战略性人力资源的系统整合与管理教材

1、战略性人力资源的系统整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石管理咨询集团董事长华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土国内某大民营企业的董事长，又先

2、后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004 2004年被亚年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004“2004年中年中国人力资源年度人物国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体。被中国改革报等数十家媒体评为评为“中国管理咨询界标竿人物中国管理咨询界标竿人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与彭

3、剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。营销的理论与实践产生了重大影响。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东集团、山东六和集团、新先后被深圳华为公司、广东集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, , 他所他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、以速度抗击规

4、模、为基本法、华侨城宪章、以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。机制六大体系均就出自该团队之手。 课程目标课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职

5、责。课程要求课程要求l 全心投入，互动参与l 认真准备，勤于思考l 系统掌握，重点深入问题的提出：问题的提出： 1、人力资源与战略脱节如何建立企业战略与人力资源的内在关系，从机制和人力资源能力两个方面支撑企业核心竞争力的形成2、人力资源头痛医头、脚痛医脚，改革多动症，机制、制度、程序与技术不配套企业如何完成人力资源的系统建设3、人力资源专业化职能短缺如何提升企业人力资源管理的技术含量，提升企业人力资源管理专业化职业化水平第一单元：企业可持续发展与人力资源第一单元：企业可持续发展与人力资源第二单元：基于战略的人力资源系统构建第二单元：基于战略的人力资源系统构建第三单元：人力资源管理者的角色与职责

6、第三单元：人力资源管理者的角色与职责第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其 解决思路解决思路第五单元：理论与实践的探索第五单元：理论与实践的探索课程内容第一单元：第一单元：企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源第一节第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源企业的可持续发展、核心能力与人力资源 一、企业可持续发展与人力资源一、企业可持续发展与人力资源可持续发展可持续发展理念依据理念依据 使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据客观依据市场与客户市场与客户客户忠诚客户忠诚为客

7、户创造独特价值为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 力力 资资 源源 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 l（1）理念依据）理念依据使命愿景与核心价值观使命愿景与核心价值观l一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。没有文化的企业是不可能持续发展的。l使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。什么。l愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成

8、愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。为什么样的企业。l核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。1、企业的可持续发展的理念与现、企业的可持续发展的理念与现实依据实依据国外一流通信运营商核心价值观以人为本、诚信、创新、团队以人为本、诚信、创新、团队创新、创意创新、创意 、客户导向、客户导向客户导向、合作双赢、创造价值、客户导向、合作双赢、创造价值、卓越、持续改进卓越、持续改进 客户导向、社会使命、团队客户导向、社会使命、团队集团集团 结论：客户导向、创新、团队

9、是出现频率较高的文化元素；维护良好的经营生态，谋求可持续发展是这些企业共同的追求， 的“诚信”，的“合作双赢” ，的“社会使命”都反映了同样的价值内涵；全球化的特征使得这些公司的地域色彩相对淡化，但我们依然可以从文化中对个性的推崇看出美国文化在其中的折射案例：从华为基本法到蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程l华为基本法l华侨城宪章 l迈普之道l新奥企业纲领l白沙文化发展纲要l中国电信文化l三星文化l蓝巢哲学l 1、企业的可持续发展的理念与现实依据、企业的可持续发展的理念与现实依据l（2）可持续发展的现实依据）可持续发展的现实依据l市场市场l客户忠诚客户忠诚1、企业的可持续发展的理

10、念与现、企业的可持续发展的理念与现实依据实依据 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链2、企业经营价值链、企业经营价值链人力资源如人力资源如何来为企业创造价值何来为企业创造价值 如何经营人才？如何经营人才？l员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务l实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层

11、次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。源产品与服务的精细化组合管理。l为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。福利、期权、利润分享、学

12、习、信息分享、认可、荣誉等）。l人力资源管理要从人力资源管理要从“行政权力行政权力”驱动转向驱动转向“客户价值客户价值”驱动驱动l企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值l贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效造绩效l人力资源管理者要成为人力资源管理者要成为“工程师销售员工程师销售员”，人力资源部门是企业，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人力资源产品的研发设计机构l人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发

