海洋工程新制项目进度管控作业指导书Offshore-PMD-PLAN WI-T006—2015-09-27

1、山海关船舶重工有限责任公司海洋工程公司海洋工程新制项目计划执行监控报告编制作业指导书山海关船舶重工有限责任公司海洋工程公司生产管理部工作文件文件名称：海洋工程新制项目进度管控作业指导书文件编号：Offshore-PMD-PLAN WI-T0062015-09-27编制/日期： 审核/日期： 批准/日期： 13 / 13山海关船舶重工有限责任公司海洋工程公司海洋工程新制项目进度管控作业指导书1 目的和范围本文件的目的是为了规范海洋工程新制项目生产计划编制和进度管控工作，明确相关工作的管理要求。本文件适用于海洋工程新制项目的生产计划编制和进度管控工作。2 引用标准 GB/T19000-2008/I

2、SO 9000：2005 质量管理体系基础和术语。GB/T19001-2008/ISO9001：2008 质量管理体系要求。GBT 24001-2004/ISO 14001：2004 环境管理体系要求及使用指南。ISO 18001-2007 职业健康安全管理体系规范。3 术语和定义采用GB/T19000-2008质量管理体系基础和术语、GBT 24001-2004环境管理体系要求及使用指南和ISO 18001-2007职业健康安全管理体系规范中的术语和定义。4 分级计划管理体系4.1 海洋工程的生产计划编制分别由海工公司生产管理部、项目组和山造重工所属生产管理部负责。4.2 海洋工程的分级计划

3、管理体系由五级计划组成，分别如下所述。（视工程范围可调整）零级计划：里程碑节点计划，项目主要节点的设置（如项目启动、生效、开工、铺底、下水和交付等节点日期的确定），承包方关键资源的匹配（如关键建造场地的安排）。零级计划是在接收项目初始信息后，项目承接前，由生产管理人员通过分析项目信息、业主需求和承包方的各类资源信息并借助自身经验确定承包方是否具备承接项目条件，为项目投标决策提供资源匹配方案和项目工期建议。零级计划关键资源的匹配和项目工期的安排要在项目整体进度偏差5%以内且项目主要进度节点控制在一个月内，以便可以在项目生效前后的各阶段即组织开展有效的多重措施，保证项目合同交付节点的按期实现。编制

4、时可利用Microsoft Excel、AutoCAD等工具。由海工公司生产管理部负责。一级计划：在海工项目洽谈阶段，承包商与业主会根据可确定的项目信息制定一级计划或二级计划并纳入合同附件，作为项目进度执行的基准依据。其中一级计划为里程碑节点计划的初步细分，是承包商确定海工项目里程碑大节点日期、关键资源和项目各阶段执行区间的简要计划。一级计划的编制深度为涵盖设计、采购、建造和调试等各阶段的初级子项目。如设计部分可划分为前端设计、基本设计、详细设计、生产设计（含工艺设计），采购部分可划分为主要设备材料的订单下发、设备材料交付，以及业主供货的设备材料的纳期，建造和调试部分也可初步划分为分段制作、总

5、组搭载、机械完工、预调试和完工交付等各工位或阶段的初级子项目。一级计划在零级计划基础上进一步考虑图纸的供给、重点材料设备的采购以及实物量的初步策划与平衡，此外还必须考虑到经营策略、主要硬件设备设施大修计划、施工场地规划、法定节假日、难度较大的新类型海工项目进度裕度等因素。编制时可利用Microsoft Excel、AutoCAD、Microsoft Project等工具。由海工公司生产管理部负责。二级计划：二级计划为一级计划下对设计、采购、建造和调试等各阶段及其子项目进行按专业/系统的划分。通过各阶段、各专业、各系统的支持，在纸面上模拟实现海工项目。通常情况下二级计划涉及到的专业/系统一般有：

6、项目管理部分包括项目组、文档、计划、设计、质量、安全、成本、商务和物流管理等内容；设计、生产和调试部分涵盖船体系统、生产工艺流程模块、特殊的系油系统和特殊的外输油系统等部分，以及各部分下的细分专业，如总体、结构、设备、管系、电气、系泊、通风制冷、绝缘、通讯导航、工艺处理和操作调试等方面。二级计划在一级计划基础上实现了海工项目设计、采购、建造和调试各阶段及其子项目下的专业/系统的细化、分解、平衡和落实，编制过程中明确各阶段下各专业的工作范围、工作界面和资源需求，降低专业间协调工作。编制时可利用Microsoft Project和Primavera 6.0等工程项目管理软件。由海工公司生产管理部负

