第三章企业内部条件分析

1、第三章第三章 企业内部条件分析企业内部条件分析n企业资源分析n企业能力分析n企业核心能力分析n企业内部条件分析的方法nSWOT分析 知己知彼，百战不殆；知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。知天时地利，百战不殆。 孙子孙子孙子兵法孙子兵法本章学习目标n了解企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程；n理解企业能力的重要意义和核心能力的含义；n了解企业资源、企业能力、企业核心能力以及企业竞争优势的关系；n掌握企业内部条件分析的一般方法n掌握SWOT分析方法一、企业资源分类一、企业资源分类企业资源：企业资源：是指企业向社会提供产品或服务的过程中，所拥有是指企业向社会提供产品或服务的过程中

2、，所拥有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。（一）按是否容易辨识和评估划分：有形资源，无形资源（一）按是否容易辨识和评估划分：有形资源，无形资源n有形资源是指可见的、能够量化的资源。有形资源不仅容易被识别，而且容易评估其价值。许多有形资源的价值可以通过财务报表反映出来。 包括：n（一）财务资源（一）财务资源n（二）实物资源（二）实物资源n（三）人力资源（三）人力资源n（四）组织资源（四）组织资源第一节第一节 企业资源分析企业资源分析有有形形资资源源财务资源财务资源资产负债率、周转率、可支配现金量等资产负债率、周转率、可支配现金量等实体

3、资源实体资源固定资产现值、寿命、先进度、规模等固定资产现值、寿命、先进度、规模等人力资源人力资源员工知识结构、受教育水平、平均技术等员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、培训、工资等级、培训、工资等组织资源组织资源企业的组织机构、计划、控制协调机制企业的组织机构、计划、控制协调机制无无形形资资源源技术资源技术资源专利数量及知识产权收益、研发人员比重专利数量及知识产权收益、研发人员比重和创新能力和创新能力商誉商誉品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象，对产品的认知度，与供应商、分销形象，对产品的认知度，与供应商、分销商的关系商的关系无形资源无形资源n无形资

4、源往往是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。包括：n（一）技术（一）技术n（二）商誉（二）商誉n全球经济中，企业成功更多取决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源n日本在华申请的专利技术集中于IT、信息、汽车、电子等高科技技术领域，随着中国产业信息化的发展，很多专利技术成为中国企业无法逾越的门槛。（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分：短周期的资源，标准周（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分：短周期的资源，标准周期的资源和长周期的资源期的资源和长周期的资源长周期的资源：专利、品牌强有力的保护屏障标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产

5、的过程短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度 持续水平高（难以模仿）低（容易模仿）真正帮助企业在长期水平上建立起竞争优势的资源，往往是那些标准周期和长周期的资源，其中无形资源扮演着重要的角色（三）按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源 流量资源：暂时性的，可及时调整的如生产设备 存量资源：经过漫长时间积累而形成的，如品牌二、企业资源分析过程二、企业资源分析过程n分析目的：确定资源状态，明晰资源优势与劣势，确定相对未来战略目标存在的资源缺口。n分析步骤：分析步骤：（1）分析现有资源（现有的和可获取的）分析现有资源（现有的和可获取的） 现有资源分析对象：管理者和管理组织资源、企业员

6、工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源（2）分析资源的利用情况）分析资源的利用情况 方法一：投入产出比 方法二：比较法（与目标、历史最好水平、行业平均水平、竞争对手资源利用比较）（3）分析资源的应变力）分析资源的应变力 战略环境发生变化时，企业资源能否适应，适应程度如何（4）进行资源的平衡分析）进行资源的平衡分析 观点一：应有资源余量。 观点二：不应有资源余量，如日本采取的准时生产制 两者应有效结合：对于反映管理水平、受企业可控因素影响大、重置容易的资源，应通过加强管理逐步降低甚至取消资源余量；对于受企业不可控因素影响大、重置困难的资源应保持合理的资

7、源余量。资源平衡分析从以下四方面进行：资源平衡分析从以下四方面进行：1、业务平衡分析。看业务上资源分配是否合理2、现金平衡分析。是否有必要的现金储备、是否能应付战略期内现金需要的资本金来源3、高级管理者资源平衡分析。管理人员的数量质量、管理风格、管理模式等与制定、实施战略所需的人力资源的适应程度。4、战略平衡分析。现有资源与战略期可能获得的资源能否保证战略的进行。不能保证则缺口在哪里，缺口有多大，需要采取什么措施。n通过以上分析，确定企业的资源强势和劣势。n资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源n资源劣势指的是企业缺少或者做的不好的，从而在竞争中处于劣势的资源n强势资源是竞争资产n劣

