经济下行期企业生存模式

1、豫见2016中原企业家领袖峰会 经济下行期企业生存模式课程笔记主讲:余世维老师时间:12月22日地点:郑州民航大酒店瓶颈1. 合伙人不对劲 在企业组织里没有好兄弟、好朋友的余地e.g. 吴总监创业时就跟着刘董，现在他除了拿股利，点卯上班，什么都不来劲儿 对公司没有贡献越来越不积极员工不喜欢他股东经常内讧董事会对增资或投资意见总是不一建议:1.合伙前应该先注意他的过去。（他怎么离开以前那公司的？）2.不要随便给人“技术股”（干股）（多少要让他出点现金）3.重新界定他的职权范围（缩小影响范围）4.免除他的重要岗位（采购/销售/财务等）5.召集股东（董事）会协商，收买他的股份（但

2、不要影响现金）6.必要时解散重组（但不要有后遗症）总结:长痛不如短痛，有时候就是要壮士断腕。补充:1.公司赚钱时不要把钱分光，要留20%作为增资或转投资。2.一点钱都不出的人没有向心力。3.技术人员出现金方式可采取:按月从工资里扣、从年终奖金里扣、从分红里扣。4.找合伙人要找互补型的，合伙之前要清楚他的过去。5.用人即把正确的人用在正确的岗位。6.股东退出时要分批次退还现金不要一次性给完。7.股东闹分要防止其带走干股、客户、账本等后遗症。8.股东一旦不和问题只会越来越多，越来越不轻松。瓶颈2. 家族间闹矛盾 家族成员在公司里不应该特殊，更要以身作则。e.g. 陈董

3、的儿子在公司干厂长，可班组长不信服他。小舅子干采购，又听说拿回扣 家族权责不均利益分配不公平上一代授权很少家族中有人贪污家族与职业经理人冲突没有接班人计划建议:1. 家族成员的能力、薪酬应与外人公平地比较。( 包括汽车、办公室 )2. 除非能力很好，不要随便任用家族成员。( 可以让他们另起炉灶 )3. 家族成员也要遵守公司制度，不得越级报告。尤其贪污、闹绯闻，一定要从严处理。( 家族更要以身作则 )4.公司财务与家族分开，家族消费不应在公司报销，也不应占用公司资源。( 家族成员不要随便领车马费 )5.上一代对下一代的授权或分权 ( 扩权 ) 应有一套步骤和方法。 ( 可以参考方太厨具

4、茅理翔董事长 )6.接班人不必是家族成员。家族成员太年轻接班时，应有辅佐机制。( 错误的接班人会让企业提早倒闭 )总结：为了基业长青，宁可给子女股份，也不是非要让他们当 CEO 不可。补充:1. 以身作则凡是要求员工做到的事，家族成员也不可例外。2. 接班计划做老板一当家就要早早的计划和培养接班人，趁年轻有体力的时候交接，50岁就要开始计划接班，。3.车马费家族成员只要不在公司上班或没有贡献不可以拿。4.儿女毕业不要直接进自己公司，要先安排去其他公司历练，之后进自己公司也需先给副职。5.培养接班人要带三年（我做你看）、帮三年（我们一起做）、看三年（你做我看）。6.交接班的时候要找一个老干部做他

5、副手、成立3-5人决策委员会。瓶颈3. 发展太快而且盲目 增开分公司不一定增加利润，不一定提升效率，也不一定强化品牌。e.g. 去年一年我们就新开了八家分店，但是店经理没有想象中那么能干，店员流动率高，最糟糕的是，还有两家店一直不赚钱，每天像救火一样 分公司或连锁店增加太快多元化发展有问题新开事业不赚钱人才补充不上没有事前想好退路建议:1. 开分公司要问三件事情：谁去负责？ 与谁竞争？ 能不能自给自足？( 盘算可以投入的人力 / 物力 / 财力 )2. 设定最大亏损限度，包括时间。( 免得拖垮母体 )3. 事先想好退路，也就是最坏的状况。( 人员遣散 /

6、 债务清偿 / 另找经销商或代理商 )4. 对分公司的管控最重要的是 财务 渠道 / 客户 核心人员。( 一旦失控就无法挽救 )5. 跨入新行业 ( 新领域 ) 以前，先检查 自己现在的行业地位 可以牺牲的资源是否拥有新事业的人才、知识与技术。( 不要以为自己什么都会做 )总结: 没有培养干部、没有存够资金，不要任意扩张。补充:1. 跨界开分公司一定要有核心竞争力、要有差异化。2. 分公司成立2年后就要独立自主，利用当地资源。3. 一定要设立停损点:风险投资不要超过总投资的一半。4. 离开一个市场不要连根拔起，更不要欠银行和政府的钱。5. 盲目扩张原因:本行不太赚钱、道听途说、政府怂恿。6.

