宝洁公司--多元化经营对企业价值的影响分析

1、多元化经营对企业价值的影响分析1. 多元化经营分析理论1.1 多元化经营企业的含义及意义1.2 多元化经营的分类1.3 多元化经营的作用1.4 多元化经营的特质2. 公司介绍2.1 公司简介2.2 行业分析3. 对宝洁公司多元化经营的问题分析3.1 多元化经营战略的弊端3.1.1 1.过分追求多元化经营的财务风险3.1.2 过分追求多元化经营容易出现决策失误3.1.3 过分追求多元化经营会造成销售质量下降过分追求多元化经营会导致管理效率不佳3.2 宝洁多元化经营对阵专业化的劣势4. 对宝洁公司多元化经营的建议4.1. 宝洁公司应该注意的问题 注意“共同效应4.1.2 多元化增长的前提是必须把主

2、业做好4.1.3 进行有效的商标延伸及塑造4.1.4 对销售渠道的有效管理4.24.2.1. 宝洁的多品牌延伸绝非朝夕之功4.2.2. 在操作中，宝洁一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异4.2.3 根据所处行业的具体情况4.2.4 科特勒说过，市场比营销变得更快多元化经营对企业价值的影响分析一、多元化经营分析理论一多元化经营企业的含义及意义多元化战略又称多角化战略， 是指企业同时经营两种以上根本经济用途下同的产品或效劳的一种开展战略。 多 元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、资本的多元化、市场的多元化和投资区域的 多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了

3、并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化产品；所 谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的 多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业 资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化，多元化与产品差异是不同的概念，所谓产品差异是指同一 市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营那么是同一企业的产品进入了异质市场，使增加新产品的种类 和进入新市场两者同时发生的。 所以多元化经营是属于

4、经营战略中的产品市场战略范畴， 而产品差异属于同一产品 的细分化，同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的 70%。二多元化经营的分类企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：1. 垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。它又分为后向一体化经营战略和前向一体化经营战略。 一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供给，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到 剧烈竞争，但原料或商品货源有保障。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的根本用途不同，但它们之间有 密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。2. 水平多元化经营战

5、略，也称为横向多元化经营战略，是指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们 新的需求。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的根本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。3. 同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不 同的新产品。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的根本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。4. 整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。它 需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等

6、三个量的标准和集约扩 散这一质的标准，将多元化经营战略分为相关型、非相关型、垂直型、专业型、本业中心型五种类型。1. 相关型战略。企业专业化比率低低于 70% ，而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多元化战略的核心是 经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。2. 非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处， 所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。3. 专业型战略。企业专业化比率很高在 95% 以上者，称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域 扩大化的战略。4. 垂直型战略

7、。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段 都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游开展，或向下游渗透。5. 本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略在70%95%之间，称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。三多元化经营的作用1. 有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原根底上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向 收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在 50 年代是一家

8、纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易 受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967年，该公司到达了从原资本收益率56%提高到 20%的目标。2. 分散风险，提高经营平安性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存 和开展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，那么风险性大。所以，一些企业采用了多 元化经营。 如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业， 以分散风险、 增强适应外部环境的应变能力。3. 有利于促进企业原业务的开展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展效劳工程，往往可以达 到促进原业务开展的

9、作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽 国际体育会议筹备、 承办全国性产品展览、 代客市场调查、 情报效劳等方面。 这些新业务离不开印刷。 这些新业务， 不仅提供了年递增率1020%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。四多元化经营的特质1. 多元化是企业一种经营方式和成长模式。2. 多元化是企业能力与市场时机的一种组合。多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后 者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异 性的产品或产业的一种

10、经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。二、公司介绍一公司简介宝洁公司简称 P&G 成立于 1837 年，是目前全球最大的日用品公司之一，在全球 80 多个过节和地区设有 分公司或工厂。 2006 财政年度，公司全年销售额近 682 亿美元，在全球“财富五百强中排名 81 位；2021 年，宝 洁全球销售额高达 835 亿美元，实现净利润 120 亿美元，每股收益增长 20%增长达 3.64 美元；在 2021 年?财 富?杂志最新评选出的全球 500 家最大工业 /效劳业企业中，排名第 68 位，全美排名第 20 位，并被评为业内最受 尊敬的公