7、责。三级计划：三级计划是为二级计划面向海工项目中间产品的细分，具体中间产品的界定和划分由承包商的组织机构设置和设计、采购、建造、调试各阶段的运行模式决定。中间产品通常可分三个阶段：分散组块阶段、整体成型阶段和系统功能实现阶段，分散组块阶段的典型中间产品可以为分段、单元、立管平台、单点系泊、系泊平台、各类型结构或功能模块等；整体成型阶段的中间产品可以通过区域来划分，如机舱、泵舱、主甲板、艏楼、主船体舱室等；系统功能实现阶段可以划分为各系统的机械完工、预调试、分系统功能调试和全系统功能联合调试等。本级计划分类两类，只考虑项目自身关键路径的安排，而未考虑各项资源匹配和未进行中间产品负荷平衡的计划为需

8、求计划，反之为执行计划，执行计划必须满足需求计划的要求，并匹配各类型资源的投入和进度衡量数据。编制时可利用Microsoft Project和Primavera 6.0等工程项目管理软件。由项目组或山造重工生产管理部负责。四级计划：四级计划是三级计划面向项目执行具体工序或流程的基层细分。如各级设计计划要按照图纸设计流程明确相应的时间节点，并匹配相应设计人员的计划工时及其它硬件资源的投入，基层项目要求不跨设计人员和设计工作站。采购计划要细分到每类/每批材料、每项设备从采购订单下发、技术谈判、商务谈判、厂家执行计划、厂家材料设备技术文件、驻场检验计划等层级，并匹配至具体的采购人员和存储仓库/场地。

9、建造部分计划要按照各工序进行划分并匹配相应的场地、设备、各类型施工人员、管理人员、消耗材料定额等。本级计划需要对技术文件、材料设备、人力资源、场地设施、生产保障等要素进行准确的描述。计划评审阶段要模拟运行，对生产准备情况进行全面的检查或预测，如有明显冲突，要及时予以协调解决，其次要根据各阶段工作任务负荷，通过详细周密的资源配置，确保计划执行率，计划的设置在确保关键路径可靠实现的前提下，均衡工作任务安排，设置适当的缓冲期间，考虑天气变化、假期影响和设备维修等特殊情况。由项目组或山造重工生产管理部组织。5 计划管理原则海工项目分级计划管理结构建立的主要原则为关键路径引领，循序渐进、需供统筹和动态循

10、环。海工项目自立项伊始，其项目信息的确定性、准确性和完整性是随项目推进的深入而不断确定、明晰和完善的，由此海工项目的分级计划管理结构的构建要考虑循序渐进组织开展，不能一蹴而就。需供统筹指的是海工项目以其项目自身合同交付节点要求确定的分级计划是为实现项目交付节点的需求计划，只有将海工项目与其它项目的需求进行统筹均衡并匹配承包方和业主的各项资源才能形成与之匹配的可执行的供给计划。海工项目以满足按合同节点交付为前提，在前期策划和生产技术准备的基础上，结合海工项目的项目特点、工程范围、实际资源情况，分析关键路径及进度管控重点，实时跟踪进度和处置进度偏差及工程变更，动态循环更新完善各级计划。各层级的计划

11、是一个互相联系、互相影响的统一计划体系。低层级计划要满足高层级计划的要求，是高层级计划的扩展,供给计划是在满足需求计划前提下的各类型资源的匹配和平衡。通过各层级计划的细分明确了各级生产管理人员的工作范围和控制界面，减轻协调工作量，更加明确的指出了进度跟踪过程中的具体内容，作为承包商跟踪、对比、分析、预测和制定追赶措施的依据。海工项目的分级计划管理结构并非完全固化,其设置的计划层级可以调整，具体的计划层级划分要匹配承包商的管理深度。计划制定后需要进行持续的完善和改进，随海工项目推进过程中各类型信息的补充，海工项目的分级计划管理结构的工作范围更加清晰和明确、进度控制的深度和精度更加完善和可行。在海

