【精品】国企集团管控攻防战

1、国企集团管控攻防战2012 年 03 月 13 日 16:18诸多控股集团的实力正空前增强，其对子公司的命令已如臂使 指，但这只是开始，在可见的未来，其对下属子公司的管控能力仍会 进一步加大文ii上海国资记者王铮体系庞杂、包袱沉重的诸多上海大型国企急切希望自身变得精巧 和锐利，以求能适应多变的经济环境，赢得更多的竞争优势。近年来，市场亦见上海国企不断调整和进步，管控手段已日趋多 样和成熟。更为显眼的是，诸多控股集团的实力正空前增强，其对子公 司的命令已如臂使指，早已不复多年前行政性公司翻牌时的尴尬和怯 懦。但这只是开始，在可见的未来，诸多国企控股集团对下属子公司 的管控能力仍会进一步加大。这缘

2、于多方面因素，一是市场竞争的态 势，使集团子公司单兵作战越发艰难，必须依靠大集团捆绑实力，二是 大型跨国公司的管理经验对国企影响正h益加大。正如华谊集团总裁 刘训峰曾对上海国资所述，“现在跨国公司和央企都在走集团化 管控道路，由集团决策，集中调配资源。上海国企当认同更优秀的文 化。”据介绍，上海国企的管控改革阶段大致可分为两个阶段，从1992 年到2003年,上海国资国企进行局部改制，这是企业集团从行政机关 向市场主体转型的准备期。该时期的重点是企业集团推动所属企业, 即名义上的子公司进行改革重组,但集团本身的管控尚未提上议事日 程。2003年后，上海国资国企改革的特点是依法建立国有资产出资人

3、 制度。从2008年开始，企业集团基本完成了授权范围内的行业整合, 于是,加强集团管控也由此成为企业改革重点。“大型集团企业的组织形态越来越分散,但管理日趋集约化。” 诸多市场专家表示。集团管控来势正凶。利弊互现不能否认的是，集团集权有利亦有弊，并不能一概而论。正如诸多 管控专家所说，“资金和权力一下集中起来，当然可以让集团做更多 想做的事情，但同样存在风险。”“例如资金管控，有的比较鼓励集团对上市公司做资金管控。但 有的则不太建议集团公司对下属公司资金管控，因为可能存在大股东 侵犯股东利益的风险所以很难说哪利嚐理更好。"北京九恒星科技 股份有限公司董事长解洪波对上海国资表示。他认为

4、，以资金管理为例，企业会存有3种管理模式，一是集权, 一是分散，一是两种模式札i结合。“集权的好处是，资金量会迅速集中到集团，集团可以做很多事 情，但同样也有风险。”解洪波表示。他解释，以往融资的时候,可能下属各个企业各显神通，但资金集 中管控后，下属企业已再无能力和当地商业银行沟通，“这种情况在 资金富余的大环境下不存在问题,一旦资金紧张集团总部能否保证资 金的所有需求？这其实是很难说的。换句话说,资金集中度并不是越 高越好。”他的态度是，对于集团公司来说，资金集中管控如果低于60%则不 如不做，因为管控效益出不来，但是高于85%以上的时候可能则会产生 相应的副作用。显然，各集团企业似乎应掌

5、握适度的分寸。但据上海国资了解，国企更倾向于高比例集中管控，这有其历 史背景。当年，大多数国企集团组建吋，是由几百个不同行业不同种类 的企业组成，往往多头开户，资金使用分散。“有些央企集团内的账户 多达2万个，资金的分散程度非常大。尽管财务报表很好看，但却很难 办事。”多数国企负责人表示。这样造成的结果是,集团的信息质量不高、信息极度不对称。“信 息质量没法满足集团企业对资金管控的需求，缺乏资金监控机制。” 另外的后果是，资金常得不到有效配比，“比如在一个时间段内a单 位有钱存银行,b单位没钱找银行贷款，站在a和b的角度都是正常的, 站在集团的角度就会造成三高，财务费高,存款高，贷款高。可能一

