月度绩效考核管理制度.

1、 绩效管理制度第一节 指导思想1、重视部门间的协作配合，加强公司层面团队建设的同时，强调各部门内员工主观能动性的发挥。2、绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创造性、积极性。3、强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通，通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工作绩效，最终达到企业和员工共同成长的目的。第二节 适用范围静安集团全体单位、员工。未转正的员工不在此适用范围内，按试用期考核进行。第三节 各单位职责投资集团及各子集团成立绩效管理委员会,运营管理中心及各子集团总裁办/综合管理部为绩效管理部门。绩效管理中各方职责如下：单位职责备注投资集团绩效管理委员会1、

2、确定投资集团绩效管理体系2、 审核各级绩效管理方案3、 对投资集团中、高管人员及各子集团负责人进行考核子集团绩效管理委员会1、 执行投资集团绩效管理体系及方案2、 审核确定集团职能部门及子公司年度、月度计划模版3、 审核集团职能部门及子公司年度、月度计划4、 对集团中高层及各子公司负责人进行考核5、 审核集团职能部门及子公司计划执行结果及计划编制工作运营管理中心1、 全面负责投资集团及各子集团绩效管理工作2、 负责绩效制度/方案拟定3、 负责制度、流程管理及运作4、 负责监督检查各级计划执行情况并及时反馈当事人5、 负责与绩效当事人沟通、协调、并及时处理各项未完成事项6、 负责一级计划及绩效的

3、评估审核7、 负责一级绩效数据的汇总，材料的存档整理工作子集团总裁办/综合部1、负责执行投资集团各类绩效管理制度、方案。2、全面负责本集团二级绩效考核方案的制定、执行3、负责跟踪、监督检查二、三、四级计划执行情况，并及时反馈至当事人4、负责与绩效当事人沟通、协调并及时处理各项未完成事项5、负责二级计划的评估审核工作6、负责二级绩效数据的汇总，材料的存档整理工作第四节 考核方式：考核模式分为三级：1、 一级考核：投资集团绩效管理委员会对各子集团的考核；投资集团绩效管理委员会对投资集团职能部门部负责人的考核。2、 二级考核：子集团绩效委员会对子集团职能部门负责人的考核；子集团绩效管理委员会及子公司

4、负责人的考核；3、 三级考核：子公司对其职能部门负责人的考核。4、 四级考核：投资集团职能部门负责人对部门员工的考核；子公司职能部门对其员工的考核。第五节 绩效考核周期及流程：1、一、二级考核：以年度目标责任书为依据进行考核，年度兑现。以月度计划（考核）表为节点，季度兑现，每月对各集团、各子公司、各部门及个人计划完成情况进行考核。时间负责人内容过程控制备注计划每年10月起各级绩效管理委员会及管理部门年度考核任务书目标按月分解年度工作计划按月分解每月1日前月度计划考核表上报本月计划总计及下月工作计划每月6日前月度计划考核表各级绩效管理部门对上月计划执行情况总结召开月度经营管理分析会确定本月计划各

5、级绩效管理部门下达书面计划文件执行每月15、30日各级绩效管理部门运营简报绩效管理部门及时跟进检查考核每月6日前各级绩效管理委员会及管理部门以上领导召开月度经营管理分析会分析月度计划考核表执行情况并进行考核，与被考核人沟通2、三级考核：以月度计划为节点进行考核，月度/季度兑现。时间负责人内容过程控制备注计划每月1日各子集团总裁办/综合管理部工作计划考核表职能部门上报本月完成情况及下月计划每月6日前月度经营分析会目标确定后下发计划执行文件考核每月6日前二级绩效管理委员会分析工作计划考核表执行情况绩效委员会评估4、 四级考核以月度计划为节点进行考核，月度兑现。时间负责人内容过程控制备注计划每月1日

6、前子公司综合部工作计划考核表部门员工上报本月完成情况及下月计划每月3日前召开部门内部月度经营分析会各公司综合部门参与会议考核每月6日前三级绩效管理委员会分析工作计划考核表执行情况绩效委员会评估第六节 相关规定1、考核权重（1）各级职能部门、子集团、子公司月度计划考核表中的权重按规定模板填报。（2）各级员工工作计划权重分布由员工与部门领导按每月关键工作的重要程序，共同确定工作计划考核表中的指标权重，并按实际完成情况进行考核。2、考核程序（1）年度考核：每年年初投资集团职能部门、子集团、子公司负责人总结前一年度工作情况，根据目标责任书中确定的各项指标填写完成情况与自我评价，各级计划管理部门组织进行

