创新思维及决策在企业管理中的应用

1、创新思维及决策在企业管理中的应用 在企业管理的培训课程中，往往只会教给 我们怎么做与做什么，这是工具类与学科类的硬课程，思维训练课程是软课程。本 节将从创新思维的基本认识、决策的基本认识以及创新思维与决策在企业管理中的 应用三个方面加以简述。一、创新思维的基本认识 创新有多方面的理解，说别人没说过的话，做别人没做过的事，想别人没想的东西叫创新。我们之所以叫它 创新，就是因为它改善了我们的工作质量与生活质量，提高了我们的工作效率，巩 固了我们的竞争地位。还有的对我们经济、社会与技术产生了根本影响。但创新不 一定是全新的东西，i口的东西以新的形式包装一下叫创新。总量不变改变结构叫创 新，结构不变改

2、变总量也叫创新。因此有了理论创新、制度创新、经营创新、技术 创新、教育创新、分配创新等。创新就是用最少的成本创造最大的效益。思维是人脑对客观事物的间接和概括的反映。这就是说，思维过程是利用已知的知识为 媒介，不依靠实际物体来进行。同时，它反映事物的本质和事物间的内部联系。思 维过程包括分析、综合、比较、抽象、概括、判断和推理等基本过程，通过联想和 逻辑过程来实现。分析指把事物的各个特征加以区分；综合指将事物的各个特性联 系成一个整体；比较指将一事物与他事物加以对照，确定其异同；概括指抽出一类 事物的共同特点，摒弃其个别特点。思维是借助词语形成概念进行的。确定这一概 念与另一概念的关系，是判断的

3、过程。在已有判断基础的上作出新的判断，是推理 的过程。思维是人脑的功能，乂受个体以往经验、社会文化背景的制约。因此人脑 的功能状态、个体的心理状态（需要、动机、情绪、人格等）和社会文化背景都会 影响思维过程。思维有多种形式，如抽彖思维、概念思维、逻辑思维、形象思维、 意象思维、直感思维、社会思维、灵感思维、反向思维、相关思维等等。创新思维 是其中一个。那什么叫创新思维呢？创新思维就是不受现成的常规的思路约束，寻 求对问题全新独特性解答与方法的思维过程。创新思维它是相对于传统性思维，创 造性思维是所有人都有的。创新思维是创新实践，创造力发挥的前提。思路决定出 路，格局决定结局，思维、思路决定出路

4、。创新思维是企业竞争的法宝。二、企业管理屮的思维障碍 “我思故我在，'因为思考意识我的存在，这是哲学之父丁卡 尔的一句名言。思维的硬件是客观，软件是主观，在这方面我们或多或少的存在缺 陷。平常我们在企业管理中存在的思维障碍有偏见泛化和定式固化两大类（这里思 维障碍不属于心理病理学上的思维障碍）。偏见是指根据一定表象或虚假的信息相互做出判断，从而出现判断失误或判断本身与判断对象的真实情况不相符合 现象。有很多理论用来解释偏见的形成。你过去的知识与经验决定了你的思维方式, 你的思维方式决定了你看人的角度，你看人的角度决定了你对人的判断，你对人的 判断乂决定了你对人的态度，你对人的态度乂影响

5、了别人对你的反馈，而别人的反 馈又进一步确认了你一开始的那个判断。泛化是指当某一反应与某种刺激形成条件 联系后，这一反应也会与其它类似的刺激形成某种程度的条件联系，这一过程称为 泛化。这种思维方式已经泛化到工作、人际关系和家庭诸个方面。定式固化是指考 虑问题时老是从一个角度出发。下面我们从正向与负向、逻辑与直觉、宏观与微观 以及定式方向、定式角色与定式边界六个方面，简述一下偏见与定式在企业管理中 的表现。 正向与负向 正向思维就是人们在创造性思维活动中，沿袭某些常规 去分析问题，按事物发展的进程进行思考、推测，是一种从已知进到未知，通过已 知來揭示事物本质的思维方法。这种方法一般只限于对一种事