6、年 的利润基本上是给银行付利息。”上述负责人表示。如是种种，让国企集团倾向于集权式管控方法。再加上，近年多变的经济环境和政策环境让单个企业已无法有效 抵御风险。“作为企业在现在的环境中，必须有稳定和整合中下游关系的能 力，而这种能力只有集团才能实现，单一的子企业无法承担。”华谊集 团总裁刘训峰不止一次地表示。他认为,集团集屮权力将有效帮助下 属企业快速、准确判断市场，并能果断决策。华谊集团目前已明确“集中、集聚、集约、集权”的管控原则， 并提出“一个华谊，全国业务”的策略，与其类似，上药集团亦实施集 中釆购、集中营销、集中资金，统一投资、审批担保、信贷监控等流 程。并在财务、法务和审计方面对子

7、公司实施垂直管理。集权管控看来大势已定。问题是，如何平衡集团与子公司利益？ 子公司又怎么认可集团的做法？定位母子关系平衡母子关系对于国企来说并不容易,这亦有其历史渊源。大多 数国企从行政性公司的翻牌成为如今的集团。翻牌带来的问题是，众 多子公司未必承认集团的控股管理地位。刘训峰亦认为，“从行政性公司转到集团是存在争议的，如果一 个集团没有对各个子企业创造价值，没有产生协同效应，那么这个集 团就没有存在的意义”。更遑论采取集权式管理了。华谊集团对母子关系的定位是，集团是决策中心，二级公司为利 润中心，三级公司则是成本中心。“所谓决策中心，即整个集团的所有 资源、资金、资木的运作都归于集团总部。下

8、属子企业绝大多数情况 下,仅在集团划定的全面预算框架下进行有限决策。各子企业具体执 行生产任务。”刘训峰介绍。为让子公司充分认识集团能力，华谊集团首先做的事是调整人事, 让集团成为真正的“脑部”。“岗位的调整达到64%,二级公司的新鲜血液进入到集团岗位，年龄层进一步下降,知识化专业化提高。”刘训峰介绍。其后，对子公司领导及中层考核收归集团。华谊集团推行了矩阵 式管理，即下属企业相关部门除了向其行政总经理汇报，还将对集团 本部相关部门直接报告。“比如下属公司上海焦化的安全环保部，除 了向焦化公司总经理汇报工作外,还要直接向集团本部的安全环保部 报告。”他表示。这让集团更清晰了解下属企业运转状况。

9、“防止有的下属企业总 经理汇报不实或有意隐瞒。”刘训峰表示。人事权上收后，资金管理权的集中随之成为必然，华谊集团于 2008年扩大了华谊集团内部结算中心的功能。增强集团对外融资能 力，开始对子企业发放贷款，并限制子公司保有的存量资金。随后，各企业的产业发展规划亦出于集团之手。“因为集团集权后,能获得比子企业更多的额外资源，比如资金、 市场、人脉，子企业必须依赖母公司。” 口万纲解释。上海医药集团亦属类似强势管控。上海医药已实现整体上市，吕明方认为，产业集团整体上市是优 化集团管控的最佳实现方式。目前，上药集团对下属公司的财务、法 务和审计进行垂直管理。“进行财务直接管理，这在以前是不太能想 象

10、的，管理层必须要有很强大的底气才能推动这种变革。上海医药集 团有大大小小200家企业，管理跟控制的要害就是如何控制风险。在 集团3条线垂直管理的过程当中,对子企业开展业务只是在预算内进 行充分授权。这是与整体上市后相适应的管理模式。”吕明方表示。事实上，上海医药集团对子公司的强势话语权早在整体上市前就 已确立。上海医药是通过重组整合才完成其整体上市。由集团主导的 重组，且重组成果深入人心。毫无疑问，集团最后当具有很大的话语 权。诸多国企集团的管控力度通过各种方式得以加强。在这种大势下，产业集团集中了大量人权、事权和资金运用权力。 其显而易见的结果是，产融结合之路方便很多，这对于制造业企业来 说