11、司。 2021，国内知名媒体?南方周末?发布2021“世界 500 强企业在华奉献排行榜 ，宝洁公司连续第三年位列日化类公司排名第一名，居 2021年总榜第 8位。历经 160 多年开展，宝洁公司在全球 80多个国家和地区设 有工厂或分公司，拥有雇员近 14万人。所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区，其中包括洗发、 护发、护肤用品、化装品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。二行业分析日用品是日常生活中不可或缺的必需品，拥有广泛的市场。不同的消费人群，其日用品消费需求本就有很大的 差异，日用消费品市场竞争的实质就是围绕着战略性营销

12、资源展开的争夺。宝洁公司拥有对行业开展起关键作用的资源条件并通过战略规划予以配置的公司，自然存在获取高于平均水平利润的可能性。宝洁公司的品牌到达 300 个之多，产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；单单洗发水这 一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是 作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后， 要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对

13、容易，这是单个品牌无法到达的。另外，宝洁 公司进行差异性市场定位策略， 就是把产品的整体市场划分为假设干细分市场， 并对每个选定的细分市场制定不同的 市场营销组合方案，多方位地开展营销活动。这样，每个品牌都有自己的开展空间，市场就不会重叠。三、对宝洁公司多元化经营的问题分析一多元化经营战略的弊端了一个全新领域。 多元化经营导致的决策失误在宝洁实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显， 失误的决策不仅 会使更多的支柱产业难以建立起来， 反而为原有的支柱产业增加了许多负担。宝洁也曾经通过合资收购假设干外乡品 牌，如广州的“浪奇洗衣粉 ，北京的“熊猫洗衣粉 ，多年磨合，都是以失败终告。但是， “熊猫洗

14、衣 粉的消失，外表看是内部营销失误，实质上其实是宝洁无心推广。在对待竞争对手方面，收购竞争对手，再冷藏消 灭，是外资企业进入中国市场的惯用招数。宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端，在市场竞争 中如果时机成熟，我们只要击垮它麾下的一个品牌，将出现连锁效应。国外最近的一项研究成果说明，与同行业兼 并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在企业经营里面，有所谓多元化和专业化 的经营方法，但我原那么上认为，与其多元化，不如想方法实行专业化。3. 过分追求多元化经营会造成销售质量下降宝洁最大的劣势就在于产品的销售渠道。它只强调单一品牌的功能，无视低端路线，某一功能

15、收到冲击就无法 继续，如“润妍的退出，而作为宝洁强大竞争对手的欧莱雅那么不同。欧莱雅针对不同档次的化装品，不同的目标 顾客心理需求，设计了不同的产品销售渠道。例如，走群众路线的美宝莲等产品，在普通商场及超市就可以买到， 这主要是着眼方便顾客购置，减少顾客在购置中的时间本钱、金钱本钱、体力本钱等，从而增加了产品的价值。然 而针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到。在提升产品高档形象的同时，也满足了高消费 人群的心理需求，到高档的地方消费高档次的商品，追求个人品位，作为社会地位和身份的象征等。宝洁的市场主 要在大中城市，占据着高端市场，但是二、三线市场的销售渠道建设就不尽如人意，

16、分销商的热情不高，因为分销 商销售外乡品牌的利润要比销售宝洁产品的利润高。而且，在分销商的规模上，宝洁也不如纳爱斯。另一个原因就 是：外乡企业灵活的笼络手段与宝洁的标准操作相比占据优势，要想获得经销商支持，就要擅长于与经销商关系的 沟通和处理，这个是宝洁必须克服的问题。 34. 过分追求多元化经营会导致管理效率不佳多品牌策略自然有其多种好处， 但这也并非是坦途一条。 2002年 6月，当宝洁公司推出激爽的时候， 以其特别 的营销方式吸引了无数媒体和群众的目光。但宝洁公司如今却无奈地宣布： “出于长远开展的战略考虑，宝洁公司 已经决定从 2005 年 7 月起，停止激爽的生产。 宝洁公司三年花费