6、物的思考。坚持止向思维，就应充分估计自己现有的工作、生活条件及自身所具备的能力，就应了解事 物发展的内在逻辑、环境条件、性能等。这是自己获得预见能力和保证预测正确的 条件，也是止向思维法的基本要求。正向思维的人非常稀缺，正向思维的行为会改 善你周边的人际关系。负向思维即是真理不能被认识或己被认识的真理不能变化。 负向思维是消极的思维，人与人之间只有很小的差异，但这种差异往往造成人生结 果的巨大差异，很小的差异是人生积极与消极态度，巨大差异是人生成功与失败的 结果。负向思维会排斥财富、成功、快乐与健康。正向思维接受他人，负向思维拒 绝他人。2002年诺贝尔经济学奖获奖者、心理学家丹尼尔卡纳曼把偏

7、见称为锚定， 即过去的看法变成定式，在脑子里形成了一个锚，它决定了你处理事情的方式，偏 见排在理性前面。负向思维的人爱挑别人的毛病，这样会把你的优点遮去。为什么有些人与上下级乃至家庭处的不和谐，这是思维、智力和能力等方面的问题。 为什么你对对周围都不满意，因为手下把正常的信息给予反馈，出错的信息却没有 反馈，出错了就骂一顿。一种行为忽略会强化，正常忽略、出错就骂与监工这是负 向思维，过度情绪化的责难会导致恶性循环，骂的结果是关系坏了，出现逆反心理。 管理的基础是信任，没有信任就很难做好管理。遇到问题要先处理心情，再处理事 情，如心情不能关闭，就暂时搁置。处理问题五步法包扌舌一要清晰、明确指出错

8、误 带來的影响就够了，不能带任何情绪。二是承认下达指令不清晰责任在我。三是重 新下达指令。四是要说“我依然对你有信心''帮他改正错误，不再继续前行。五是如 确实不适应岗位要求就换个工作。行为正常时要表扬，表扬的方式多种多样，表扬要做到个性化，即为员工量身定做一个表扬方式，这是表扬的第一要义。表扬 什么？ “好，干得不错”这种共性同质化的表扬话语是敷衍，应改为“小李你做的很全 面，我准备在全公司推广你的经验s鼓励比支付现金更重要，如成功的女人是孤独 的，女同志因为事业每天回家要晚，男同志就耍脾气，尽管每天努力下班早回家， 还争取不到老公的满意。这是为什么，因为老公把妻子与另外一个

9、个体邻居的妻子 作比较，没有与同一个个体妻子的昨天作比较。老是给另外一个个体比，最后就会 导致换人。要学会与同一个个体作比较，这样你会发现进步并给予表扬，一步一步 地欣赏，尽管不可能一步登天，但可以步步登天。正确的表扬是在帮助员工长大。 期盼绝对正确可能一辈子也得不到，无论两个人关系有多好，时间长了就会看到对 方的缺点。真诚是支付成本与时间最低的做事方式。老板管理的最大成本就是爱面 子。如果不能在班子上正式把自己的问题谈出来，就会制约自己企业的进步，改掉 自己的毛病要从小范围到犬范围逐步扩大。人的认知来自周围人对自己的评价。对孩子经常说不好，孩子就会失去自信。如孩子今天做错三个问答题，你会吵着

10、问 他“为什么今天乂做错三道题？"为什么你不与他以前做错四道、五道去比啊。更不 能经常说其他孩子好，一定要经常与同一个个体的孩子作比较。如鲸鱼木来不会跳 舞，那是怎么训练的呢？ 一是驯兽人员用大量时间和其呆在一起，建立信心没有所 求。二是拉一条绳子让鲸鱼从绳子上跳过，跳过去就给鲸鱼拼肩膀，一步一步将绳 子抬高，鲸鱼感觉到从绳子上面跳过去会得到肯定时，就会拼命地往上跳，员工与 孩子的进步同样如此。综上所述，给我们惹麻烦的不是未知的东西，而是原来己知的东西不是这样的，即对己知东西进行纠偏，把偏见思维障碍去掉，把理性排 在前面。（二）逻辑与直觉逻辑，是人的一种抽象思维及思维的规律。是人通过