11、极富吸引力。此外，整合和扩张加速进行。产融结合事实上，产融结合并不是单一指企业参股金融证券行业，以获取 财务收益。产融结合当包括制造业以金融手段获得低廉成本的资金, 亦包括企业能全面掌握供应链，并尽力减少上下游及商业银行争夺利 润。目前，制造业企业的共识似乎是，产融结合已是制造业企业在竞 争中求生的有力武器。据国务院国资委统计，数十家央企共投资了上 百家金融资产。包括中右油控股昆仑银行、国电电力控股河北银行等, 除此之外，还有更多央企涉足商业银行以及金融信托、保险、证券和 期货等金融领域。华谊集团对此态度颇为明朗。“对于制造业来说,没有金融这一 块业务，竞争力将会降低很多，因为制造业的利润大家

12、都能看到，供应 商分一次，客户分一次，银行再分一次，所以我们要运作让蛋糕被分得 少一点，留给自己多一点。”刘训峰表示。华谊集团近两年的尝试是，建立内部金融体系和金融架构。现已 形成三足鼎立的金融体系,第一是3家上市公司资本运作，第二是华 谊集团在香港设立华谊香港公司，可以运作海外市场融资、收购股权 和贸易对冲。第三则是刚成立的财务公司和小额贷款公司。专门用于 内部往来资金结算。“这两年，由集团出面签订银团贷款、发行短期 融资券和中票，与银行的议价能力上升，财务成本每年节约大概10亿 元。”刘训峰介绍。他感概，在现在环境下，不能比别人获得更便宜的资本就会被淘 汰。产融结合亦被多数专家认为是制造业

13、企业的必由之路。“制造业集团可以利用用金融工具和各类金融信息、金融产品优 化供应链和价值链，把供应链和价值链不断拉长拉宽，从而可以产生 对竞争对手不可超越的竞争壁垒。”华彩咨询总裁白万纲对上海国 资表示。例如融资租赁。融资租赁主要是为资金紧张的客户提供一种有别 于贷款方式的资金，这种资金的特点是偿付，对相关各方來说都非常 有利。从客户角度看，融资租赁方式既能够使客户获得生产急需的设备, 抓住市场机会，又能够使其减少资金压力和经营风险,提高投资收益 率水平。而对设备供应商来说，采用融资租赁方式，能够把意向客户变 为真正的客户，有力地促进销售，以提高整体竞争能力。融资租赁公司 则会在起租之后将设备

14、款一次性支付给供应商,这也提高了供应商的 资金周转速度，减少了供应商资金压力，降低了应收账款和经营风险。类似的金融手段确能让企业集团获得额外资源和额外利润，成功z路似近在眼前。不过,金融工具亦是双刃剑。“金融本身是高风险行业，产业资本 在与金融资本结合的过程中，衍生出很多金融产品，无疑会加速风险 的传递和放大。”金融业人士表示。现实屮确有风险失控的实例。比如2008年金融危机时，大型国企 场外购买期权对赌反而陷入投行陷阱。对于不甘利润被分割的制造业企业来说，涉足金融行业宜步步谨 慎。扩张加剧集团在集权后，其获取资源能力加倍，于是，加速扩张和内部整合 几乎是天性。上药集团整体上市后的第一个步骤就

15、是扩充版图。上海医药已先 后收购了广东中山医药、福建省医药公司和山东商联等多家企业，其 屮尤以从外资基金手中拿下中信医药控股权更为彰显集团的市场整 合实力和谈判水准。“2011年上海医药北京销售突破100亿元如果 没有收购中信医药，上海还只是一个区域企业。”吕明方表示。在上药集团的计划中,h股募集的资金22. 6亿美元中,70%的资金 将用于并购和整合，其屮40%用于商业并购,30%用于工业并购。华谊集团亦不例外。其先后在安徽无为建设煤化工基地，在江苏 建设氟化工企业和轮胎基地，在重庆、内蒙古等地与央企、地方民企 合作建厂，并在内蒙古地区获得煤矿资源。与其扩张同步进行的是内部整合。华谊集团近3

