TWI系列之目标方针管理和日常管理_(定稿)

1、twi系列z主讲：姚辉文口标方针管理和日常'管理目标vs3x/a>. g标管理目标(goal)公司时常希望革新，改善其经营和工作，达到理想的水准和状态.口标管理(mbo)为了消除现实与理想间的差异,而有组织地努力进行部署， 也是目标管理(management b y 0 b j e c t i v e s )0pagl方针vs目标管理一什麼是方针？经营理念自己的管理者理念自己的梦想，浪漫人生观二什麼是方针管理？方针管理项目管理口标重点方案期间的重点方案成绩评价达成状况三方针的构成方法方针二战略+管理项目+年期目标完成像pag2冃标管理的五个要素要索内容营业课长的目标做什麼要实现口

2、标的主题和项口a产詁的重新销售销售额5亿元，毛利1亿元做多少要实的质，量，状态老人屮心管道的开发为实现目标的实施战略怎麼做手段，方针谋求和以往产品的差异化截止期限日程安排前三个月制作体系时间后三个刀导入市场做得取得成果的评价销售额5亿5千万元好否毛利1亿2千万元实现了差异化pag3目标管理要使用目标卡目标卡冇时也叫目标表目标记述书课题表挑战表等名称因企业不同而各不相同pag4上司目标和部属目标的关系 上司口标（课长）目标（组长）实施对策手（具体化）各线分担口标口标目标目标（员工个人目标）pag5口标在工作现场也有横向联系目标像上位目标，下位目标一样纵向相连.在工作现场也存在横向联系.把一个部门

3、全体员工口标的相互关系，汇整到一张纸上，这就叫做目标汇整清单.如果在目标总清单中为出每个人的目标，部门全体的分担关系也就一目了然了.pag6部门全体员工的口标分担关系手段2产品直销的开发兴推进目标微粮压力表的销售辂额15亿元实施对策及1 a产品代理店的开发兴推进10亿元5亿元营业课长的目标口a产胡销售额6亿元标实1开发1.5家屮部.北部地施区的代理丿占对2商品目录的修订和发送策（6月屮）及手段目 a产品销售额4亿元培 标养吴生让其独立担当实1开发1.5家中部，北部地施区的代理丿占对2商品目录的修订和发送策（6月中）及手段部屈的目标实施对策及手段具体化林先生陈先牛pag7部门全体员工的目标分担关

4、系上司目标a目标b目标c目标d目标e李a-1b-1此h标陈b-2d-1不需要王a-2c-1部属的刘a-3b-3d-2协助，出c-2d-3由上司郑c-3d-4独立完吴a-5b-4成林a-4b-5pag8屮间口标是马拉松的中途计吋10km20km30km40km马拉松全长42.195公里在途屮每10公里设一个屮途计时.这就是中间目标pag9口标在工作现场也有横向联系目标像上位目标，下位目标一样纵向相连.在工作现场也存在横向联系.把一个部门全体员工口标的相互关系，汇整到一张纸上，这就叫做 目标汇整清单.如果在目标总清单中为出每个人的目标，部门全体的分担关系也 就一目了然了.paglo口标管理就是管理

5、的程序目标管理与管理程序中计划(plan),执行(do),查核(see)相对应.plan目标的设定do 目标的实施see -成果的评价口标管理屮上司与部属和关系部属上司自我约束自我评价工作委托上司评价激励领导参加愿里过程目标设定目标执行成果评价沟通pagll管理者的五项职责管理周期(循环)，目标管理，管理者职责对照图管理周期管理者职责计划(plan)制部门目标，组织分工实施(do)激励部属绩极性评价(see)评价业绩管理者的五项职责制定部门目标(plan):与部属一同商量制定本部门的目标.口标管理目标设定目标执行结果评价组织(organize):属于制定部门目标的一种类型.激励部屈的积极性(m

6、otivate):在h标实现过程中，与部属交换意见,指点部 属，帮助部属'鼓励部属.评价业绩(see):亲自评价部门整体业绩，评价部屈的个人表现.培育部属:为部属的自我成长创造完备的环境，正确引导部属.pagl2评价尺度与工作的关系评价尺度宣义工作目标与工作的评价标准叫做评价尺度评价尺度与目标，工作是表面与内里的 关系工作的任务，耳的明确,尺度也就娈得清淅;反过來，尺度清晰的话,工作的任务, 口的也就明确起来,因此说，评价尺度也就是工作的定义.如果能从外部购入时，其尺度也就变成q,c,d如果可以援引他例，评价尺度可概括归纳为品质，成本，交期(q,cq)如果无法援引他例，应在qcd z外

7、门主发现假如从工作任务，目的判知评价尺度无法援引他例，就有必要a.思考能否从品 质，成木，交期方面评价;b.针对无法援引他例的价值，独自发现其评价尺度.在独自发现的评价尺度上,求得相关部门的共识独自的评价尺度，应接受来自上级部门与相关部门的评价，事先取得他们的共 识，否则就成了 111以为是，闭门造车了.pagl3部门业绩的评价部门的产生及价值课，部应都是一人部门，也都是一个工作单位工作单位是由“业务内容的组合”及“人的组合”形在的结合各个部门就形成公司的组织，组织一定要能发挥l+l&gt；2的力量， 否则组织存在就不具有意义如何发挥l+l>2的力量呢?要靠部门的分工与合