13、展环境的优化l人才品牌价值与最佳雇主人才品牌价值与最佳雇主思考思考1、什么是核心能力、什么是核心能力有的学者把核心能力的特征归纳为：有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有还有学者认为核心能力具有“五个一

14、点五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。比人家好的那一点。二、企业的核心能力与人力资源二、企业的核心能力与人力资源l企业核心能力的四大特征l第一，价值性（）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。l第二，独特性（）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备

15、),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。2、核心能力的特征、核心能力的特征l第三，难模仿性第三，难模仿性()：核心能力在企业长期的生产经营活：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。l第四，组织化（）：核心能力不是组织拥有的某一单一第四，组织化（）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的要素、资源或者技术

16、，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。组织化的系统能力。2、核心能力的特征、核心能力的特征l对企业核心能力的界定l组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。l 彭剑锋l要强调两点：l企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。l由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。企业的核心能力企业的核心能力3、企业核心能力与人力资源的系统整合、企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价

17、值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流程业务流程“我们必须我们必须在哪些方面在哪些方面做的更优秀做的更优秀?”核心人才核心人才核心专长与技核心专长与技能能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥我们必须拥有什么样的人有什么样的人力资源管理实力资源管理实践？践？”“我们如何吸我们如何吸引、开发、激引、开发、激励与保有信奉励与保有信奉组织价值观的组织价值观的员工？员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展开我们如何展开

18、竞争？竞争？”“”“我们我们能为顾客提供哪能为顾客提供哪些竞争对手所不些竞争对手所不能提供的产品与能提供的产品与服务？服务？”执行执行规划规划（1）企业的核心能力来源于企业的核心）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能人才与员工的核心专长与技能（2）企业的核心能力来源于企业的核心人）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（原图）才与员工的核心专长与技能（原图）KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员. 快速诊断员.法律顾问分配KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员

19、质量控制人员生物研究员客户服务人员. 快速诊断员.法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR人员研发人员快速诊断员财务人员客户服务人员操作工研发人员研发合作伙伴Core Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow VALUE high低低唯一性唯一性高高低低唯一性唯一性高高人力资本图人力资本图快速诊断C2= Rapid LearningHR人员法律顾问信息管理员生物研究员财务人员质量控制员技术管理团队公用型知识公用型知识Compulsory KnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知识特殊知识辅助型知识辅助型

20、知识Ancillary Knowledge价值低高成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1基于核心能力基于核心能力要求的战略目标要求的战略目标组织职责要求确定核心人才形成组织的核心能力明确核心专长与技能素质模型素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化员工的核心员工的核心专长与技能专长与技能核心能力支持成功因素核心能力支持成功因素核心专长与技能形成组织核心能力核心专长与技能形成组织核心能力（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力

21、）工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）支持战支持战略目标略目标高级管理人才高级管理人才中高级客户经中高级客户经理理金融产品研发金融产品研发人才人才市场策划人才市场策划人才高级风险管理高级风险管理人才人才投资业务管理投资业务管理人才人才项目管理人才项目管理人才高级财务分析高级财务分析人才人才成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争者合格的竞争

22、者l战略方向战略方向l发展目标发展目标l关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左右左右业务发展目标业务发展目标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资本资本运营运营目标目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司管理管理规划规划目标目标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分

23、和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理l关键人才关键人才良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营优秀的管理优秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系统统示示例例（3）企业的核心能力来源于人才结构的）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合优化与整合l互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。l学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。l认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。分层分类

24、的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施l2、职类、职种的划分（江苏电力职类职种划分报告（节选）职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级个职位（4）分层分类的人力资源管理实施）分层分类的人力资源管理实施l1、为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高

25、级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道第二单元：第二单元：基于战略的人力资源系统构建基于战略的人力资源系统构建以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理人力资源管理流程与技术流程与技术人力资源管理人力资源管理责任与能力责任与能力职能结构职能结构组织结构组织结构职位评价职位评价职类职种职类职种.功能定位与职责界定功能定位与职责界定实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展企业文化企业文化人人才才适适位位激激励励人人才才战略目标战略目标各项管理目各项管理目 标标使命与追