8、势资源是竞争负债第二节第二节 企业能力分析企业能力分析n企业能力：整合企业资源、使价值不断增加的技能。n企业可持续性竞争优势来源于企业的核心竞争力，要判断企业的核心竞争力首先要弄清企业的能力状况。n企业的能力分析主要从五个方面进行：财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力、组织效能分析、企业文化分析一、财务能力分析一、财务能力分析n财务能力分析主要是使用财务比率n财务比率分析主要从两方面进行：计算本企业的财务比率与竞争对手或者行业平均水平比较；与过去和预测出的未来的财务比率比较。n财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成：收益性，安全性，流动性、成长性和生产性指标（1）收益性指标 用于观察企业

9、的收益与获利能力。（见表一）（2）安全性指标：主要是用于观察企业的偿债能力。（见表二）（3）流动性指标：观察企业的资金周转情况（见表三）（4）成长性指标：观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势。（表四）（5）生产性指标：判断企业在一定时期内生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配等（见表五） 对财务能力的五性分析结果可以用雷达图的形式表示出来,雷达图如图1表表一一 企业收益性指标企业收益性指标 收益性比率基本含义计算公式1 . 资 产 报 酬 率2.所有者权益报酬率3.每股利润4.股利发放率5.市盈率6.销售利税率7.销售毛利率8.销售净利率9.成本费用利润率 反映企业总资产的利用效果反

10、映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价 （净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数每股股利/每股利润每股市价/每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额 表表二二 企业安全性指标企业安全性指标 安全性比率基本含义计算公式1流动比率2速动比率3资产负债率4所有者（股东）权益比率5利息保障倍数反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动

11、负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业经营所得偿付借款利息的能力流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额税息前利润/利息费用表表三三 企业流动性指标企业流动性指标 流动性比率基本含义计算公式1.存货周转率2.应收账款周转率3.流动资产周转率4.固定资产周转率5.资产周转率反映存货的变化速度反映年度内应收账款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收账款销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额 表表四四 企业成

12、长性指标企业成长性指标 流动性比率基本含义计算公式1销售收入增长率2税前利润增长率3固定资产增长率4人员增长率5产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本表表五五 企业生产性指标企业生产性指标 生产性比率基本含义计算公式1.人均销售收入2.人均净利润3.人均资产总额4.人均工资 反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业经营成果分配状况销售收入/平均职工人数净利润/平均职工

13、人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数 注：注：1 1、2 2、3 3分别为分别为“五性五性”中各个具体指标的代号中各个具体指标的代号图图1 1 雷达图雷达图二、营销能力分析二、营销能力分析n营销能力分析从四个方面进行：产品竞争能力，销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力（一）产品竞争能力分析（一）产品竞争能力分析 主要分析分析产品的市场地位、收益、成长性、竞争性和结构性1、市场地位分析、市场地位分析 通过市场调查，分析判断产品的知名度、美誉度、产品形象，并定量分析市场占有率和市场覆盖率。市场占有率=（本企业产品销售量/市场上同类产品销售量）*100%市场覆盖率=（本企业产品投放

14、地区数/全市场应销售地区数）*100%2、产品收益性分析（决定企业效益）、产品收益性分析（决定企业效益）收益性分析步骤：（1）进行销售额的ABC分析，以找出需深入调查的A类重点产品（2）进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献率（3）进行量本利分析，以查明经营安全率并确定目标销售量3、产品成长性分析、产品成长性分析采用的指标主要由销售增长率和市场扩大率市场扩大率=（某年度市场占有率/上年度市场占有率）*100%4、产品竞争性分析、产品竞争性分析（与竞争对手相比，本企业产品所具有的优越性）5、产品结构性分析、产品结构性分析深度结构：同一系列的规格结构宽度结构：产品的系列结构（二）销售活