16、年共关闭40余 套“三高”装置。其后，集团设立华谊投资公司，对集团参股企业和中 小规模企业进行归口管理。“将不在产业链上的所有企业一并归入到 投资公司。”刘训峰介绍。在下属企业大面积被清理的同时，集团对子公司进行了大规模结 构调整。目前，诸多国企集团的扩张和整合动作频频，且未来将会继续。 “未来10年,兼并重组和并购整合仍然是大型企业重点动作。” 用友软件股份执行总裁李友对上海国资表示。但白万纲表示，虽然以集团名义扩张，但企业集团应该让每一个 子公司亦谋求成为行业领域，或分行业领域的整合中心。“否则没有 未来。”如何扩张,从哪里扩张，以何种方式扩张这些条件不一样,可能带 来的结果将是天差地别。

17、kpi管控体系的建立与实施坦率地说，集团有什么样的考核指标，子公司就会有什么样的对 策文ii同盛集团董事长周赤管控体系的构成包含战略管理，目标管理，营运管理，财务管理, 风险管理以及审计，还有各种支持系统，但其中战略管控处于企业内 部管控体系的顶层。战略，无非是回答一个企业该做什么或者不做什么；什么事应当 做，什么事不应当做；或者是做这件事要做到什么程度和目的，实现 这个目的主要途径是什么。这样的描述就是通常所说的战略。毫无疑 问，因为不同的公司它的目的、战略不同，所以管控的要求也是不同 的。比如同盛集团，国资委批准同盛集团的主营目录是从事城市港 口、航道等大型基础设施的投资、融资、经营管理，

18、港口物流相关的 物流服务业。可以很清楚地看出，同盛集团的使命就是要把同盛集团 建成上海市港口、航道等水运系统建设的骨干，成为上海市实现航运 中心发展目标的主要战略承载体之一，并成为港口物流服务业的主要 集成服务商。但是我们怎么保证目标能够顺利实现？关键是企业要发展、制订 出一套 kpi 体系。kpi (key performance indicators)即关键业绩 指标，是一种可量化的、被事先认可的、被用来反映组织耳标实现程 度的重要指标体系。当然，所有的企业都会关心指标，但问题是这套指标是不是很系 统，逻辑性很严谨的kpi体系。kpi目前是同盛集团战略管控的主要 工具，也是贯穿管控治理的一

19、条红线。这条红线是组织体系的设置， 集团所属的成员公司都会承担kpi体系当中某一部分的kpt指标。也 就是说这条红线贯穿于从战略的制订到规划、再到计划在实施过程中 的控制，即测量、分析、和改进。制订游戏规则kp1指标体系的建立应当成为国企董事长或总经理关注的一个问 题，而且每年必须要花一定的吋间和主要子公司领导讨论和制定kpi。 因为集团公司和子公司之间在制订和执行kpi之间的讨论，实际上是 统一思想的过程，也是一个博弈的过程。为什么？坦率地说，因为集 团有什么样的考核指标，子公司就有什么样的对策。但无论如何，游戏规则该由集团公司制订，如何避免博弈？那就 是kpi的制订要相对科学、完整和有着严

20、密逻辑。这样，最终的执行 状况基本上是均衡的和可持续发展的。所以，制订kpi体系应该是董 事长所率领的管理团队的重要工作内容，而不耍交给计划部门去做。kpi目标体系包括哪些内容？它由核心指标和支持性指标两部分 组成。核心指标事关公司发展，也反映公司的核心价值观。比如经济 规模的指标，比如总吞吐量或者总周转量等，这个指标主要衡量企业 的成长性。另外一个很重要的核心指标是利润指标。但利润指标耍区分情 况。一个企业处在不同发展阶段，对利润要求也不完全相同，如果企 业处在成长阶段，集团公司应当鼓励其销售额能够迅速成长，回报率 可相对降低。因此利润指标如何定，要看股东大会和董事会关注的最 主要问题是什么