7、不要太迷信财务杠杆。瓶颈4. 老板缺乏领导魅力 事必躬亲没有必要，放手不管也不是办法，而标榜自己是个好人更没有什么意义。e.g. 钱总除了开会、骂人，就是应酬、喝酒。我们很少跟他讲话，他也不管我们 家长式的领导模式无法建立有效管理制度自己不能以身作则缺乏激励技巧不善于沟通没有远见，也不学习，又不接纳意见建议: 1. 老板左右或直属手下一定要有“大将”。 ( 不可能什么事都一把抓 )2.自己没有培养左右手的想法。既没时间教导，也不亲自带人。( 应该像教练一样 )3.事业刚开始，尽可能亲自坐镇。外出前，把工作都交代清楚。( 自动自发的人太少了 )4. 紧盯不

8、如建立内部控制系统( 制衡作用 )。( 权力集中就会舞弊 )总结: 不学习最新的管理思想与方法，天天开会有什么用？！补充:1. 一个老板如果凡事都管一定会忽略一些重要的事情。2. 千万不要让你的下属找不到你。3. 刚创业的前2-3年不要参与太多娱乐活动。4. 至少每周半天、每天一小时亲自带人，培养大将。5. 凡事要人的眼睛去盯不如用健全的系统去管。6. 内部控制系统:不可同一个人来管，要相互牵制，避免营私舞弊。7. 年终总结重要两点:今年比去年进步了哪些？明年准备有哪些进步？瓶颈5. 没有高度执行力班子 管理班子够强，普通的计划会弄成好计划。管理班子不行，好计划都弄成个烂计

9、划。e.g. 每个主管都坐在电脑前面，客户最近投诉的很多，大家都知道公司有问题，但没有人能拿出什么办法 有能力的高管很少团队凝聚力不强主管不会带人看不出企业文化不会做流程改善主动性很差建议: 1.不是在公司干久了，就是高管，重要的是检查他们能不能独立作战主动而且积极。( 主动就是自己想方设法；积极就是不断完善 )2.管理班子不行，就要不断地调整，直到( 员工与客户 ) 满意。( 试用3 6个月是一个办法 )3.主管会不会带人，可以观察4个地方：他常常坐在哪里？ 员工有问题是不是常请教他？ 他会不会比员工先发现问题？ 员工听不听他的指挥或调度？( 只会自己忙活的主管没有用 )

10、4.公司本身有它的主文化，但部门主管也应该有一种正面的次文化，来凝聚自己的部属。( 文化就是一种价值观 )5.所谓与时俱进就是永远有更好的方法。把这个要求做成流程改善制度，每3个月，最慢半年，就检讨一次。( 减少步骤、缩短时间就是降低成本 )总结:任何成功的项目，都是一个强有力的班子执行出来的。补充:1. 做企业重要的是建班子、定战略。2. 一流人才要放到最难管的市场、外放才能看出是否能够独挡一面。3. 真正的干部是会主动发现、思考并解决问题。4. 高层用脑想战略、中层用眼看差异、基层用手脚去执行。5. 企业竞争主要是看产品、技术、文化。6. 做好项目有四个步骤：做好计划、合理分配资源、设定组

11、织、追踪进度。7. 广义的变革是进行企业整改，狭义的变革是流程的规范。瓶颈6. 营销模式守旧 营销不是想尽办法把东西卖掉，是一套市场运作的模式与设计。e.g. 其实打折、优惠劵 ( 卡 ) 、展销会都做了，大客户服务中心也成立了，而那销售业绩总拉不起来 跟风一些常见的营销模式每年没有在产销上创新对短中长期发展模式没有概念，也不知道如何链接品牌经营只是个形式建议: 1. 有系统的行销应该从产品设计 / 定位开始，再根据你的市场区隔 ( 对象 ) ，规划一个有效的战略。( marketing sales )2. 以上三