15、动能力分析（二）销售活动能力分析 销售活动能力分析主要分析以下内容：（1）销售组织分析（组织机构、人员素质、管理）（2）销售绩效分析（主要分析计划完成率，地区发展状况以及销售活动效率）（指标表见课本P97）（3）销售渠道分析（销售渠道机构，评价中间商，销售渠道管理分析）（4）促销活动分析（对促销活动的方法、内容和效果进行评价）（三）新产品开发能力分析（三）新产品开发能力分析 分析内容:开发计划、开发组织、开发过程、开发效果。（四）市场决策能力分析（四）市场决策能力分析 以前面三种分析为依据，对照企业当前情况，发现决策不当之处，评估企业领导决策能力，提高企业决策能力和水平三、生产管理能力分析三、

16、生产管理能力分析1、概念：、概念：生产运作是企业将投入（原材料、能源、劳生产运作是企业将投入（原材料、能源、劳动、资本等）转化为产品和服务的一系列过程。动、资本等）转化为产品和服务的一系列过程。2、分析内容：进行生产运作分析需要回答如下、分析内容：进行生产运作分析需要回答如下问题：问题：n生产流程是否合理？生产流程是否合理？n价值链的每个环节是否都可带来增值？价值链的每个环节是否都可带来增值？n生产能力与生产任务是否平衡？生产能力与生产任务是否平衡？n质量管理体系是否有效？质量管理体系是否有效？n库存控制是否合理？库存控制是否合理？n生产设备是否运行良好？生产设备是否运行良好？3、生产管理能力

17、分析、生产管理能力分析P98-991.1.生产过程分析。生产过程分析。主要主要是是整个生产系统整个生产系统的的设计设计。具体包括技具体包括技术的选择、术的选择、设施的选择、工艺流程分析设施的选择、工艺流程分析、设施布局、设施布局、生产生产线线平衡、生产控制和运输分析。平衡、生产控制和运输分析。2.2.生产能力分析。生产能力分析。主要涉及确定企业的最佳生产能力。主要涉及确定企业的最佳生产能力。具体具体包括产量预测、设施和设备计划、生产计划、生产能力包括产量预测、设施和设备计划、生产计划、生产能力计划计划及排队分析。及排队分析。3.3.库存分析。库存分析。主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。主

18、要分析原材料、在制品及产成品存量管理。具体包括订赁的品种、时间、数量以及物料搬运具体包括订赁的品种、时间、数量以及物料搬运。4.4.劳动力分析。劳动力分析。主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。具体内容包括岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、管理。具体内容包括岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励方法等。工作标准和激励方法等。5.5.质量分析。质量分析。主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。本控制。 四、组织效能分析四、组织效能分析n分析组织任务分析组织任务n分析岗位责任制、职责权限对等性分析

19、岗位责任制、职责权限对等性n分析管理体制（集权、分权）分析管理体制（集权、分权）n分析组织结构（职能制、事业部制、扁平制、网分析组织结构（职能制、事业部制、扁平制、网络式等）络式等）n分析管理层次和管理幅度分析管理层次和管理幅度n分析人员（管理者人员能力、职业前景）分析人员（管理者人员能力、职业前景）五、企业文化分析五、企业文化分析n企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。（一）企业文化分为三个层次1、外层：、外层： 企业物质文化层（企业硬文化）如厂容厂貌；设备特企业物质文化层（企业硬文化）如厂容厂貌；设备特性、工艺技术的良好及先进性；作业环境的整齐

20、、清性、工艺技术的良好及先进性；作业环境的整齐、清洁；产品的造型、外观、包装、质量等的优良等。洁；产品的造型、外观、包装、质量等的优良等。 经营思想、经营哲学、工作作风、审美意识，反映企经营思想、经营哲学、工作作风、审美意识，反映企业文化个性色彩（对厂区夜灯打开的不同看法）。业文化个性色彩（对厂区夜灯打开的不同看法）。2 2、中间层、中间层：n企业制度文化层。包括企业的组织结构，领导企业制度文化层。包括企业的组织结构，领导体制、人际关系及其为正常开展生产经营活动体制、人际关系及其为正常开展生产经营活动所制定的各种规章制度。所制定的各种规章制度。n中间层是企业物质和精神文化的中介，企业精中间层是

