企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理2(精)

1、企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合，提出人的行为动力由自我动 力”与超我动力”共同构成。自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要而产生 的动力，超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益 之上的动力，自我动力产生 自我价值观”它以是否 利己”作为一切判断的标准，因而 使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工 为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工 的利益控制员工行为；超我动力产生 超我价值观”它以是否 利他”作

2、为一切判断的 标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生 对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行 为。显然，将管理制度与文化理念紧密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个 方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指导我们设计出有效的管理 体系：自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系”一、问题的提出一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人, 什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常

3、加班，从没有人提出过加班费 的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩 罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤 计较了。这是不是意味着，制度越多，员工越自私”怎样避免这种现象？后来,类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度 管理的企业中，员工 斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多,这种现象越严重; 但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念 得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的 自私化”倾向，员工的行为与企业 要求的符合程度要大得多。这使我不得不做

4、认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为 的? 他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行 为的作用机理。二、员工行为动力结构及其形成机制研究按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素 对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行 为的作用机理，当然也要从员工心理谈起。人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学 和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：人的行为有两大动力系统：一是基于 个人取向”

5、自我需要”的动力系统，即为 了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是自 我”为中心的，一切行为都是为了维护 自我”的利益与机会；二是基于 超个人取向”或者 超越 自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以 社会”为中心的,行为的目的是实 现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论 述，马斯洛在 需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为 自我实现 需要”后者则散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的 超我”荣格的 集体潜意识”超个人潜意识”詹 姆斯的精神的自我”马斯洛的 高峰体验”和超越性需要”近几年兴起的

6、 超个体心理学” 等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的论述。为了论述方便，我们把前者称为 自我动力”后者称为 超我动力”分别可以定义 为：自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯 自我”需要而产生的动力；超 我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等需要、社会利益而产生的动 力。每个人的行为都是自我动力”和 超我动力”共同影响的结果。自我”与 超我”有机结合，构成了人的 完整动力体系。但是,自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在本我、自我、超我”人格结构中，本我”是人的本能能量，它的功能是制造与

7、产生需要，满足的原则是快 乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可 以称之为 愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后，自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社 会产生影响。 当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权 威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表 社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所 内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的 超我”三、管理制度与企业文化的作用机理分析上述对自我动力与超我动

8、力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人 的行为的作用机理：自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生 自我价值观”，它以是否 利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我 动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为 的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的 利己性”特征是员工个体工作行为的一 个基本属性之一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上 决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理 有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工

9、的利益，就 能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行 为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对 企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力的运行机制主要是对 社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社 会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生 超我价值观”它以是否 利他”作为一切判断 的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念 统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的 行动,从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化

10、理念的作用机理：通过控制 员工思想控制员工行为。显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。如图1 所示：图 1当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发 起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也许表 面上员工很 听话”但是,完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一 旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企 业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对 企业有利甚至对企业有害的

11、行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制 度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益，更严重的是，管 理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用是否对自己有利”决定某种制度是 执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求 个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能 够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业 的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需

12、要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相 左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激 励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标于企业组织 目标共同构成的企业目标。管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为 与企业目标之间的关系四、管理制度与文化理念作用机理的应用应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出 自我与超我结 合、文化与制度并重”的管理体系。

13、设计方法可以用管理三步曲阐释：企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观 和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精 神是敬业报国，追求卓越”这种精神体现在质量管理上，就是 零缺陷、精细化”体现 在销售上，就是先卖信誉、后卖产品”体现在产品开发上，就是 客户的难题就是开发的课题”体现 在市场开发上，就是 创造需求、引导消费” 自己做个蛋糕自己吃”体现在服务上，就是零距离、零抱怨、零投诉” 将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工 进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价

14、值观与企业比较接近的 人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是 少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典 型,充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工，一部分会 直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行为中 理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是 正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这 就是管理三步曲的第二步；但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时,就需要制度的强制

15、。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念 与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩 罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是趋利避害”做出企业需要的行为，还有一部分员工从制 度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员 工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的刺头”或 特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯 不对其进行真正

16、惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象 瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生 对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败 的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行,企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工 自己的理念与价值观。这就是管理三步曲的第三步。通过 管理三步曲”的实施，企业就可以形成 管理制度与企业文化紧密结合”的 管理体系。在这种管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，超我自然受 到极大激励，甚至可以做出 一切以企业利益为重，毫不利己，专门利人”