11、概念、判断、推理、论证来理解和区分客观世界的思维过程。逻辑思维的人总感觉自己很牛。直觉，直观感觉;没有经过分析推理的观点，它不是对事物表面的生动直观，而是对事物规律性的一种猜测。直觉实质上是对熟悉事物的再认识，在 相关知识基础上的再认识。再认识可以看作是直觉的孕育形式。再认识达到一定的 深刻程度就可能产生直觉。逻辑与直觉两者是指能力的不同，没有贵贱、先后之分。逻辑思维的人大多是学理科的，逻辑思维的人重实干。学文科的大多是 直觉思维的人。通过冋答下列问题可以得出你是直觉思维还是理性思维。假如你和 一个比你能力强的人相处，你是应该比他强把他比下去，还是通过招聘把他挖过来, 和他一起工作？答案是逻辑

12、思维是比下去，直觉思维挖过来。钱是不能留住真正有 本事的人才，比下去就是流失人才。人的能力低级时是做事的能力，越往上就是靠 做人的能力，位置越高差异越大。逻辑思维与直觉思维两者语言方式也不同,如遇到下级给你汇报某个方案或提交某项建议时。逻辑思维的人会说：“这个方案我 早就想到了j这哪是肯定成绩啊，这纯粹是瞬间剽窃。下属不怕累，就怕白累。而 直觉思维的人会说：“好，就照你的办"。做潜意识的人才，可吸引更多的人为自己 服务。管理屮最大的问题是搞不定人，这是逻辑思维问题。逻辑思维的人不愿让位。 直觉思维与逻辑思维的人相互看不起。（三）宏观与微观顾名思义，宏观是指从大的方面去观察，微观是指从

13、小的方面去观察。有时候，我们还常常用到 中观这个概念，即处于宏观与微观之间。在自然科学中，微观世界通常是指分子、原子等粒子层面的物质世界，而除微观世界以外的物质世界被称为宏观世界。 有时候，我们又将宏观世界特指星系、宇宙等物质世界，而将人类日常生活所接触 到的世界称为中观世界。在社会科学屮，一般來说，我们通常把从大的方面、整体方面去研究把握的科学，叫做宏观科学，这种研究方法，叫做宏观方法。通常 把从小的方面、局部方面去研究把握的科学，叫做微观科学，这种研究方法，叫做 微观方法。比如说，研究某种社会总体发展规律的科学，我们称之为宏观社会学； 研究某个社会特殊现象、局部现象的科学，我们称之为微观社

14、会学。乂比如，从整 体上研究经济发展规律的科学，我们称之为宏观经济学；从局部的深层次上研究某 种经济现彖的科学，我们称之为微观经济学。我们把宏观与微观用到企业管理屮, 可以理解为站在企业内部看问题，如何增加销售，降低成本就是微观，这样会太土; 站在行业角度看问题属于中观，这样中肯；站在产业高度看问题就是宏观，这样又 会太悬。因此我们不能站在一个角度上考虑问题。微观在企业管理上就是过程，我 国企业在成本优势上是巨人，而在成本管理上却是弱势。如财务部实际上很多公司 就是个记账部，相当多经费根木没在发生前控制，只是发生了签个字而已，节约成 本执行性动力就是挤牙膏的方式。成本是设计出來的，而不是节省出

15、来的。当设计 不出来时，就需要动机构。如人工生产效益低下时，就要改为机器。有些企业放弃 微观管理请行业老犬管理自己控股这属于中观。我们要学会用宏观思维解决微观屮的问题，微观屮的成本管理是挤牙膏的方式，这时要用宏观思维来看成本结构, 考虑成本设置的必要性。“如家'啲案例在成本设计上是由一帮外行的黑马设置而成。 他们并没有在微观管理中挤出成本，而是在结构设置上减少成本。他们在调研中发 现单个房价是挣钱的，当加上整体折旧时就赔钱了。同时还发现消费者最关注的是 价格、舒适性及卫生条件。这时他们在功能上加强，去掉了康乐性的大厅及服务， 改造旧的招待所大大降低了成木，并用连锁行业方式经营，进一步凸