17、 10 亿力推的沐浴产品激爽，最终以停产退市告 别中国市场。 至于失败的原因， 宝洁公司 “激爽 品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释： 从市场份额上看， “激爽沐浴露远远不如“舒肤佳和“玉兰油，如果继续坚持激爽的销售，将可能使宝洁集团管理效率下降， 其实集中精力做大后两个品牌才是公司此次进行资源整合的初衷。想当年， 激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴 品牌前十名，并拿下了接近 2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板，但消费者并不买账。数字显示：激 爽品牌的市场占有率一直徘徊在 3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也根本以失败告终。这相比于三年 10 个亿 的广告投放来说，显然是一

18、个高投入低回报的产品。激爽的失败，另外的一个原因在于其广告诉求的超前性。类似 “新奇和刺激的体验的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为， 目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清 洁除菌的层面。竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是正常的。 4二宝洁多元化经营对阵专业化的劣势 在中国市场， 中国化装品行业的销售冠军的“金腰带多年来一直由宝洁带着。欧莱雅虽然直到 1996 年底才 正式进入中国市场，但增长迅速，近三年来的年增长速度更是超过60%。2004 年，欧莱雅在中国的化装品领域的销售额由前一年的第三位上升到第二位，与宝洁的距离迅速拉近。与欧莱雅的专业化经营相比照

19、，宝洁的多元化经 营存在很多缺点。首先，对管理的要求的更高水平。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环 节出了问题容易形成连锁反响，本来很小的问题，可能会被放大许多倍。而专业化那么有利于提高管理水平。由于长 期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。然后，过分多元化可能导致 资源分散。如果盲目的追求多元化，很容易出现资源短缺，没有足够的条件维持整体企业的多元化运营。而专业化 是将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成 功的概率相对来说比拟大。 5宝洁公司公布的截至 6 月 30 日的第四

20、财季季报， 情况显然不太理想。在该财季宝洁公司实现净利润 24 .7亿美 元，盈利下降 18%，合计每股收益为 80美分，上年同期的净利润为 30 .2 亿美元，合每股收益 92美分。与利润一 同下降的还有销售，宝洁第四财季净销售额减少11%，至 187 亿美元。但是作为全球最大的化装品集团，虽然欧莱雅的总体销售比不上年销售 830 多亿美元的日化巨头宝洁， 但在较高毛利率支持下， 欧莱雅的业绩报告却比宝洁要 亮丽。据公司刚刚出来的上半年报，欧莱雅集团实现全球销售总额 87.7 亿欧元，同比增长了 1.4% 。在全球经济下 行的形势下， 业界对欧莱雅的增长表述为“难能可贵。 2021 年 2

21、月 16 日，欧莱雅集团发布的 2021 年度财报数据 也成绩不俗。其中全球销售 175.4亿欧元，较上年增长 2 .8%，销售增 3.1%，每股净收益为 3.49 欧元，较上年增长 3.8%。同时，全球市场份额占有率从2007 年的 15.2%上升至 15.8%。从国内外营销的实践来看，在剧烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化经营常常不能抵御市场风险。 “专业化经营尽管确实会面临风险，但它集中在某一特定领域，容易到达较高的技术水平，特长突出，能准确把 握顾客需求的变化，并能更好地满足顾客的要求。我们不能把“多元化经营的优点绝对化。欧莱雅集团目前在中 国拥有兰蔻、薇姿、巴黎欧莱雅和美宝莲等

22、 14 个国际知名品牌及羽西和小护士两个外乡品牌，欧莱雅中国总 裁盖保罗PaoloG asparrini表示，公司在中国业务去年再次实现两位数的强势增长。2021年，欧莱雅集团在中国实现销售 69.52 亿元，较上年同比增长 27.7%。这是该公司连续第 8 年在中国实现两位数增长。四、对宝洁公司多元化经营的建议一宝洁公司应该注意的问题1. 注意“共同效应 共同效应是指经营过程的“整体效应。 以一业为主的集团多元化、分散经营的集团多元化、纵向多元化、 同心多元化和水平多元化都有一个共同的核心问题。宝洁公司应该重点关注经营过程的不同环节、不同阶段、不同 方面共同利用同一资源 市场、信息、人才、原