8、作每个部门都要它特性的功能，以满足客户z要求，部门口然有存在的价值 了解你部门的任务及业务内容组织内的每个部门都有公司期望它达成的任务吋的执行业务内容不同公同的部门名称也许相同/旦任务及业务内容不尽相同同一部门的任务及业务内容也不是一成不变的，它会随实际的需要而改因此，首先您要把您的部门任务及业务内容把握清楚pagl4如何落实日常要项管理关键绩效指标/kpi(key performance indicators)影响到顾客满意度与顾客价值能够形成公司的核心竞争力，产生竞争优势有助于公司的获利与成长能改善公司的经营体质冇助于形成公司良好的企业文化组织vs,任务，职掌，权限组织任务1任务2职掌工作

9、1-1职掌工作1-2执行权限pagls如何落实口常要项管理权限委让书pagl6了解你部门的任务及业务内容产理部任务确保生产目标的过成业务内容月度,年度生产量计划制定每日生产量订定各项生产零件，原料订单的发出及入库f1程管理比月生产报表管理及生产进度限催牛产管理系统规划及执行品部任务全面提升公同品质水准业务内容tqc的推进进料检验与成胡出货检验 各种计测器的校止与管理信赖性测试品质异常的确认与追踪詁质保证体制的推进提案制度的订定及推广品管圈活动的推广pagl7了解你部门的任务及业务内容釆购部任务在计划的日期，成本，品质，数量内, 完成各项生产的原料，零件的采购业务内容采购计划的实绩管理采购办法及

10、作业流程的制订订单-的收发管理协力厂商的开发，培育与管理企划任务规划公司未来的发展方向及整体经营绩效分析业务内容研发公司整体经营策略制作公司五年发展计划年度经营方针，预算的编制每月经营绩效月报制作经营环境变动掌握pagl8如何落实口常要项管理管理落实与口常要项管理任务人职务遂行结果责任组织职掌划分权限委让衡量指标管理项目fi常要项管理把握你的任务及业务内容若一项业务完成后的即存档，藏诸高阁，那麼这项业务一定浪费了公司的资源，你应该停止进行，组织内每个部门的每一项业务都冇它的前手与后手,可从了解您后手对您期待而调整您部门的业务内容，并让您的前手了解您的 需求，以让您的业务顺利进行pagl9如何落

11、实n常要项管理制定每项业务的口标与流程你想要明确地把握住部门内的毎项工作，您若能把每项工作都订出标与流程这将是一个好的办法，目标可拟完成期限，达成基准,多少预算等设 定，例如品管部门规定对a类零件厂商交货后需立即抽样检验，损耗率达千 分之五即退货，会计部门以一定的流程进行暂借款的业务项口.何谓部门衡量指标（绩效管理）部门整体营运状况如何？部门任务职掌工作衡量指标绩效指标能量化，过程型,结杲型pag20如何落实日常要项管理部门日常要项管理表pag21如何落实口常要项管理部门（单位）n常要项管理实绩管理表9495969798%基准目标pag22如何落实门常要项管理绩效指标与关键绩效指标pikpi绩

12、效指标pi关键绩效指标kpi上级要求业绩表现顾客抱怨经常发生问题部门衡量指标pag23如何落实日常要项管理部门日常管理之项目pag24如何落实口常要项管理品经体管理实施体系方针管理部门各单位任务职掌权限口常要项管理xx作程xx作程xx作程日常业务标准化iso 9000实施专专案题研研究究品活动pag25如何落实n常要项管理品经体管理改善，改革的架构方针管理项目，专题，品管圈项目研究专题研究作程改善詁管圈活动改善捉案活动项目，专题，品管圈项口研究专题研究作程改善品管圈酒动改善提案活动xx课xx课xx课xx课xx课xx课xx课h常要项管理pag26如何落实h常要项管理口常要项管理负差异分析对策表p

13、ag27日常要项管理体系部门（单位）部门衡量指标管理项目基准检查标准作业标准教育训练+管理方法实施结果差异收集数据实绩原困分析采取措施修改，制定，标准pag28管理项口和口标管理q品质管理c成本管理交期理s安全理m人事理m人才理s系统理e环境理口常理甘标理c检策c效杲 把 握施a问 题 防 止p方 针 计 划d对 策 实 施s观职责pag29管理项口和口标管理五感主义五感观察五个为什麼五个步骤五s检查现状为什麼第为 什 麼 第 五五m分 析 原看 听 嗅 触 味 材员标准整养 现 状 分 析 耍 内 分 析 改 善 对 策 效杲确认预防措施品质管理pag30管理项目和目标管理方针管理,目标管理的目的及其效用社会的长远持续的发展个人的