16、显了成本优势 消费者要的保留，不要的砍掉，这也需要决策的服量。由此看出创新思维并不高深,只是改变思维方式。在我国市场上，有这样一种现象，那就是当别人第一脚踢进 去时，往往会有很多跟风者，这种做法是不可取的。要研究別人的第一脚是怎么踢 进去的并加以借鉴，还要用外行业的思维考虑本行业的发展。企业领导人要舍得花 费时间、货币成本学习新的理念，并且还要选择跨地域、跨行业的学习方式，因为 木行业容易固化思维。竞争激烈的行业会向竞争不激烈的行业推演，跨行业思维可 把外行业的经验移植到本行业为其发展提供新的思路。如招商银行就是用零售行业 思维经营甩掉了五大国有银行，走在了金融行业的前列。企业领导人还要学会用

17、转 培训的方式改造下属，这样做既强化了自己，又培养了别人，最终还使自己的思维 变成了员工的行为，否则就会被下属软化。现实中我们企业的绝大多数领导者都知 道成功的方法，而真正按此方法做的人太少了。我们把按此方法做的人称为成功者。宏观思维是总量，微观思维是增量。如我们面对几个项目在资金投放时倾向于那个项目呢？ 一耍考虑回钱快，二要考虑发展速度，还要考虑持续发展等问题，这时就要学会宏观与微观思维交替使用的方法认真权衡。（四）定式方向 所谓定式思维，是指人们因为局限于既有的信息或认识的现象。人们在一定的环境屮 工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，习惯于从固定的角度来观察、 思考事物，以固定

18、的方式行事。思维定式有时有助于问题的解决，有时会妨碍问 题的解决。心理学家迈尔曾经于1930年研究过这种定式在解决问题中的作用。在实 验中，他对一部分参加者给以指向性的暗示，对另一部分参加者则不给以指向性暗 示。结果，前者绝大多数能解决问题，而后者则几乎没有一个能解决问题。这可以 说，思维定式对于解决问题有帮助作用。独立的思维是你真正提高的保证。不管做什么，成功最根本的东西是你的思维。所以我们企业管理不要盯住亏损，而是 要找出亏损的深层次原因。锤炼你的思维，才能改变结果。当你在经营与管理上 都没问题销量却上不去时，这是你与对手在供应链上走的同一方向，与对手比杀价 你们同是精英，在供应链上谁都不

19、可能做出让步，这时要从外行的角度看待这个问 题，找消费者最不满意的环节，在消费者环节上找创新点，重新审视供应链与消费 链。供应链是行业内的问题，消费链是站在外行角度看自己的行业，如消费者最不 满意的地方很多问题是相同的，这时到位与不到位就是差异。好多上市公司靠的是 点子，为什么你不能上市，这是思维方式不同，这时要把它的优势挖掘出来，弥补 你的不足。口前市场竞争在产品、价格、服务、质量上已同质化，在同一个方向上没有可比了，这时就要换个方向。好多企业提出“以客户为中心"，怎么做？很 难打出新招。每个行业均是再拼价格，当拼到成木无法拼杀时，就会另辟其他途径, 这时就是企业翻牌的时候了。所以

20、内行关心的不是外行关心的问题，而外行关心的 一定是内行关心的主要问题，这就是效果。如广告投放的位置与时间，一直是广告 策划人头也疼的事，因人们坐在电视机的时间越来越少，无论怎么挖掘看广告的人 还是不多。这时就要寻找客户的生活轨迹、时间安排，发现消费者最无聊的时间才 是接受广告的时间，于是上班等电梯时看什么都不妥，是最好的强制看广告的时间。 这种思考路径就是近距离、全方位的研究客户，这是典型的研究消费链的案例。 在公司组织结构设置上，因思维方式不同供应链与消费链也不同。如汽车销售行业, 供应链上一般是让客户到销售店里自己游走，选定款式后再去供应科开单，还要去 财务科交钱等，直至把各项手续办完才能