12、工项目前期策划和生产技术准备基础上，在满足海工项目交付要求的前提下，统筹项目工作范围和分工、具体建造流程、实际资源情况（人力、设备、场地等）及项目自身特点，编制各层级项目计划，分析关键路径及控制重点，并实时跟踪，发现进度偏差并及时制定进度管控措施，是一个动态循环过程。6 海工项目进度衡量系统的建立海工项目分级计划管理结构的建立是与其进度衡量系统的建立相辅相成的,前者为后者提供工程分解结构支持，后者为前者提供进度管控的依据。进度衡量系统就是基于工程分解结构，通过统筹考虑海工项目各级子项目的执行工序、重要性、持续周期、资金投入、人力资源投入以及合理的专家经验判断等方面建立的。本节进度衡量系统所采用

13、的某型自升式钻井平台的相关数据仅为参考，着重阐述进度衡量系统建立的基本理念和流程。建立自升式钻井平台的进度衡量系统，首先要将不同进度衡量方式的设计、采购、建造和调试四大阶段进行初步的整体权重划分，依据为各阶段管控方式、难易度评估、重要性评估、持续周期、专家经验判断以及业主的意见等。初步划分的权重数据匹配一级计划，如设计占10%、采购占5%、建造占77%和调试占8%，以此为基础按各阶段进度衡量的特点分别细化各阶段的细分进度权重匹配至三级计划和四级计划。设计部分进度权重的划分是以管控方式、难易度评估、重要性评估、持续周期为依据，按照基本设计、详细设计、生产设计（含工艺设计）进度权重划分，区域中间产

14、品进度权重划分，各专业进度权重划分，设计工作流程进度权重划分等顺序进行逐级分解和进度权重划分。基本设计、详细设计、生产设计（含工艺设计）的进度权重可以划分为5%、65%、30%。区域中间产品按空间类型区分为，总体、主船体、悬臂梁、生活区、桩靴、固桩区、桩腿，其进度权重可分别划分为15%、40%、15%、15%、4%、5%、6%。在各区域中间产品进度权重划分基础上对各专业进行估算划分,钢结构、外舾装、电舾装、机械设备、管舾装和内舾装等专业，各区域中间产品的各专业进度权重划分是不同的，如桩靴的钢结构权重占主体，生活区的内舾装占主体，需要根据划分依据进行尽可能准确地估算划分。至此设计部分进度权重划分

15、面向的是三大设计阶段每份图纸或技术文件按照设计流程进行的进度权重划分，每份图纸在每类型的进度权重划分下可参考设计划分基本原则和人力资源投入或进行简单的平均处理。采购部分进度权重的划分是以供方市场集中度、关键材料设备评估、采购周期和采购资金为依据，对各项采购项目进行划分。通常可以先进行主要材料、通用设备和专用设备的类别划分，类别划分下的各采购项目也可简单均分处理，特殊材料和设备的权重可适当调整，发生补订货情况时只进行采购类别下采购子项目的权重调整而不必进行采购类别的整体调整。建造部分进度权重的划分是以中间产品划分类型、关键路径评估、建造复杂度、建造周期、人力资源投入、材料设备投入量等为依据，对各

16、类中间产品项目进行整体进度权重划分（参照设计部分），类别划分下的各中间产品也可简单均分处理，如有相关数据支持也可采用计划工时投入作为进度权重划分的依据。发生工程变更情况时只进行中间产品类别下各子项目的权重的划分调整而不必进行类别整体调整，细分项目下的各中间产品按中间产品建造阶段的各工序进行进度权重的划分和核算，各工序的进度权重划分符合前述依据，如中间产品的某建造工序启动可认为完成其权重25%，建造过程中可认为完成其权重50%，工序完成交付后可认为完成其权重100%。调试部分进度权重的划分是以系统类型、关键路径评估、调试复杂度、调试周期、人力资源投入等为依据，对各类功能系统进行整体的进度权重划分