26、求使命与追求成为国际一流的公司成为国际一流的公司核心人才核心人才核心能力核心能力素质模型素质模型核心技能核心技能.核心人才与素质核心人才与素质华夏基石人力资源管理系统模型华夏基石人力资源管理系统模型 一、人力资源管理系统构建的两个基点：一、人力资源管理系统构建的两个基点： 职位与人职位与人l1 1、基于职位的人力资源管理系统、基于职位的人力资源管理系统l核心要点：核心要点：l组织与流程组织与流程l职务与职责职务与职责l权力与利益权力与利益l责任与能力责任与能力l关键点：关键点：l使命、愿景与战略的研究使命、愿景与战略的研究l组织模式的选择与设计组织模式的选择与设计l职位系统研究（职类、职种、职

27、位）职位系统研究（职类、职种、职位） l2 2、基于能力的人力资源管理系统、基于能力的人力资源管理系统l核心要点：核心要点：l人性与人的需求人性与人的需求l员工潜能与胜任能力模型员工潜能与胜任能力模型l因人设岗与因岗设人因人设岗与因岗设人l员工发展与组织发展员工发展与组织发展l员工的能力建设员工的能力建设l关键点：关键点：l人力资本理论人力资本理论l员工素质模型（胜任能力模型）员工素质模型（胜任能力模型）l职业化的任职资格系统职业化的任职资格系统一、人力资源管理系统构建的两个基点一、人力资源管理系统构建的两个基点职位与人职位与人l机制、制度、流程、技术l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机

28、制l基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统l价值评价与价值分配（考核与薪酬）l文化管理二、基于战略的企业人力资源运行系统要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱l机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制l制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威l流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体

29、流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系系l技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制)约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身

30、的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、指标体系 、培训开发体系 。人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬激励体系设计 、职业生

31、涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）行为的标准化、程序化、模板化职业化（4）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的

32、压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造) 国有企业退出机制国有企业退出机制要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业

33、家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企

34、业人力资源价值链图要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理l他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）l双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员与员工的心理契约工的心理契约. .l文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。成长。l问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层问题

35、：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；深层次思维方式与行为方式的改变；l解决要点：解决要点：l 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）业纲领，白沙文化发展纲要）l 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划：制定具有操作意义的企业文化建设规划：l 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景l 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标）确立企

36、业文化建设的战略目标与子目标l 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划）制定详尽的企业文化策略与行动计划l 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）计划的监控、年度文化绩效的评估）l 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文建设（指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）化要

37、求、团队建设与文化要求）l 经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功吸纳功能能开发功能开发功能激励功激励功能能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资基于战略的人力资源规划系统源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统指标与绩效考核系统指标与绩效考核系统基于胜任能力的潜基于胜任能力的潜能评价系统能评价系统战战 略略基于流

38、程基于流程面向市场权责明确权责明确组组 织织基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图第三单元：第三单元：人力资源管理者的角色与职责人力资源管理者的角色与职责1. 人力资源管理4种新角色( 素质模型)人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者第三单元：人力资源管理者的角色与职责第三单元：人力资源管理者的角色与职责人力资源素质模型 了解组织的使命和战略目标了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规熟悉人事管理法规, ,政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 了

39、解客户和企业了解客户和企业( (组织组织) )文化文化 了解公立组织的运作环境了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序了解业务程序, , 能实施变革以提高效率和效果能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为了解团队行为 具有良好的沟通能力具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力具有运用组织建设原理的能力 人力资源素质模型（续） 理解整体性业务系统思维理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术在人力

40、资源管理中运用信息技术 具有分析能力具有分析能力, ,可进行战略性和创造性思维可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧能运用咨询和谈判技巧, ,有解决争端能力有解决争端能力 具有建立信任关系的能力具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质提倡正直品质, ,遵循符合职业道德的行为遵循符合职业道德的行为 理解理解, ,重视重视, ,并促进员工的多元性并促进员工的多元性 人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙

41、伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程专专家家华夏基石人力资源管理角色模型领导者

42、角色领导者角色专家角色专家角色知识管理知识管理业务伙伴业务伙伴员工服务员工服务变革管理变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e目标管理团队管理业务流程员工辅助计划()冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包） 2. 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅企业人