21、开车。消费链就要从外行角度，站在消费 者位置进行设置。消费者走进销售店，坐下来一边喝水，一边欣赏影片，所有的问题一个销售顾问帮你全部搞定。这种设置就要求客户经理有很强的内部协调能力， 很多问题需要内部高效运转与整体管理的能力。从消费者角度看人，消费者接触的人是公司地位、工资与学历最低的人一线员工。消费者是外部顾客，一线员工 被称为内部顾客，他应区别其它员工，因为决策层的一切梦想都是通过他才能推销 给外部顾客，实现你的梦想的终点。同样的话述在不同的窗口，客户享受的是不同 的服务，因此才有了被动服务、请求服务、主动服务，服务态度可通过肢体、眼神、 语气、声音等方式传递给客户。为什么一线员工流动太大

22、，是因为你没有把企业文 化价值全部灌输给他们，是因为他没有得到上级的认可，在公司没有适合他的位置, 这时才有了员工“我加入了伟大的公司，但无法忍受顶头上司和团队”的无奈。 当企业的人力资源部变成招聘部的时候，也是企业成本最高的时候。招聘是企业用 人的关键一步，主管面试的只关注个人简历和人是否长大漂亮，没责任，没有更多 地关心进来的人是否与i才i队匹配。员工在岗位上的能力决定于环境，让员工挑工作 伙伴是最好的员工匹配办法。对80与90后的员工一定要他快乐，现代的员工很看重 工作是否快乐，因为它决定了他的生活质量，因为与伙伴工作相处的时间要比与家 人相处时间还多。方向定式就是站在外行角度看问题。创

23、新就是用99%的旧元素加1%的新元素。有人把比尔盖茨必做小偷，因为他的起步就是靠买别人的技术，他 不是核心技术的原创人，但他把软件技术变成了应用的商业化。技术原创不能商业 化，只有创新才能改变人们传统的生活方式。如我国啤酒行业，十儿个品牌竞争到 了白热化，于是一家啤酒企业就找广告大师研究产品，从产品上己看不出来亮点来 了，就到午间了看，当看到酒瓶消毒流程时，广告大师就把“啤酒瓶是高温消毒的" 作为主诉求推出，内行人对此不感兴趣并提出反对。结果是销量大增，接着同行跟 风，但是消费者认为你是在模仿，己经晚了。这个例子不是产品创新，而是思维上 的创新。（五）角色定式 角色指演员扮演的剧屮人

24、物，也比喻生活屮某种类型 的人物和戏曲演员专业分工的类别。这里的角色定式是指我是主体，对客体发出一 个概念或动作，要把主体位置让出来，使客体成为主体。如高速路上有一头牛，给 车辆行驶造成隐患，推拉都不动，最好的办法就是前面放一把青草。一步步将其引 诱下去。市场调研时，被调研人越漂亮调研准确率就越差。怎么让消费者讲真话， 如：“你平常喜欢买什么货？ ”回答是：“我喜欢买便宜货j实际是喜欢又好又便宜 的货，是喜欢买能占便宜的货。人在主体上面很多优势就会发挥出來，如让员工评价某市场营销方案，就会调动他们的先进思维。管理下属与教育孩子最好把过 去的直击方式改为侧击方式，让其有客体变成主体并自发产生一种

25、动作。湖南卫视“超级女生”节目，颠覆了传统的你演我看的电视播放形式，打破了生产者与消 费者的界限，让消费者成了主体，消费者参与产品的制作，就不需要推销产品了， 四亿观众代表了中国未来的消费、生活趋势。看不了超级女生的人，要么大，要么 老。营销最高的境界就是让推销成为多余。把消费者拉下水和你一起干，山西老陈 醋在未成功前，邀请消费者参与产品设计、品尝，且不收报酬。消费者的声音一旦 被接受与传播，他们是快乐的。所以我们做市场调研-定要从人的特征到心理特征 全方位调研，仅限于年龄段的调研是没有意义的调研。没有心理特征的调研，制订 的销售方案是很难触动消费者的。为什么通用超过大众，这就是研究客户群心理