21、？耍根据企业的发展战略和发展阶段的特征确定。 此外，不能忽视行业性指标，可表明单个企业在行业里的地位。所有 上述指标都可以说是集团层面最核心的指标。支持性指标即是关联指标，比如说销售额，企业产品组合当中有 不同分类产品的销售额，也有国内有国际的销售额，可能还有其他各 组数据等，这些叫支持性指标。集团公司耍关注的支持性指标应该会 有10余个，但不能超过20个，这样比较容易监控。接下來的任务，就是要把kpi指标按照集团组织机构的构成进行 分级分解，分解到各部门或各事业部以及下属子公司。分解的过程实 际上体现了集团公司通过kpi制订的战略目标。不过，这里面的问题是，在指标分解过程中，严密的逻辑性事先

22、 要设计好。第一、体现战略目标总方向指导；第二、体现分级执行的 责任和执行过程中的控制；第三、核心指标和支持性指标都应按集团 公司各部门、下级机构的功能设计和规定职责，按各个指标的内在和 关属性向下属部门和下属公司分解。第四、除指标分解外，为了完成 指标而必须釆取的一些重大措施，也可以分解下去。内控红线指标分解完成后则是kpi执行过程的测量、分析和改进。应该说, 没有反馈就没有控制，如果集团公司下了指标后没有反馈、分析、测 量，那就等于没有任何管理，管理的核心问题其实就是不断进行循环 的决策，然后有分析改进。测量分析改进的要点在哪里？首先要明确测量风险改进的责任 部门和责任人是谁；其次，作为一

23、个集团公司应该有专门机构来管理 测量分析和改进的具体工作，因为这是一套体系，这个体系将独立于 执行体系。最后，测量分析应该有规定的格式和周期，这一点非常重 要。所谓规定格式就是管理报告，可以分成日报、周报、月报、半年 报等。管理报告的内容会是什么？我们通常看到内容是流水账，或者 是报喜不报忧，或者是报好人好事。但集团公司需要的不是这些，所 以必须耍和下属部门约定好报告如何反映kpi,而且每个月反映的数 据逻辑上应该是一脉相承的。集团管理层可以从报告当中形成非常清 晰的，逐月进行变动的数据。有了这样的测量分析就会有改进，既包含各部门根据实际情况进 行检讨以后实行的改进，也包含公司质量或者计划部门

24、根据执行情况 随时组织的一些改进，甚至可以一直进行到对整个战略的重新评佔， 也就是说对业务链、价值链构成进行重新调整等。实际上，改进就是 一个重新决策，不断地进行循坏的决策。综上所述，形成严密逻辑的一套kp1体系是贯穿公司内控的一条 红线。本文根据作者在“新时期国企集团管控新模式高峰论坛”的讲 话整理成为具国际竞争力的化工企业如杲企业的战略很好，但组织能力是零，那么最后的结果也只会是零文ii华谊集团总裁刘训峰华谊集团口前有5人业务，包括煤化工、绿色轮胎、化工新材料、 精细化工和化工服务业。目前，集团业务收入95%以上是主业创造的。 2011年，华谊的主营销售收入超过400亿元，我们希望在“十二

25、五” 中期达到700亿元左右。2010年开始，华谊集团提出“一个华谊，全国业务”的口号。 当时提这个口号的时候有很多不同的看法，为什么叫一个华谊，难道 有两个华谊？其实口号是有针对性的。过去华谊集团各个子公司很强 大，市场都知道各子公司的晶牌，比如说氯碱化工、上海焦化等，但 真正对华谊集团则知之其少。但是，全世界的跨国企业，市场耳熟能 详的是其整个集团的品牌形象，巴斯夫、拜耳等等。所以我们确认“一 个华谊”，即对外就是华谊。为了作更好的诠释，集团内部总结过一 句话，即集团不和子公司争利，子公司不要和集团争名。“全国业务” 讲的是华谊集团的业务扩张路径，要一步步走，走得扎实和稳当。我们的愿景是希