21、企业物质和精神文化的中介，企业精神通过中介层转化为物质文化层。神通过中介层转化为物质文化层。3 3、内层：、内层： 企业的精神文化层（企业软文化）。指企业领企业的精神文化层（企业软文化）。指企业领导和多数员工认同的基本信念、经营宗旨、价导和多数员工认同的基本信念、经营宗旨、价值观念、思维方式、行为道德准则、心理期望值观念、思维方式、行为道德准则、心理期望与信念、风尚与规范等，并具有企业个性特点与信念、风尚与规范等，并具有企业个性特点的群体意识。的群体意识。n内层是企业文化的核心和灵魂，是企业文化有内层是企业文化的核心和灵魂，是企业文化有无的标志和标准。无的标志和标准。n红豆公司：共同富裕（员工

22、拥有股份）红豆公司：共同富裕（员工拥有股份）n南方航空公司：感恩南方航空公司：感恩（二）企业文化分析内容（二）企业文化分析内容P921、企业文化现状分析、企业文化现状分析2、企业文化建设过程分析、企业文化建设过程分析3、企业文化特色分析、企业文化特色分析4、企业文化与战略目标、战略和、企业文化与战略目标、战略和内外环境一致性分析内外环境一致性分析5、企业文化形成机制分析、企业文化形成机制分析第三节 企业核心能力分析 n核心能力是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优势。这些骨干技术虽然不象辅助技

23、术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势。n在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时的美国企业不注重发展核心技术的短期行为是“只注意汽车的装饰件而忽视了发动机”。n核心能力的概念是由美国的布罗哈德和哈默在1990年的哈佛商业评论一篇论文中提出的。核心能力的涵义核心能力：布罗哈德和哈默的定义 是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。本质:n可以认为，核心能力是指企业所拥有的或控制的能够给企业带来持续竞争优势的战略性资源以及对应于这种资源的管理能力。 理解：n核心竞争力是能够产生持续竞争优势的能力能力n核心竞争力是一组技术知识的有机组合知识化合n

24、核心竞争能力存在于企业中人的身上人为主体n核心竞争力是组织各部分资源整合的结果资源整合核心能力是一种能力核心能力核心能力稳固树身、提供养料、维系生命稳固树身、提供养料、维系生命核心产品核心产品最终产品最终产品企业就像一棵大树：企业就像一棵大树：树根树根核心能力核心能力树干树干核心产品核心产品叶、花、果叶、花、果最终产品最终产品核心竞争力是资源的整合核心竞争力核心竞争力内：产品、服务内：产品、服务外：竞争优势外：竞争优势经验经验/ /关系关系知识知识/ /观念观念科技科技/ /技术技术/ /专利专利组织结构组织结构管理制度管理制度/ /网络网络/ /流程流程企业文化企业文化人人核心能力的特征与作

25、用核心能力的特征与作用表现：表现： 生产周期短、经营成本低、员工忠诚度高、新生产周期短、经营成本低、员工忠诚度高、新产品开发快、服务水平高、产品质量高、顾客认知产品开发快、服务水平高、产品质量高、顾客认知强、销售速度快等。强、销售速度快等。特征：特征：u能够为顾客创造巨大的价值能够为顾客创造巨大的价值有价值有价值u帮助企业开拓新产品、新市场帮助企业开拓新产品、新市场开拓力开拓力u竞争者难以复制和模仿（高成本）竞争者难以复制和模仿（高成本）难模仿难模仿作用：作用：u能够为企业源源不断推出新产品和新服务能够为企业源源不断推出新产品和新服务u能够为企业创造竞争优势能够为企业创造竞争优势创造顾客价值创

26、造顾客价值例：例：日本本田公司的核心能力是制造世界一流的发动日本本田公司的核心能力是制造世界一流的发动机和传动系统，它可以为顾客带来的利益包括省油、机和传动系统，它可以为顾客带来的利益包括省油、容易发动、加速灵敏、噪音小、震动小等。容易发动、加速灵敏、噪音小、震动小等。 企业要辨别自己的核心竞争力，就必须不断地探企业要辨别自己的核心竞争力，就必须不断地探寻某项技巧或技术是否为顾客提供了重要的贡献。寻某项技巧或技术是否为顾客提供了重要的贡献。步骤：步骤：u 某产品或服务的某产品或服务的“价值成分价值成分”包含哪些？包含哪些？u 顾客愿意付钱换取的究竟是什么？顾客愿意付钱换取的究竟是什么？u 顾客