26、的 典型案例。通用客户定位于一线小白领，他们通过对这类人群的出生年代、成长年 代、高考、住房、恋爱、上网时间、超越父辈的感觉以及申奥等多种因素进行了全方位调研，真正懂得了客户，把客户的需求动力挖掘出来，才能触动客户的感知， 偏好导致购买。（六）边界定式 边界定式思维有两个特点一是有前提，二是靠推理，通俗地说就是脑子里存在的框架。如要做一个行业，必须对它的产品、形 态、竞争对手、盘子大小应有个大概的描述，这就是边界定式。现代经济行业边界正在逐步模糊，产品服务业态化已经打破了单一供应的模式。未来的企业发展 要区分一个行业到底属于哪个行业很难界定。如一个食品公司，想把消化饼干做大, 而市场只有3亿元

27、的份额，怎么做大呢？怎么扩大份额呢？这就要打破边界，从产品 形态与对手的经营方式上改变思维方式，就会改变你的盘子人小。要站在消费者角 度上考虑问题，观察消费者怎么使用产品。这是你会发现消费者在使用产品时会改 变使用方法或与其他产品共用。如人们吃饼干时会喝水，让其喝什么水，怎么与您 的产品互补呢，于是选择了牛奶。空腹喝牛奶吸收不好，与粗纤维混合效果最好。找到每个动作的差异，才能重新划定品味。于是在包装上改袋装为桶装；在销售渠 道上，主渠道竞争对手都在用成本很高，而牛奶销售渠道成本低；在说明书上修改 配料；在名字上改为“牛奶搭档覽这个案例的成功就在于重新审定一个品味，避免 了竞争。竞争的最高境界是

28、避免竞争，而不是加入竞争。在市场竞争中要把“我不是他们''说清楚，成本很低，要比说“我比他们好"强得多。通过一个产品找到互补 产品，通过互补产品降低了双方的成本，这种嫁接与融合，就进一步促使了行业边 界的模糊。一个行业的变化会折射到您的行业上，如招商银行的信用卡，他不是卡 的本身，仅每年广告收入就超过了本身的收入。再如做服装贸易，买来再买这种经 营方式生存就怵1难了，有人通过把高附加值的设计、标签、包装、运输、财务放在 香港，低附加值的缝合放在大陆，里布放在台湾，染色放在南亚，外料在韩国，拉 链放在日本，大陆每年会为这些贸易商人预留30%的生产能力，和当于一个商人管

29、理了一个大型无烟工厂，以此避免了技术泄密并获取了更大利润。这说明贸易也在 逐步过渡为实体，像这类从产品研发、材料采购、生产计划、寻找制造商、制造管 制、品质保证、出口文件、合并出口等事宜全部由贸易商来完成的企业是实体还是 贸易就很难界定了。三、决策什么是决策？决策是为解决某些问题做出的决定、是从多种方案中做出的选择，包括提出问题、确定目标、搜集资料、预测未 来、拟定方案、分析优选以及实施中的控制、反馈、追踪等全过程。由于人们在各 种管理和决策活动屮，所描述和处理的信息量常常达到惊人的程度，加之人们有限的 计算能力、认识能力和预见能力，很难得到问题的最优解甚至近似的最优解，决策理 论学派（191

30、62001,1978年度）诺贝尔经济学奖获奖者赫伯特西蒙说过：决策是管理 的核心。他在研究了人们的实际决策过程后，提出了寻求满意的决策准则和方法.在 决策理论中，最优准则只能在一定的范i韦i内施行，只能是局部最优，从整体上看并不一 定是最好的，而口满意准则可以处理综合性的决策问题，在一定意义上来说又是最 好的。.最优准则和满意准则都是优化理论的具有一定科学性的决策准则，这里我们 把它们统称为优化准则，决策既然是管理的核心，管理过程就显得尤为重要，管理 过程包括决策制定与决策执行。决策制定做到对准“够精确"的目标即可，“满意原则" 而非“完美原则”。 决策特点与结构 决策有满