26、望建成具有较强国际竞争力的化工企业。这有3 个含义，第一我们是企业集团。不是行政性公司，一切管控围绕企业 做，围绕集团管控企业来做。第二，专注于化工。第三，有较强国际 竞争力。这两年为实现目标，集团加强同各方面的战略合作，和多家公司 建立了战略合作伙伴关系。集团下有35家合资公司，分别与杜邦、 巴斯夫、米其林等世界500强公司合作，同时，华谊近年还加强和各 大企业以及金融机构的战略合作。作为大集团，一定要有非常稳固的 合作关系，对一个企业来说，能否整合上中下游能力是它能不能成功 的非常强大的因素。乘数效应现在，企业都想要快速获得成功。如何获得成功？有两个要素非 常重要，是战略，没有战略企业确实

27、很难成功。另外则要有很强的 企业组织能力。没有与战略和适应的企业组织能力，那么战略是流于 形式的。而且这两耍索是乘数关系，这就意味着，如果企业的战略很 好，但组织能力是零，那么最后的结杲也只会是零。华谊集团对于组织能力方面的运用非常重视，我们首先提岀三级 定位的组织架构。早在2008年，集团即提出集团公司是决策中心， 二级公司是利润屮心，三级公司是成本屮心。什么是决策屮心？就是 集团的全部资源、资金和资本，这些方面的运作一定是集团的责任， 下属企业多数没有决策权，均只能在全面预算框架下进行企业的决 策。其后，建立强有力的集团总部。事实上，集团管控成功与否很大 程度上取决于有没有一个强有力的总部

28、。从2008年开始，集团把总 部建设放在核心位置，首先即对总部人员进行大幅度的调整，先做岗 位设计，再做岗位评价，竞聘上岗，最后做有竞争力的薪酬结构。我 们规定，工作量在4个小时以内的工作岗位全部合并。于是，集团总 部人员大幅度精简，上下交流很多，总部岗位的调整达到64%,基本 上都是新鲜血液进入到岗位上。如果要实现集团化管控，总部大脑的 作用是至关重要的。调配完总部人员后，集团再顺势推进系统的人力资源体系建设。 比如实施了严格的招聘管理措施。2008年，华谊集团改革了一项制 度，全集团大学生进來必须接受集团的两周培训，这在以前是没有的。 以前新进员工如果进三爱富，就只知道三爱富；进了氯碱化工

29、，就只 知道氯碱化工，他们不知道华谊。尔后，从2009年开始，要求下属 企业招聘计划要到集团审批，招聘也由集团组织。我们告诉下属企业, 人才不是各个企业的，人才是集团的，集团有权利调动。在此基础上，集团建立了统一的岗位职级体系并且规范统一绩效 考核体系。对于各子公司领导的考核，近两年集团实施1+x+y机制， x和绩效挂钩，有各种指标；y则和销售收入、利润挂钩。但这些还只是实现战略的准备工作。整合与协同对于集团管控，内部整合事实上是非常关键的。华谊大大小小的 企业不一样，有收入在百亿元以上的企业，也有收入几千万元的企业, 两者之间并没有一个对话的统一平台标准，这不利于内部沟通交流， 也不利于集团

30、统一管控。所以，集团这两年大规模进行结构调整。2008 年开始，比如把原有3家设计院整合成一家，一方而解决了人员集聚、 资源集聚；另一方面是消除了亏损。同时，集团组建了华谊集团投 资公司，把所有的不在产业链的公司全装到投资公司里面去，2011 年销售收入达到30亿元。这类整合工作，近三年來每年都在做，比 如很多是二级公司整合，原来是平起平坐的，现在进行合并，阻力和 当大。但我们仍然坚持。现在集团里而大家很有危机感，要么往上去, 要么就整合掉。整合带来的结果，是加大集团的协同效应。集团最大的作用应该 是发挥好各企业的协同效应。衡量组织能力是否优秀的标准，就是协 同效应是否达到。举一个例子，从20

