梅赛德斯—奔驰如何将探究变为现实

1、梅赛德斯一奔驰如何将探究变为现实2008年临近时，全球经济举步维艰。即便如此，位于土耳 其伊斯坦布尔附近hosdere的梅赛德斯-奔驰汽车工厂，已 然决心在经受住经济衰退考验的同时，增加30%的产量。众 所周知，经济的不景气和供应链复杂度的不断提高，这对奔 驰公司来说将会是一个巨大的挑战。然而，奔驰公司却成功 实现了目标。正是因为有了梅赛德斯-奔驰土耳其(mbt)的物流特别 工作组的努力，公司才能从容应对挑战，达到最终目标。该 工作组通过开展一个名为“hosdere 2010一物流新概念"的 项目，将物流运营与生产运营相结合，而最终获得成功。该 项目提出了一个"基于证据的供

2、应链实践” (ebscp)的概 念。简而言之，ebscp就是将被证实可行的方案或者研究发 现应用到日常的供应链管理实践中。这需要对已发现的最佳 实践案例和当前研究成果进行检验，并在实际中应用并改 进。这一概念有助于日常的运营决策和长期战略规划。利用已建立起的知识体系，ebscp能够让供应链管理者 在当前这种充满挑战的商业环境中获得成功，并能避免经验 不足和主观偏好引起的错误。成功的关键在于雇佣合适的人 才。ebscp让供应链管理者避免“碰撞测试”的问题，这类 问题通常会在公司对复杂供应链采取新措施的时候遇到。供 应链管理者能够充分利用广泛的信息，而不是盲目创新。比 如，世界各地有许多供应链研究

3、人员正努力编制供应链规 则，寻找各种解决方案，供应链管理者们可以从这些人所出 版的书籍和发表的期刊文章中学习到有用的理论；供应链从 业者会在期刊和商业出版物上通过案例分析来分享他们的 经验，供应链管理者还可以从他们身上学习到相关经验；此 外，这些管理者们还可以从其他渠道进行学习，比如专业人 员协会和专业性网站。总之，当今供应链从业者面对着这么多复杂的挑战，能 充分学习并利用已被检验和出版的信息以及解决方案，是大 有裨益的。如此一来，公司可以加强供应链，还能创造更大 的利润；同时，产品和服务能及时遍及所需地区，以改善全 世界的生活质量。工作组着手开始工作梅赛德斯-奔驰土耳其公司(mbt)于196

4、7年由 daimler-benz ag和他的两个土耳其合伙人mengerler t. a.、has otomotiv a.在伊斯坦布尔创立，当时的名字是 u0tomarsan a.。起初，该公司在hosdere的巴士日产 量是0.6辆。到1970年，该公司开始出口汽车，主要的出 口地区是中东和北非。1986年，该公司在土耳其的阿克萨赖 (aksaray, turkey)投资建立了货车工厂，并在1990年 将公司名称改为 amercedes-benz t ii rk a."。多年以来，mbt已经发展成为了一个巴士及货车整车制 造商，现在是daimler ag旗下的一家子公司。出口量不断

5、 加大使得mbt于1995年在hosdere新建了一个巴士工厂， 原来的工厂专门为新工厂生产汽车底盘和车身。几年之后， 新工厂也扩大生产范围，开始生产巴士底盘和车身，原来的 工厂就彻底关闭了。现在，hosdere工厂主要生产四种基本 巴士车型：travego, tourismo, into uro, 和 conec to, 日产量为14辆，主要出口地区有欧洲，亚洲和非洲。mbt也 向土耳其本地销售奔驰发动机和轻型商用车。2008年，为了提高生产效率，也为产能提升做好准备， 该公司实行了 “hosdere 2010”项目。管理团队首先决定要 成立一个由高素质人才组成的物流特别工作组。尽管在过去的

6、二十年里，制造商在各方面都有很大地改 善，但他们仍然把内部物流和仓储看作是“必要之恶”。但 mbt的物流特别工作组则持有不同的看法，他们要着更多地 关注那些能够提升产量和促进商业成功的活动。物流工作组意识到该工厂面临着材料短缺，产品过度积 压和运输费用高等问题。之前的一些尝试不仅不能完全解决 这些问题，有时候反而出现了出乎管理者意料的结果。显然, 管理者需要更多有效的信息。物流工作组的人员发现全世界 的供应链从业者也面临着相类似的问题，所以他们决定采用“基于证据”的方法，利用所出版的研究成果来帮助他们解 决这些问题。此后，梅赛德斯-奔驰土耳其公司开始实行了一系列供 应链措施，这些措施都是由物流

7、工作组通过查阅研究成果咨 询，案例以及其他最佳实践而总结出来的。下述两个是应用 “基于证据”的供应链措施获得成本和效益提升的例子。将物料流与生产相匹配。物流工作组应用ebscp,使装配器件仓库能够适应工厂内物料流运作，以提高生产率。因 为仓库中的流程限制了拣货、分类、包装、分段运输、配送 到装配线等工序的速度，所以物流工作组提出了一套新的流 程。但这个新流程也有一个附带问题，那就是器件在装配线 上的可获性只有99. 38%o乍一看这个数字挺高，但是这对装 配厂来说不太有利，而且会对成本造成较大影响。工作组集思广益，寻找不仅能够提高吞吐量，还能提高 零件可获性和整体效率的方法。但问题是，这些方法

8、有哪些 是可行的，什么样才是应用这些方法的最佳手段呢？工作组 的成员为了找到答案查阅了各种书籍、文章和文件，并结合 自己的理论知识和经验，得出了以下的解决方案。仓库中存放了大约20000个零件和原材料，但是仅有0. 5%的原材料能从专用存储区准时送达装配线。对于其余的材料，采用“拉动”系统，即当装配工人在mrp （物料资源 计划）系统中按批次（通常是以托盘为单位）下订单时，仓 储工人则将物料从存储区取出并送达装配线。这种系统要求 装配区有大量的仓储空间但又不能解决缺货问题。主生产计划设定的时间为三天。物流工作组假设mrp系 统中的数据是百分之百正确的，则在理论上，所需的这些物 料都能从仓库单独挑选出，按正确顺序摆放于推车中，并在 三天内及时配送到对应的装配点。这样即使不能消除，也至 少能大量减少生产线边上的库存。这一策略还能为生产相关 活动提供更多的空间，减少工人花在步行上的非增值时间, 比如穿梭于装配点和物料存储点之间未被优化的路线的时 间