31、意性、目标性、选择性、过程性、 动态性、可行性六个特点。决策又包扌5结构化决策（非肯定型、风险型、肯定型） 和非结构化决策（战略决策、业务决策、执行决策）。战略决策是非肯定型的；业 务决策是风险型的；执行决策是肯定型的。决策步骤 决策分为定义问题、集成信息、方案设计、方案选优、实施评估五个步骤。第一步定义问题，要明白自己 面对的是现象，问题在哪里？问题是静态的？还是动态的？首要任务是对问题的准 确了解；第二步集成信息，要明晰你获取信息的方式，并采取多元化的信息采集方 式增加你定信息来源；第三步方案设计，要做到左右脑并用、借助外脑、保持弹性 的灵活方式。左右脑并用的传统方法有：头脑风暴法、定量分

32、析法、决策树法、徳 尔菲法（见后文解释）现代方法有：运用系统分析、数量分析、技术经济分析 等优化技术、借助oas、kws、mis、dss等系统工具；决策要做到谋与断结合， 避免“霍布森选择"（见后文解释）。正确使用“六项思考帽''的思维方法（见后文解 释），学会充分利用他人的经验，保持决策的弹性，做到多元兼容；第四步方案优 选，要建立科学决策机制（包括建立组织决策系统、制度化决策程序、分解决策因 素），做到避免“布里丹选择"（见后文解释）；第五步实施评估，要学会事后学习， 建立决策知识库。（三）关于决策中常用的相关词语头脑风暴法：出自“头脑风暴"一

33、词。所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱 状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发 创新设想。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维二群体思维削弱了群体的批判精神和创造力, 损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一 系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法乂可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑 风眾法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法, 后者则是对前者提出的设想、方案

34、逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式 向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般 不发表意见，以免影响会议的自出气氛。由专家们“自由''提出尽可能多的方案。 定量分析法：是对社会现象的数量特征、数量关系与数量变化进行分析的方法。在 企业管理上，定量分析法是以企业财务报表为主要数据來源，按照某种数理方式进 行加工整理，得出企业信用结杲。定量分析是投资分析师使用数学模块对公司可量 化数据进行的分析，通过分析对公司经营给予评价并做岀投资判断。定量分析的对 彖主要为财务报表，如资金平

35、衡表、损益表、留存收益表等。其功能在于揭示和描 述社会现象的相互作用和发展趋势。决策树分析法：是常用的风险分析决策方法。 该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。人们对未来可能嗦匏胶眉钢植煌 那榭觥c恐智榭髦 谐觥值冃赡最 嗣悄壳拔藁匸分强梢愿 苑那暗淖柿侠赐贫细髦肿匀蛔刺觥值母怕省t谡皮奶建拢嗣羌扑愕母髦址桨冈谖蠢吹木眯h荒欢强悸堑 礁髦肿匀蛔刺軌值母怕实钠谕担胛蠢吹氛导适找媲换嵬耆嗟取？如果一个决策树只在树的根部有一个决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树 的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。德尔菲法：是

36、采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组 的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。徳尔菲法 又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间 不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任 务难题的管理技术。霍布森选择：1631年，英国剑桥商人霍布森从事马兀生意，他说，你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大的、 马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、 小马，来

37、买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。霍布森只允许人们在马圈的出口 处选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知只是一 个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为作了 选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会 有创新，所以它是一个陷阱。后来，管理学家西蒙，把这种没有选择余地的所谓“选 择弭l讽“霍布森选择雹霍布森选择是一个小选择、是一个假选择，大同小异的选择 就是假选择。六顶思考帽子：六顶思考帽子的创始人是爱德华?狄泊诺博士，他是世界上公认的创造性思维和思维技巧的权威，写过56本书，被译成35种文 字，并在50多个国家的