31、11年开始，集团召开了大客户会议，过去集 团是不开客户会议的。因为客户的事情是运营方面的事情，而运营则 在各个子公司，集团没有客户这个概念。但是我们分析一下，华谊很 多业务是和同一家客户有联系的。过去是每一家业务公司自己跑，集 团的效益就未能发挥出来。所以，集团开始重视大客户，包括建立各 种战略合作伙伴关系。集团建立战略合作伙伴关系很重要，为什么这么说？比如我们在 深圳有一家上市公司是我们的客户，尽管集团和它有很多业务关系， 但过去都是单个业务公司去和人家联系；而现在就是集团跟他签订战 略合作伙伴关系，客户对我们整个集团的业务就重视很多。另外，协同效应还包括强化财务管控职能。集团在这两年作了一

32、 些尝试，建立了华谊的金融体系和金融架构。现在华谊集团基本上是 三足鼎立的金融体系，第一足是上市公司资本运作，第二足是我们华 谊香港公司，第三足是财务公司。不容忽视的还有集团信息化。信息化对集团管控的作用是基石的 作用，没有信息化是没有办法非常稳固地形成管控水平的。所以华谊 在信息化方面大力投入。本文根据作者在“新吋期国企集团管控新模式高峰论坛”的讲 话整理以整体上市优化集团管控集团管控目的是为了产业发展，但两者z间有一个度的把握，这 实际上是一个平衡，管控模式没有最好，只有合适，这个阶段合适这 个模式就是对的文h上海医药集团董事长吕明方上海医药2008年7月1日正式启动，从重组到现在整整走了

33、三 年半。这3年走过来，概括为一句话，就是基本形成了一个发展平台, 赢得了发展的资金，恢复了行业的地位。从数字可以看出来我们的变化。2011年1-9月，上海市生物医 药经济总量1200亿元，上海医药占据1/3,在全国同行稳居第二。 而重组以前，上海医药占全市生物医药经济总量不足20%,这是重组 带来的积极效应。但重组效益带有阶段性，如何实现可持续性？比如 说，因为我们这次重组做了一个最大胆的探索，消灭了2个上市公司 的売，直接把3家上市公司变成一个上市公司，在这个基础上注入资 产,并且注入以后又购买了一份资产，所以它的复合增长率超过30%。 问题是，这种复合增长超过可不可以延续？这很值得思考。

34、管控方式永远有相对性我们始终认同，通过产业集团整体上市是优化集团管控的最佳实 现方式。集团管控目的是为了产业发展。但两者之间有矛盾，当我们 把管控模式设置得非常精美的时候，可能反倒制约了产业发展，反之 亦然。所以，两者之间有一个度的把握，这实际上是一个平衡，管控 模式没有最好，只有合适，这个阶段合适这个模式就是对的。但是可 以研究更好的，没有最好的，永远有阶段性，永远有相对性。上药在12年当中经过了 4次重组，失去了一些发展机会。一家 大型金融集团曾经跟踪研究上药，他们介绍，5年前上药的总量是超 过国药的，但5年后国药却远远领先。这是失去发展机会导致的结果, 那么在这个过程当中怎么解决集团发展

35、？我们找到的模式是整体上 市。为什么要整体上市？想象一下，如果一个产业集团下有多个上 市公司，一定会产生股东利益不一致的问题。股东利益不一致，大量 交易的发生成本是最高的。上海医药集团由于历史原因，下面有多个 上市公司。但从我们的实践看，优化集团管控最佳实现方式是整体上 市，这样能解决股东利益不致的问题。上海医药前后花了 8个月时间进行资产整合整体上市，重组资产 量达到300亿元，交易对价164亿元，这是在中国医药产业里面对价 和重组的资产最大的一个案例。虽然很艰苦，但使得我们在最短时间 内实现了集团化运作产业的基础。整体上市还会随着时间的推移产生 更大价值。推动整体上市以后，由于股东利益的导向一致性，使得我 们在管控方式上大踏步的推进，比如说2010年，我们推进财务垂直 管理，放在以前,这是管理层要有很强大的底气才能推动的变革,2011 年法务和审计也进行了垂直管理。集团3条主线垂直管理，解决了战 略导向下的整体上市以及与之相适应的管控模式。