27、为什么愿意为某产品或服务付更多的钱？顾客为什么愿意为某产品或服务付更多的钱？u 哪些价值因素对顾客最为重要，因此对实际售价最哪些价值因素对顾客最为重要，因此对实际售价最 有贡献？有贡献？核心能力的判断标准n 判断标准：判断标准： 1 1有价值有价值 2 2独特的独特的 3 3难模仿难模仿 4 4难替代难替代n 特征定义：特征定义： 核心竞争力核心竞争力 能够为顾客创造价值的难模仿的独特能力能够为顾客创造价值的难模仿的独特能力核心能力四种标准的不同结合核心能力四种标准的不同结合有价值 独特的难模仿难替代竞争后果业绩评价否否否否无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性竞争

28、优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性竞争优势高于平均回报企业核心能力分析内容企业核心能力分析内容n1、主营业务分析、主营业务分析n2、核心产品分析、核心产品分析:如英特尔公司微处理器如英特尔公司微处理器n3、核心能力分析、核心能力分析（1）核心能力的动态性）核心能力的动态性（2）培育核心能力的方法：购买、合作、自己）培育核心能力的方法：购买、合作、自己发展发展（3）核心能力管理内容：辨别核心能力、制定）核心能力管理内容：辨别核心能力、制定获取核心能力计划、培育核心能力、部署扩散获取核心能力计划、培育核心能力、部署扩散核心能力、保护保持核心能力的领先地位。核心能力、保护保持核心能力的领先地位

29、。核心能力的战略应用核心能力的战略应用市场市场现有现有空白地带空白地带整合现有核心竞争力整合现有核心竞争力进入新市场进入新市场新新核核心心能能力力新新大商机大商机开发新的核心竞争力开发新的核心竞争力进入新市场进入新市场填补空白填补空白利用现有核心竞争力利用现有核心竞争力强化市场地位强化市场地位十年后第一十年后第一开发新的核心竞争力开发新的核心竞争力捍卫市场地位捍卫市场地位第四节第四节 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法 n内部环境的分析方法：内部环境的分析方法：分类：分类：n纵向：各个时间段的比较（过去、现在、将来）纵向：各个时间段的比较（过去、现在、将来） 判断发展趋势判断发展趋势

30、n横向：与行业平均水平的比较横向：与行业平均水平的比较 发现优势劣势发现优势劣势方法：方法：n经验效益法经验效益法n价值链分析法价值链分析法n内部环境因素综合分析内部环境因素综合分析法法（一）（一） 经验效益法经验效益法n经验效益:指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产量的增加，经验不断地积累，其单位产品成本呈现出不断下降的一种规律。学习曲线 单单位位成成本本经验（累计产量）经验（累计产量）q qC Cq qC Cn n= =n n( )( )b bC Cq q: :第第q q个产品的单位成本个产品的单位成本C Cn n: :第第n n个产品的单位成本个产品的单位成本n:n:以前的经验

31、以前的经验q:q:现在的经验现在的经验b:b:常数，学习率高，常数，学习率高，b b低低经验效益的战略意义n战略意义以经验效益为基础的成本领先战略1.企业与竞争对手的起点成本Cn和学习率即b相同时，企业可以通过增加经验(累计产量)q，降低自己的现有成本Cq。2.企业与竞争对手的学习率即b相同时，企业可以通过增加经验(累计产量)q和降低自己的起点成本Cn，来实现现有成本Cq的降低。3.加快学习过程，总结前人经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。n nC Cq qC Cn n= =q q( )( )b b 价值链分析法设计设计生产生产营销营销交货交货 提出：提出： 价值链分析的原理是由美国哈佛商

32、学院著名战价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔略管理学家迈克尔. .波特于波特于19851985年提出来的。年提出来的。含义：含义： 企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。值链。价值链：价值链：为顾客创造价值的一系列活动的集合为顾客创造价值的一系列活动的集合价值链分析的步骤价值链分析的步骤 内容：内容： 1.1.企业内部价值链分析企业内部价值链分析 2.