38、重要公司、名校和政府部门工作过。由他设计的思考方法系 统和工具在当今世界被广泛运用，并产生出巨大效益。“六顶思考帽子”的基本原理 包括平行思考、全面思考、集中思考、秩序思考、限时思考。为什么叫“六顶思考帽 子辽因为思考问题与头脑有关，而“帽子"又与头有着直接联系，帽子也是人们常用 的一种物品，并且具有轻易戴上或摘下的特点。如果赋予帽子一定的角色，便可以 标明它的功能和职责。女旷戴上你的家长帽，我劝你对孩子负责六顶不同颜色的 帽子，分別代表着六个不同方式的思考，所以“六顶思考帽子"，重要不是“帽子"， 而是赋予“帽子”的思考问题的方式或方法。“六顶思考帽子沪用6种颜

39、色的"帽子"来代表6种思维方式，在按照一定顺序与方法的使用过程后，无须争论而 直接形成思考的结果。这种思考方式产生了革命性的效果。名列世界500强z列的企 业纷纷采用这种通俗易行的方法，并取得了不容小觑的成绩微软、摩托罗拉、 松下、卖当劳、西门子、雀巢等许多著名企业都利用波诺思维来培训自己的员工。 而这一神奇思维方式的最大魅力，仅被作者归纳为两点：一是简化思考，"在 某一个时间只做一件事"；二是可以让思考者"自由地转化思考方式 ",而不含有攻击的意味，因为变更"帽子&a

40、mp;quot;的说法"不会威胁到 一个人的自我和个性".例如德国西门子公司用波诺的思维方式后，产品开发效 率提高了30%；.摩根国际投资银行用"六顶思考帽"思维方式减少了80% 的会议时间。"六顶思考帽"是一个简单具威力的沟通与决策、解决问题的方法；更始帮助企业有效进行"智力资本"管理，形成良好企业文化 的实用而容易执行的工具。六顶帽子的白色代表中性和客观，白色思考帽思考的是客观的事实和数据；红色代表情绪、直觉和感情。红色思考帽提供的是感性的看法；黑

41、色代表冷静和严肃。黑色思考帽意味着小心和谨慎，它指出了任一观 点的风险所在；黄色代表阳光和价值。黃色思考帽是乐观、充满希望的积极的思考； 绿色是草地和蔬菜的颜色，代表丰富、肥沃和生机。绿色思考帽指向的是创造性和 新观点；蓝色是冷色，也是高高在上的天空的颜色。蓝色思考帽是对思考过程和其 他思考帽的控制和组织。布里丹选择：该理论来自于一个故事，有一个外国人叫 布里丹，他的驴子饿得咕咕叫，就牵着它到野外去找草吃左边的草根茂盛且很好吃， 他带它到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，布里丹带它的驴子跑到右边，但又觉 得远处的草品种更好，他便牵它到了远处".布里丹带它的驴子一会儿左一会儿右、

42、一会儿远一会儿近，始终拿不定主意.，结果布里丹的驴子饿死途中。现在 我们把选择屮遇到的两个都喜欢，而又只能择其一的两难情境称为布里丹z驴困境， 这个情形类似于我国古代的“鱼与熊掌，不可得兼"的故事。该理论冃前广泛运用于 企业管理中，用于处理类似的两难选择。知识库：知识库及其管理系统是以相关 领域专家的经验为基础，形成一系列与决策有关的知识信息，最终表示成知识工程, 通过知识获取设备形成一定内容的知识库，并结合一些事实规则及运用人工智能等 有关原理，通过建立推理机制来实现知识的表达与运用。dss决策支持系统：是 能参与、支持人的决策过程的一类信息系统。通过一系列人机对话，为决策提供各 种可能方案、体验设想、支持决策。四、决策在企业管理中的应用 决策是管理的核心，不管是政府部门还是企事业组织，其决策的基木原理都是相通的。因此, 掌握决策的理论、方法和艺术对于各类管理人员来说都是十分重要的。它与自然科 学和工程技术不同，决策属于“软科学=它既是一门科学，又是一门艺术。当今一些单位的老总几乎换上了少壮派，这时决策人的偏好也发生了变化，靠喝酒