7、年度工作结果审计，报各级绩效管理委员会审核。（2）月度考核：依据月度计划考核表的填报程序：a. 各级职能部门、单位负责人根据上月工作完成情况，召开职能部门、单位计划执行情况分析会，同时进行自我评价，填入计划完成情况栏及自评栏部分。并于1日前报各级计划管理部门，并与6日前报各级绩效管理委员会进行考评。b.上下级进行沟通，各级部门与员工之间需进行计划执行情况沟通，并与每月3日前完成员工个人当月评价，报各级绩效管理委员会审批。5、考核得分：a.一级考核得分：投资集团职能部门及各子集团月度考核得分=本部门/集团月度计划执行情况考核得分*100%b. 二级考核得分：各子公司负责人=子公司月度考核得分*1

8、00% 子集团职能部门负责人考核得分=部门考核得分*70%+本集团考核得分*30%c.三级考核得分： 各子公司职能部门负责人=部门考核得分*70%+本公司考核得分*30%d.四级考核得分：投资集团/子集团/子公司职能部门员工得分=本人月度得分*70%+部门考核得分*30%。e. 集团委派人员考核得分 集团委派人员指：由集团相关职能部门因职能管控体系要委派本部门专业人员至子集团、子公司的员工，由子集团、子公司和相关职能部门进行双重管理。委派人员考核得分所属公司直接领导考核打分*50%+集团直接领导考核打分*50%f.分管相关集团、部门人员考核得分分管相关集团、部门人员考核得分是指：在本职岗位同时

9、分管其它集团或其它部门工作的相关人员。分管相关集团、部门人员考核得分=本人考核得分*70%+分管公司/部门考核得分*30%，如分管多个部门/公司，可按平均分计算。第十节 绩效考核计分方式1、评分基本原则基本原则：最低扣分为1分，扣分分值不准出现0.5结尾的分，若计算结果出现0.5结尾的分或小数点分，分值上调，取整数值。对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定：得分（分）100分以上91-10081-9071-8060-7060分以下定义在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好的推动公司业绩。严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标

10、准，且能够比较好的推动部门工作。基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。偶有小的疏漏，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。工作中偶尔出现大的失误，或经常在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。工作中经常出现大的失误，或经常在时间、数量、质量上不能完成规定工作的。a.单项考核评分按照百分制整数打分，综合得分按照百分制根据每项权重统计汇总。考核成绩=各项指标得分×指标权重绩效工资按实际得分兑现。b.没有按计划完成的项目，原则该项不得分，出现以下情况除外：（1） 某项工作因为受不可抗力制约的，经绩效管理委员会认定后，该项工作得分 = 分值×95%；不可抗力主要指以下

11、因素：因自然原因引起的如火灾、旱灾、地震、风灾、大雪等；（2） 某项工作经分管级别的计划管理部门批准工作计划变动或取消的，该项工作得满分；（3）某项工作需关联部门配合，需关联部门出具相关文件或人员方可进行下一步工作的，在按规定进行了协调（发放联系、电话沟通）或上报其上级领导后（未按规定进行了协调或上报的不在此列），因关联部门工作配合不力，造成工作不能按计划完成的，该项工作得分 = 分值×95%。另按本项工作应扣分值扣罚相关责任部门的相应分值；（4）因其他特殊情况造成某项工作不能完成，经公司绩效管理委员会认定的，该项工作得分 = 分值×95%。第十一节 其它加减分项1、员工有

12、以下突出业绩的，在考核中予以加分：Ø 提出合理化建议并被采纳的，加5分/项；Ø 受集团书面表彰的加3分/次；Ø 在会议上受到集团负责人（董事长、总裁）口头表扬的加1分/次；Ø 在各类刊物上发表文章正面宣传企业的加2分/篇；Ø 在考核期内额外完成领导交办计划外且本部门职责范围外工作的，加5分/项；Ø 集团范围内各项评比，获得奖项的单位或部门，加5分/项；Ø 做出特殊贡献被认可的，加5分/项；Ø 其他应该加分的事项，具体加分额度由部门申报，各级分管绩效管理委员会批准。2、员工有以下违规行为的，在月考核中予以扣分：

13、16; 未按要求完成日志工作的，扣1分/次/人； Ø 开会、培训未请假擅自缺席的，扣1分/次；Ø 旷工扣20分/半天； Ø 工作配合不力，受到投诉的扣3分以上/次；Ø 检查发现月度未进绩效面谈的，扣部门负责人2分/次/人；Ø 违反工作流程和其他制度规定应该扣分的事项；Ø 未按要求时间上报各项计划与资料的，每延迟一天扣10分/天，依次类推累计扣分；Ø 上报的月度计划与年度重点工作分解、工程/销售计划等数据不对等的，每次扣5分；Ø 未按集团标准模板上报的每次扣5分；Ø 月度结果上报指标项数据与计划不对等的，每次扣5分；Ø 上报的计划指标无阶段性结果的、不可量化、无法考