23、材料、设备、技术、管理产生整体效应。第一，宝洁在管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比拟一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、 新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率；第二，宝洁在生产技术方面的共同效应，即在原材料、零 部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成 本，提高技术、生产水平；第三，宝洁在市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互 促进作用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。2. 多元化增长的前提是必须把主业做好稳定而具有相当优势的主营业务， 是企业利润的

24、主要源泉和企业生存的根底， 要把增强企业的核心竞争力作为 第一目标。就以激爽为例，宝洁公司“激爽品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看， “激 爽 沐浴露远远不如 “舒肤佳 和“玉兰油 ，集中精力做大后两个品牌是公司进行资源整合的初衷。主营业务与企业的多元化经营息息相关，多元化并不是企业防止竞争、改善绩效的法宝。所以，宝洁公司要警惕的就是多元化过程中 的多品牌战略的陷阱。尽管宝洁公司多品牌策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来以下危害。首先，多品牌战 略会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；然而，多品牌战 略同时会

25、连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对 新产品没有好处；最后，多品牌战略意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司 有限的资源。这很可能给企业带来负面影响，极有可能损害宝洁既有的品牌形象。宝洁公司要检验自己是否做好了主营业务，可以从企业内局部析中获得答案，如评估是否实现了规模经济，还 有没有继续改良的可能；也可以从与竞争对手的比拟中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或 利润率等。3. 进行有效的商标延伸及塑造 目前宝洁公司的产品线涵盖日用化学品、食品、化装品等，在全球的各个角落行销。我们耳熟能详的品

26、牌有飘 柔洗发水、碧浪洗衣粉、品客薯片及玉兰油、 SK-II 、吉列剃须刀等。宝洁采用开展战略时，要进入新的市场，面 临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，宝洁在对已成功的商标进行有效的延伸与塑 造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质 量、一流的效劳。 反之， 如果宝洁不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的利益联想，只是保存在过去的习惯的认识上，对宝洁的多元化开展是很不利的。另外，当宝洁进入新的领域、新的市场必须有 利于现有市场的现有产品。只有这样，宝洁才能更大地创造企业价值。4. 对销

27、售渠道的有效管理 宝洁应该大大提高市场竞争力，加强对现在市场的整合，稳固现有的阵地。如果宝洁公司需要打入中国的底端 市场，那么应该开发更多的分销商渠道，从价格的角度上考虑如何更加有效地管理分销渠道，在二、三级城市和农村 多做针对经销商的战略方案。想要进入农村，首先就是要知道农村近几年的思想观念、潜在购置意向、经济变化、 需求以及产品的差异化。加强与农村分销商的合作关系，帮助他们学习产品的相关知识及销售经验。宝洁公司如何 通过自己这么多条产品线，建立起有效的渠道 品牌关系，建立起对手根本不能模仿的产品网络渠道，将自己现有 的网络渠道紧扣起来，再在价格与促销上发挥宝洁公司的优势，从而形成一个企业与

28、经销商双赢的选择。二品牌战略实施的关键点1. 宝洁的多品牌延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要消耗企业的 大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。 各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、效劳等方面没有形成有效的整 合，无形中增大了本钱。2. 在操作中，宝洁一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能到达广泛覆盖产品的各 个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销本钱，给顾客的心理造成混 乱。市场细分是必要的，但过于细分只可能增加制造本钱和营销本钱。3. 根据所处行业的具体情况。 宝洁公司所处的日用消费品行业， 运用多品牌策略会比单一品牌策略更易于走向 成功。而一些生产资料的生产厂家那么没有必要选择这种策略。4. 科特勒说过，市场比营销变得更快。因而，营销一定是在随时变化中，是一个动态过程，必须随着企业战略 定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状 况的不同而