17、，各系统按子系统、具体安装设备、施工专业、施工工序（机械完工、预调试和完工调试）等进行权重划分。进度衡量系统的建立是由粗到细，逐级建立的，在项目启动阶段侧重设计和采购部分，在项目开工前期侧重建造阶段，调试阶段的进度权重划分在上述两个阶段可以粗略的进行均分。其建立原则与分级计划体系的构建是一致的，进度衡量系统建立后就可以对海工项目进行各层级的进度监控，编制进度计划和实现对比曲线。7 海工项目进度执行过程管控海工项目分级计划管理结构及其进度衡量系统的建立是海工项目进入进度管控阶段的基础。通常通过对设计、采购、建造和调试的中间环节和中间产品的执行情况进行实时跟踪、对比基准计划分析、对可预见未来进度实

18、现的可行性分析，并制定相应的进度保障或追赶措施。编制项目日报、周报、月报和组织相关项目例行会议或项目专题会议是进行海工项目进度管控的有效途径和手段。项目报告用于海工项目的进度执行情况跟踪，用作进度对比、分析和预测的依据。项目日报通常用于项目启动阶段或项目进行的关键阶段，视海工项目进度管控的需要进行编制，其主要内容包括，当天的工作任务完成清单和重要完成事项、突发的事项及采取的措施、材料设备接收、相关需求清单和第二天的工作计划等。项目周报和月报是海工项目进度管控传递进度信息的核心载体，其中项目周报主要包括项目简要概述（项目整体状态、关键点和问题、实际进度S曲线、资源配置情况和主要的关注点）,当周项

19、目各阶段进度状态、本周主要执行和实现的工作项目、下周工作计划、重要关注领域、潜在滞后分析和解决方案、未解决的技术问题和工程变更等。项目月报的内容主要包括项目管理简要内容（当月主要事项、组织的主要项目会议、里程碑节点的实现、制定的主要决策、解决的主要问题、新增的或潜在的问题、安全和质量状态、界面管理事项、人力资源投入等）、当月各阶段进度状态、当月主要执行和事项实现的工作项目以及下月工作计划。项目例会是用来布置、执行、检查、协调和改进项目管理工作的平台，而项目专题会议是用来解决临时、突发的特殊问题，两者皆是进度管控有效的手段。海工项目利用进度计划和实现对比曲线的对比，分析项目进度偏差。进度偏差类型

20、分两类，其中一类为基层子项目计划实现对应情况偏差，另一类为基层子项目计划实现进度偏差。在海工项目进度执行情况对比分析时，需要在总的项目进度实现上剔除提前完成基层子项目提前部分进度权重的影响。通常海工项目进度偏差超过5%或关键里程碑节点滞后超过一个月，就需要及时对项目整体进度进行预测，项目经理应组织召开高级别的协调会议，分析进度滞后原因，协调各方面力量制订和执行相应进度追赶措施。海工项目进度管控措施的核心理念是完善前期策划和生产技术准备工作，实施监控确保相应各级项目节点准时实现，避免出现进度滞后才制订和执行追赶措施。设计阶段，如有外委设计，需要合同授予前对外委方设计资质、设计业绩、既往外委设计执

21、行情况、设备情况、人力资源情况、本项目预计人力投入计划等有切实的评估。设计合同授予后需要外委方提供细化到设计人员的设计计划，并定期或不定期进行远程或驻场检查抽查，如发现不符合其提供的设计计划应正式要求其进行整改和追赶，并在合同内规定相关的奖惩措施。如外委初期预测到确实不能按照项目要求完成设计工作，应当机立断更换外委方。采购工作执行过程中要重视采购执行前的合格供方评价，具体到采购过程控制，特别是大型成套设备（如起升系统）或关键设备（如发电机）需要供方提供项目执行计划和具体的生产安排计划，要涵盖启动点、风险管控点和不可逆点，要求供方定期提供相关生产节点实现的照片和记录。项目采购人员和检验人员视采购项目的重要程度定期或不定期进行远程或驻场检查抽查，必要时进行驻场建造、实时跟踪，确保关键设备按计划交货。如发现不符合其提供的采购供应计划应正式要求其进行整改和追赶，并在合同内制定相关的奖惩措施，采购初期如预测到供方条件限制不能按照项目要求启动且会影响海工项目进度节点的实现，应当机立断更换供应方。承包方内部的设计、建造和调试工作同样需要制