创业基础--华为“狼性文化”

1、华为“狼性文化”政法学院 思政二班 第四组讲说者：李佳 目录华为公司简介12华为“狼性文化”的内涵3华为“狼性文化”的优、缺点华为“狼性文化”的重生4 华为1988年 中国 深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；200

2、1年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。 华为每年将销售额的10作为科研投入。2001年公司投入的科研资金高达30亿元，占当年255亿元销售额的11。7，该投入在世界的高科技行业仅次于微软。目前华为的22000余员工中，从事产品研发的科研人员就有10000多人。资金和人才的高投入是华为技术竞争力的根本保障，仅在2001年一年，华为就有500多项专利技术，其中智能网还获得了国家科技进步一等奖。同年，华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。华为的发展历程 华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换

3、机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在软件开发过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。 华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场。但我们知道华为作为中国高科技企业领头羊的同时，也关注到华为独特的企业文化。公众在媒体中看到了华为不断增长的销售数字，也了解了华为宪章昭示的华为精神。这不禁使我们要问：在华为公司的发展历程中，华为的文化到底起了什么样的作用？ 嗅觉敏锐对市场反应非常灵敏，极具有危机意识群体奋斗营销能力极强，效率

4、高不屈不挠、奋不顾身的进攻精神不达目的决不罢休激发员工的进取精神华为“狼性文化”的内涵一、嗅觉的敏锐 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场的快速反馈和对危机的特别警觉。自喻为尖刀排排长任正非推行“不管过程，只重结果”的管理授权。 为了实现企业对市场的快速扩张，在任正非调教下成长起来的这些“土狼”们发动了一轮又一轮的着凶猛进攻，攻城掠地，甚至不断占有和蚕食竞争对手的领地。但当企业的发展遇到困难时，华为的文化还能起到什么作用呢？ 2002年，华为的市场销售额为221亿元，尽管在电子百强中名列第七，但与前两年高速增长相比已是颓势明显，由此开始了华为的大裁员。 到2003年，裁员继续扩展，超过员工总额的20

5、%，华为上上下下弥漫着一种悲壮情绪。 在此情景下，我们审视华为在发展历程中代表核心价值观的各种声音，其中华为的红旗能抗多久、华为的冬天、活下去是企业的硬道理、迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来等各种应对危机的文章和言论格外醒目，使人感到，华为人还是对危机有充分认识。二、激发员工的进取精神 在华为的企业运营和日常管理中，要求华为的团队中每个成员：l 都必须十分清楚个人和团队的共同目标，l 明确各人的角色定位和在组织中的作用，l 在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，l 分工合作，相互照应，l 以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，l 从而推动整个企业系统的快速和高效运转。 这也是

6、华为在市场中超越竞争对手的重要利器！“狼行天下，自任正非始，自华为始狼行天下，自任正非始，自华为始。”三、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往无前，无论如何也要拿下阵地。 这种狼性文化，使华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。 正是这些凶悍的企业文化使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。四、群体奋斗 群体奋斗在华为体现为“忠诚，勇敢，团结，服从”，其中最为重要的是团结合作的精神。 有这样

7、一段关于华为的文字，它将华为的“狼性文化”所包含的对高度协作的不断追求做出了明确的阐述“他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。 华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心经营的领地冲得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市场。” 在华为，任正非明确规定：“不认同

8、华为文化的人，不可能进入中级岗位。”要将华为文化由服从转变为同化再到内化是一个持续不断的过程。 对此，任正非采用了“文化洗脑”的管理方式。任正非认为华为的大部分员工都受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以，在华为文化建设是彻底的理论与实践相结合，而不是摆样子，哗众取宠。 华为的文化的核心理念从个人观点提升到公开出版各种刊物到上升为企业最高形式华为宪章，使华为的文化建设已经到极致。 华为“狼性文化”的优点 在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确

9、各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！ 华为的“狼性文化”以及这种文化给企业带来的各方面的影响对华为的扩张起到了重要作用，在与跨国巨头的激烈竞争中，为华为开拓了一片广阔的市场。 但是，随着华为规模的扩大以及国内通信市场的饱和，华为所面临的经营环境已发生了巨大的变化，“狼性文化”的另一面的影响也开始逐一显露出来。n 优点华为“狼性文化”的缺点n 缺点众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手

10、为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物管理优化报中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。 华为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。在这样的氛围之下，华为的内部关系也变得极为紧张。2006年5月28日晚，二十五岁的华为员工胡新宇患脑炎，抢救无效，死亡。这一事件引起了各方媒体的关注并都不约而同的打出了“过劳死”的字

11、样，使华为成为众矢之的，“狼性文化”也受到了空前的质疑。 华为“狼性文化”的特征不仅对内部员工产生了影响，即便是对华为的客户，也是影响深远。早期的华为与很多客户和业内同行建立了广泛的联系，但长此以往，华为不择手段的扩张和凶狠的市场蚕食策略在行业内引起了同行们的高度警惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理， 华为的“狼性”特点让海内外许多企业都对华为敬而远之。在2005年，华为以优厚的条件收购英国电信巨头麦克尼，但因遭英政府干预而以失败告终；同样，华为在印度投资建厂的要求也被印度政府以影响国家安全为由拒绝。 这些不能否认华为的“狼性文化”负面的深远影响。华为

12、“狼性文化”的重生 事实上，狼性文化贯彻华为成长的全过程。早期，华为生不逢时，自己的对手爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电网络等百年企业，个个实力强劲，华为只能望其项背。为了生存下去，为了抢夺订单，华为通常不择手段去达成自己的目标。在与同城对手中兴通讯的竞争中，即便是赔本也要拿下项目。那时候，凡是有华为的地方，一定会是血雨腥风。华为这头“土狼”处处树敌，在国内国外都不受待见，华为早期进军欧洲时，曾被抵制。 今天，华为早已告别生涩，内部管理更为规范，不再是“青纱帐里出来的土八路”，变身为一家技术驱动性现代企业，其价值主张也发生了变化，开始重视产业链的构建，与人为友。任正非曾对企业业务的管理层说，华为要学会与人合作，学会与人分享，不要破坏行业价值。 要实现从中国式管理到