33、2.产业价值链分析产业价值链分析企业在产业中的定位企业在产业中的定位价值链分析价值链分析产业价值链分析产业价值链分析企业内部价值链分析企业内部价值链分析价值活动的价值活动的相对比较相对比较资源和价值活动资源和价值活动的平衡分析的平衡分析确定组织的确定组织的优势与劣势优势与劣势确认核心竞争力确认核心竞争力企业的价值活动 基本活动：是指生产经营的实质性活动。n一般可以分成五种活动：（1）原料的供应：如原材料的装卸、入库、盘存、运输以 及退货等。（2）生产加工：将投入转换成最终产品的活动，如机加工、 装配、包装、设备维修、检测等等。（3）成品储运：如最终产品的入库、接受订单、送货等。（4）市场营销：

34、是指与促进和引导购买者购买产品的活 动，如广告、定价、销售渠道等。（5）售后服务：是为了保持或提高产品价值有关的活动， 如培训、调试、修理、零部件的供应等。n总结产、供、销、运、服务企业的价值活动 辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持 的活动n 一般可以分成四种活动（1）采购管理：是指采购企业所需投入品的职能， （2）技术开发：可以改进企业产品和工序的技术活动。 （3）人力资源管理：是指企业员工的招聘、雇用、培训、 提拔和退休等各项管理活动。 （4）企业基础结构：是指企业的组织结构、控制系统以及 文化等活动。 1.企业内部价值链 设计设计生产生产营销营销交货交货n企业价值链：企

35、业内为顾客创造价值的一系列活动 的集合企业价值链分析的内容：n识别和界定活动活动n分析每一项活动在创造价值过程中的作用价值n分析每一项活动占用了多少成本成本n寻求提高活动效率或重组的途径。优化 企业的价值活动原料原料供应供应生产生产加工加工成品成品储运储运市场市场营销营销售后售后服务服务利利润润采购采购利利润润技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础结构企业基础结构辅助辅助活动活动基本基本活动活动企业的价值活动举例 原料：原料：选面料选面料质检质检选配料选配料确定供确定供应商应商运输运输成品：成品：选择批选择批发和零发和零售商售商成品运成品运输输生产：生产：打板打板裁剪裁剪缝纫缝纫整理

36、整理质检质检包装包装销售：销售：服装发服装发布会布会新产品新产品广告广告季节性季节性促销促销服务：服务：瑕疵产瑕疵产品退货品退货处理顾处理顾客投诉客投诉回复顾回复顾客意见客意见植物植物提取提取制浆制浆灌装灌装配送配送零售零售制衣企业的基本活动制衣企业的基本活动植物饮料企业的基本活动植物饮料企业的基本活动 企业的价值活动的成本比较n企业展开经营活动的主要目的之一就是获取利润，而利润与成本之间存在着此消彼长的关系。因此，比较企业的价值链活动成本是否比竞争者具有优势，能够反映出企业的的利润是否具有优势。成本比较方法：n1.内部比较n2.外部比较n与行业平均水平比较n与行业领先者比较n与“行业最佳者”

37、或“世界最佳者”比较价值活动的内部成本分析原料原料供应供应生产生产加工加工成品成品储运储运市场市场营销营销售后售后服务服务（8 8）采购采购技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础结构企业基础结构（5252）（1010）（2 2）（3 3）（2 2）（8 8）（3 3）（1212） 价值链的优化 企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计可提高竞争力。价值链优化的重点：n各价值环节本身的优化点n各价值活动之间的协作配合点与点n企业价值链在产业价值链中的协调面与面原则：增的增、减的减、去的去、合的合 价值链的优化方法：n重组 外包 虚拟业务外包外包的经济学原理“木

38、桶理论”：n木桶的最大盛水量取决于最低的一块板,而不是最长的一块板.要使木桶盛水量最大必须将每块木板都加长到与最长的一块板一样长.外包的原因：n企业不拥有在所有主要和辅助业务中实现竞争优势所需要的资源和能力。外包允许企业集中在其核心竞争力上创造价值。业务外包的作用:n分担风险n加速重构优势的形势n强化公司的核心竞争力n降低和控制成本案例案例n可口可乐可口可乐：长盛不衰的饮料品牌，公司却从不长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；品牌的营销工作；n耐克耐克：世界著名的运动产品品牌，没有自己的世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；n波音波音：顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；尖；n格兰仕格兰仕：以承接微波炉生产外包而扬名天下。以承接微波炉生产外包而扬名天下。2.产业价值链原材原材料料初级初级加工加工零部件零部件制造制造产成品产成品生产商生产商分销商分销商零售商零售商产业价值链：产业价值链： 是一系列价值创造活动的集合，它从来自供应商的