12、者如果冲突 ( 矛盾 ) ，我强烈地建议你重新思考、修改、再试验，直到正确为止。( 公司资金就是在错误中耗光的 )3. 打折、赠品、优惠劵 ( 卡 ) 、积分、商展、试用、代言明星都是老把戏。大家都用，就没有区别。( 千万别学你近邻的竞争者 )4. 销售困难，就是市场疲劳了。要知道为什么疲劳，就要多问终端市场和经销商。( 到底客户在想什么？要什么？ )5. 每一个年底都要检查一下你的营销模式。旧产品、旧方法、旧渠道、旧包装、旧广告只要没效，就要摒弃。( 你去过香港、台北、东京、首尔、新加坡吗？ )6.主力产品没搞好，就别搞什么资源整合，也别搞什么规模经济，更别搞什么多元化发展。( 每一个发展阶

13、段都要做好前期准备工作 )总结: 一动就把自己的产品叫做品牌,是一个笑话，你至少要先站稳二、三十年。补充:1.先调研终端市场再研究开发产品，要时刻了解和关注客户需求。2.设计主力产品要有长远计划。3.品牌的建立要让客户喜欢、信任、依赖。4.“创新”应该是：可以增加收益、可以降低成本、可以提高客户满意度、可以保护环境。瓶颈7. 生产管理杂乱无章 东西没有做好，要怎么卖呢？靠忽悠吗？一锤子买卖吗？e.g. 看到工厂里那样子，就真不想再干了，乱七八糟的。每个人还都忙得很，生产与销售好像彼此不认识一样 工厂布置与路线设计不科学物料存货管理紊乱采购与供应链不常检讨

14、成本控制缺少可行的办法浪费情形严重建议: 1.选购材料不仅是成功的第一步，及时上线( 准时制 ) 与库存管理更是不弄清楚不行。( 简言之，不要压仓 )2.工厂选址不是问书记，是看 技术人员在哪里 周边有没有卫星工厂 交通运输是否方便？其次再考虑融资、税率、气候。( 批量生产以前，小规模地先试一下 )3.从采购到准备上市是一个供应链，你要注意 路线 & 步骤 时间 & 速度 线上质检。( 不良品绝不可做完了才发现 )4.降低成本和控制浪费是一体的两面，除非拆分细化、全员努力，很难奏效。( 从各部门统计调查开始 )5.原材料重复或闲置、机具重复或闲置、流水线重复或闲置，都是严重的浪

15、费。( 随便买人家的厂就会出现这种情况 )总结: 整洁、亮丽，又很科学、分明的生产工厂真是太少了。补充:1. 公司不要有很大一笔资金压在材料上。2. 生意不好时要降低成本，生意好时要抬高价格。3. 质检不是产品做完了再检而是在线上的每个关键环节的监督。4. 节约成本必须要具体到部门、项目、个人才能有效。瓶颈8. 不重视财务规划老板都喜欢管钱，但是他们很多又都不懂公司理财。e.g. 有人说我们老板跳票了，缺头寸，房租没付，我们工资也没发。那些卖不掉的东西不知道为什么却一直在做 现金流量有问题资金经常出现缺口融资困难预算制度基本上没有对两平点(BEP)没有概念只想股票

16、上市或寻找创投(VC)建议: 1.资产负债表、损益表和现金流量表的主要数据和比率一定要清楚。( 财务报表就是企业的病历表 )2.要求财会主管 配合算出各个重要科目或比率的临界点 解读重要财会信息 参与公司产销计划。( 数字本身是死材料 )3.未来的现金流量紧张 ( 资金出现缺口 )，应暂缓一切扩张计划。接下来就是立刻分析开源节流的可行方案。( 节流要公平合理 )4.平时就要注意收支预算的失衡、不动产买卖的时机、银行融资的习惯、信用工具的利用、风险投资公司的参与，这些都是公司理财的内容。( 不要临渴掘井 )5.股票上市以前，先想想圈回来的钱，要做什么？引进创投公司以前，也先想想他们进来以后会做什么？( 股票上市不代表公司成功 )6.财务对公司其他部门 ( 功能 ) 应该是指导角色，不是附属单位。例如：BEP 结构对生产 / 营销就有着很大的指导意义。( 企