学习丰田精益管理的基础企业多能工培养

1、丰田精益管理的根底一一企业多能工培养一多能工也是丰田精益管理的根底，没有多能工的培养就不能实现人员的灵活配置！合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要根底。员 工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业 的市场应变弹性。一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联 系的。在U型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循 环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业

2、内容变化的能力。作业 人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。为此必须通过工作岗位轮 换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承当自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训 练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。通过工作岗位轮换培养多能 工要通过三个阶段实行：第一阶段：职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所主要是组体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多 能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范，为

3、此，全体工长、组 长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换方案要 做为长期方案的一个环节来实施。第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换， 训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练方案。该方案以让组内的所有作业 人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。在推行这个训练方案的时候，必 须使用下面的公式表示各组的多能工化率。小组多能化实现率=E 各人已通过考核的工序数/作业单元内工序数x作业单元内人员数x100%第三阶段：该阶段被称为“

4、工作岗位轮换，每天数次有方案地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计 划地在组内的部作业工序中轮换。多能工实施要点：1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量标准。2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。4、制定方案。制作多能工技能培训方案表；实施个人和整体的定期考核。5、改进设备。简单快速，到达离人化；成立设备改善小组6绝对平安。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。多能工实施技巧:1、鼓励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞

5、争气氛;2、依据不同工序调查技能现状。完全不同；3、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来；4、除了例外作业，都能操作；5、完全能独立自主操作；工作岗位轮换的效果：通过实施工作岗位轮换，不仅能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为 可能，而且还可以带来如下的效果：1、有利于调节作业人员的情绪，防止肉体的疲劳。其结果是，注意力提高了，起到了防止 工伤事故的作用。该工厂工作场所发生工伤的次数，实际上正在减少。2、有利于改善作业人员之间的人际关系。每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要 说几句话，通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互 帮助的活动

6、。3、有利于知识与技能的扩大和积累。 老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知 识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作 业票中积累下来。4、有利于提高作业人员责任感。每个作业人员都参与工作场所的所有工序，视野开阔了， 并产生了对平安、质量、本钱、产量等工作场所所承当的一切目标的责任感5、有利于提高作业人员参与改善的积极性。无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人 员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造新的作法，从对这些新鲜事物 的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业工序改善的创新方法和合理化建议 明显增加。这些各种各样的优点

7、，如果用一句话最确切地表达的话，这就是“尊重人格，这与由于 大量生产方式产生的劳动分工化和专业化，职务上的单纯化，进而招致人与人疏远的以往 的作法相比，应该说是“人性化的回归。丰田精益管理的根底一一企业多能工培养二企业为了应对市场变动，随时应对市场需求波动对自己产品或效劳做出应变，这时为了增 加企业产品制造的应变能力，企业就需要一批多能工，满足不同岗位的需要。本文通过分 析培养多能工的步骤，阐述多能工的培训方案，以及多能工的测评等，为企业培养多能工 提供参考依据。1目标为了适应和满足客户的需求，提高公司产品在市场的应变能力，改善公司的运作机制，打 造一支具有柔性制造能力的团队，缩短产品制造周期

8、时间，通过对人的培养，让员工具有 一专多能的本领，最终为到达 JIT供货而效劳2具体实施步骤。2.1工程启动2.2选取试点单位，确定培养对象。试点单位初步定为生产部，由生产部根据生产需求确 定多能工培养的岗位推荐培养对象，生产部在选取培养对象时，一是要严控人数，二是要 对人选进行严格的考核程序，培养对象2.3建立多能工岗位技能库按照生产部确定的多能工岗位，重新梳理岗位职责，明确胜任每个岗位的关键技能，并制 定相应的评价标准，汇总形成多能工岗位技能库，作为多能工资格认定以及考核评价的依 据。3制定多能工培训方案，并组织实施根据岗位技能库制定专门的培训方案，确定培训内容、师资、培训时间及培训方式。

9、多能 工培训包含理论和实际操作两个方面。首先进行理论知识的培训，并组织参观现场操作， 通过对现场参观加深对理论知识的理解。而后，再进行实际操作的培训。实际操作的培训 从两个方面来做，一是进行师傅带徒，二是工作轮换。师傅带徒是指挑选岗位知识全面、 技能熟练、灵活应变的员工作为师傅，然后一对一对徒弟进行现场培训。师傅现场示范，讲解操作要领及考前须知，徒弟进行实际操作，以便徒弟快速掌握正确的 工作方法，可以独立操作。而工作轮换，是指让员工按照方案，在预定的时间内转换工作 岗位，使其获得不同岗位的工作经验。这是多能工培训的一种重要方法。工作轮换可以使 员工在掌握了正确的工作方法后，逐步提升操作熟练程度

