之一切权限（折扣、策划、宣 传、奖惩等等）以及必要的采购建议权， 原先总领一切之店长或经理负责指导，并在各团队

19、 间协调，帮助解决跨团队事宜。一切工作的开展，各团队都围绕已确定之核心进行，通过最大满足本地读者阅读与文化需求而造就意义并收获利益。定期或不定期举行团队内部会议、 团队间会议、店面会议、店间会议，相互协调，相互学习。如开拓新市场，必要设置与各团 队相联系的临时专门团队处理前期问题，待新市场稳固后，根据具体情况对组织进行重新架构。组织架构确定以后再进行制度建设，水平组织架构的本性是赋予团队权利，许其自我管理， 使书店生命化、多元化，故制度建设应以团队间协调与整体书店活动规范为着重点，应以原则性规定为主，如强调书店的共同愿景，如何建设学习型组织等等。大部分实体书店是没有这样一群人的，解放前的生活书