43、力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管

44、理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担

45、人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图3. 人力资源职能管理的功能模块工作工作分析分析与

46、与素质素质模型模型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力人力资源资源规划规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建

47、设规 划划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查

48、、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，

49、制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块

50、员工员工关系关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变组织变革与员革与员工关系工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适、裁

51、员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合5、企业冲突管理、企业冲突管理人力资源职能管理的功能模块培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价

52、、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导4. 企业的治理结构与人力资源责任承担和企业的治理结构与人力资源责任承担和角色定位角色定位（1 1）集团定位与总部人力资源职责）集团定位与总部人力资源职责（2 2）决策机制与人力资源权力分配）决策机制与人力资源权力分配（3 3）总部人力资源部与下属人力资源部的协同）总部人力资源部与下属人力资源部的协同案例：某科

53、技公司组织设计方案案例：某科技公司组织设计方案第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路第四单元第四单元中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路l冗员与人才短缺（竞争淘汰，冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制人才退出机制, ,工作轮换）工作轮换）l新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾 空降部空降部队与地面部队的矛盾（重建队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配企业的价值评级、价值分配体系）体系）l创业激情递减，人均效率下创业激情递减，人均效率下降，执行力不足降，执行力不足l人力资源与企业战略脱节，人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难

54、以形成核心人才队伍难以形成l绩效管理的困惑绩效管理的困惑l富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系( (水平水平与结构的困惑与结构的困惑) )l职业通道狭窄，员工发展舞职业通道狭窄，员工发展舞台受限台受限( (人才价值本位与官本人才价值本位与官本位的矛盾位的矛盾) )l管理者不承担人力资源管理管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足责任，领导力不足l经营者的激励与约束（不能、经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）不为、不法、不续）l人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑( (学习专学习专业户业户 沟通专业户沟通专业户 培训专业培训专业户户 会议专业户会议专业户) )员工职业生涯规划员工职业

55、生涯规划第五单元第五单元理论与实践的探索理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案一、基于战略的人力资源规划一、基于战略的人力资源规划问题的提出：问题的提出：1.人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现；2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值；要点：人力资源战略规划是

56、企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的是企业人力资源开发与管理工作的“龙头龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、

57、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务

58、规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。信息系统和较为完整的历史数据等。 1、人力资源规划的一般模式战略规划战略规划现有核查现有核查需求预测需求预测供给预测供给预测净需求量净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行规划执行规划影响需求因素影响需求因素 市场需求市场需求 技术与组织结构技术与组织结构 预期活动变化预期活动变化 工作时间工作时间 教育和培训教育和培训 劳动力稳定性劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展过剩过剩辞退、不再续签合同、劳务输辞退、不再续签合同、劳务输出、出、 提前退休、缩减工作时提前退休、缩减工作时间间短缺短缺

59、加班加班 、补充、培训、晋升、补充、培训、晋升、工作再设计、借调工作再设计、借调执行反馈执行反馈影响供给因素影响供给因素 现有现有 预期职位空缺预期职位空缺 劳动市场劳动市场 社会政策社会政策模式一模式二（侧重于通过人力资源模式二（侧重于通过人力资源机制与制度的设计和实施来执机制与制度的设计和实施来执行企业战略）行企业战略） 适合国家与地区及多元适合国家与地区及多元化集团人才发展战略化集团人才发展战略1.人力资源的愿景人力资源的愿景2.人力资源战略目标人力资源战略目标3.人力资源问题界定人力资源问题界定4.人力资源战略选择人力资源战略选择5.人力资源行动计划人力资源行动计划6.人力资源实施与监

60、控人力资源实施与监控案例案例1:首都首都08发展人才规划发展人才规划（一）愿景完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现代人才资源开发与管理体制，整合人才资源，激活人才资源能力，把北京建设成为智力归心、人力资本持续增值、极具活力和充满希望的人才竞技之都。（二）战略目标（二）战略目标l战略目标战略目标1 建立专业化的人才管理体系建立专业化的人才管理体系l子目标子目标11 建立职责分工明确、管理流程顺畅的人建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架构才管理组织架构l子目标子目标12 提升首都人才管理机构的专业化水平，提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才管理与服务的高效运行实现首都人才管