10、。4多能工技能评价及资格认定在多能工的培训过程中，要进行技能评价，可以采用技能四分法的方法来进行。技能评价 四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成 四份，对应将员工掌握的技能水平分成四级。四分之一级：理论知识合格，表示员工经过一定时间的理论培训，能够根本掌握岗位应知 的根底知识。四分之二级：实际现场操作合格，表示员工经过一定时间的实操培训，能够根本掌握岗位 应会的操作技能。四分之三级：能够独立上岗，表示员工经过上岗实际操作培训和现场指导后，能够到达岗 位任职的根本要求，能够保证按时、保质完成的要求。四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位实际操作

11、，不但满足独立上岗操作 的要求，还对生产工序、设备、质量和现场改善有了一定程度的掌握。采用四分法进行员工技能评价，明确员工岗位技能的四个水平。对于个人而言，能够让员 工客观评价自己、明确努力的方向。对于管理者而言，管理者能够对各岗位和人员的技能 情况掌握到位，对缺乏者加强培训、指导和追踪，对优秀者给予肯定，并易于人员调配， 减少人员变动对生产经营的影响。经考核评价，具备两个以上岗位技能的员工可以成为“多能工。对于多能工的等级划分，可以将具备岗位技能的数量作为多能工的等级划分的依据，共分 为五个级别，由低到高依次为：一星级、二星级、三星级、四星级、五星级，具备两个工 序以上技能的，为一星级，每多

12、具备一个岗位的技能，相应提高一个星级别，具备整个工 序生产技能的为最高级，五星级。还可以以品种划分，掌握一个品种生产技能的为一星级,每多具备一个品种生产技能相应提高一个星级，掌握全部品种生产技能的为最高级，五星 级。5建立多能工鼓励机制建立与多能工评价体系配套的薪酬鼓励体系， 依据多能工的不同等级给予不同额度的津贴， 使获得多能工资格的员工能够获得高薪酬待遇，以实现物质上的鼓励。同时结合运用多种 精神鼓励方式，激发员工的工作热情和积极性，多能工将按照星级被授予星级多能工臂徽， 臂徽明确显示多能工的星级一星、二星.级别。将员工的技能提高与职业生涯开展紧密结合，为操作岗位员工打造除职务晋升外的另一

13、个 职业生涯通道。通过津贴的发放，使岗位上的技术型专家能够获得与管理者相同的薪酬待 遇，建立“高技能获得高薪酬的考核导向，让员工关注自身技能的提升，以带来公司整 体绩效的提高。即通过员工个人的“增值，实现企业的“增值。6建立多能工的考核机制每半年组织一次多能工的考核评价，一方面进行新任多能工及多能工等级提升的资格认定， 另一方面对多能工半年的工作业绩做一次全面的梳理，按照奖励先进、鞭策后进的原那么， 注重抓考核结果运用，对业绩完成突出的多能工除发放津贴外，可以给予特别奖励，对于 业绩差的多能工取消其多能工资格。丰田精益管理的根底一一企业多能工培养三1. 多能工的用途1.1生产线临时需要补位时借

14、用；1.2新产品试做时使用；1.3有返工产品需集中返工时调2. 多能工使用时机 2.1因产品差异而需要借调多能工时，生产拉长/IE需要提前1天提出申请，由多能工组长 在申请单上确认可以协调后，由IE主管核准即生效2.2因产线突发情况如请假，品质异常等而需要借调多能工时，生产拉长/IE立即提出申请，由多能工组长在十分钟内确认可以协调，在半小时内协调到位，并由多能工组长对 其借调进行备案2.3如有其它线出现紧急情况需多能工的，IE有权将现使用线的多能工调配到紧急情况线 体。3. 借还流程3.1多能工借调时必须在?借还登记表?上写明归还时期，到期时多能工必须归还，纳入 多能工组长管理范围4. 使用流

15、程4.1IE根据人员实际情况，判定各线借多能工的人数及时间。借时IE及拉长在?多能工信息一览表?内登记相关信息4.2拉长在借还规定时间内及时归还人员，并在?多能工信息一览表?内登记相关信息4.3IE根据多能工的实际去向，在去向看板中标记多能工的去向。去向发生改变时，去向 看板也要及时更改 4.4各线借用多能工的工时记录在各线工时内，生产日报表上要表达4.5各线借用后其余多能工，IE根据生产方案排出备货式订单，根据剩余多能工的人数来 生产，工时按正常工时计算，每天 UPP的计算。工时计入IE工时内。5. 考核方法5.1为了鼓励员工士气，每月对多能工进行绩效奖金评比。对于到达评比标准的多能工适 当奖励，第一名150元，第二名100元，第三名50元。当月无人达标时，可空缺。5.2考核方法：多能工考核工程为效率、品质、5S、纪律、技术全面性，每项20分共100分5.3绩效考核由多能工组长每日进行评定，IE工程师每星期对多能工考核进行确认，月底 汇总，报告给IE主管，由主管核准后，决定奖励等级情况。5.4对于连续两个月考核不合格的多能工，组长报