人力资源规划战略培训范本

1、战略人力资源管理规划培训战略人力资源管理规划培训主讲：张嘉伟 先生 中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士生中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士生国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师江苏电视台国际频道江苏电视台国际频道投资中国投资中国经济观察家经济观察家节目主持人节目主持人曾成功为曾成功为2020多家中小企业提供过管理咨询服务多家中小企业提供过管理咨询服务现担任多家咨询培训机构特约讲师和现担任多家咨询培训机构特约讲师和8 8家企业的长期管

2、理顾问家企业的长期管理顾问在在现代快报现代快报等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章5050多篇多篇主页：主页：( (管理趋势管理趋势) ) 管理趋势（南京）咨询有限公司管理趋势（南京）咨询有限公司 创始人创始人 总经理总经理 南京优昂科技软件有限公司南京优昂科技软件有限公司 董事长董事长张嘉伟老师咨询培训内容提要内容提要第一部分第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具理念与工具 企业环境企业环境 企业的发展企业的发展 企业管理的实质企业管理的实质开篇：三部分内容提要开篇：三部分内容提要企业发展的五阶段理论企

3、业发展的五阶段理论创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机：领导危机：对领导的需要对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：文牍主义危机：需要处理过多琐事需要处理过多

4、琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机：再生需要危机：恢复活力的需要恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳发展时期变革时期企业规模企业规模企业寿命企业寿命文化危机：文化危机：创新的需要创新的需要中国企业发展中的五个特定阶段中国企业发展中的五个特定阶段文文 化化战战 略略管管 理理运运 作作机机 会会经营规模主导发展根本因素0500万5005000万5000万5亿5亿15亿15亿以上企业发展的五个重要阶段和根本影响因素企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论 企业的成长发展与人的成企业的成长发展与人的成长发展一样

5、，是有阶段性的。长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。是不断进行变革。结论：结论：什么是管理（）什么是管理（）管理的基本职能管理的基本职能每一位管理者都承担的职能人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理公司发展战略与人力资源：成长战略公司发展战略与人力资源：成长战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培

6、 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理- - 兼并公司兼并公司- - 冲突的解决冲突的解决- - 整合新的文化，获取新的技能整合新的文化，获取新的技能- - 薪酬管理实践标准化薪酬管理实践标准化- - 绩效管理实践标准化绩效管理实践标准化 - - 不断增强自身力量不断增强自身力量- - 多样化的需求多样化的需求- - 雇用和晋升雇用和晋升- - 目标激励目标激励- - 行为及结果为导向行为及结果为导向内部成长战略内部成长战略外部成长战略外部成长战略新人力资源部门组织结构新人力资源部门组织结构人力资源管理战略实践人力资源管理战略实践的选择的选择人力资源管理实践的选择（人力资源

7、管理实践的选择（6.1） 工作分析与工作设计工作分析与工作设计 少数任务少数任务简单任务简单任务要求少量技能要求少量技能具体的工作描述具体的工作描述人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.2） 招聘与选拔招聘与选拔 外部来源外部来源有限社会化有限社会化特定技能的评价特定技能的评价狭窄的职业通道狭窄的职业通道人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.3） 培训与开发培训与开发 集中在当前工作技能上集中在当前工作技能上个人导向个人导向培训少量员工培训少量员工随机性、无计划性的随机性、无计划性的人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.5） 薪酬管理薪酬管理 以工资福

8、利为重以工资福利为重短期奖励短期奖励强调内部公平强调内部公平个人激励个人激励人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.6） 劳工关系与员工关系劳工关系与员工关系 集体谈判集体谈判自上而下决策自上而下决策正规预定程序正规预定程序将员工看成是费用将员工看成是费用现代企业现代企业人力资源管理人力资源管理技术与方法技术与方法工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系总经理总经理总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理 是组织

9、人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的差异；界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。（ 职务分析、职位分析、岗位分析，职务分析、职位分析、岗位分析， ）

10、工作分析（工作分析（ ）: 员工做些什么？: 员工怎样做这些事情？: 员工为什么要做这些事情？: 工作的总体描述: 工作基本职能的归纳总结: 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求: 确定工作的要求: 员工定位: 员工培训: 惩戒行为: 招聘: 选拔: 开发外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述（）（）工作规范工作规范（）（）- 工作时间表；物理工作条件。工作时间表；物理工作条件。7. 工作对人的要求工作对人的要求- 个人特征

11、，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法问卷调查法r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合打字员rr 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。 （最有发言权！）。（最有发言权！）。rr 主要类型：主要类型：rr 个别访谈法个别访谈法 工作之间有明显差别时使用，工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。rr 群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同

12、样的工作时使用。多名员工从事同样的工作时使用。U 你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？U 如何去完成它们？如何去完成它们？U 在哪些地点工作？在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？rr 优优 点：点： 能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。能够

13、简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。rr 缺缺 点：点： 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度， 容易引起工作分析资料的失真和扭曲。容易引起工作分析资料的失真和扭曲。r 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。r 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。r 事

14、先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。r 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。r 在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。r 如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现不同的看法，不要与员工争论。r 如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。如果

15、出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。r 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。r 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。以便做修改和补充。 优点：优点： 能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。调查表可以在工作之余填写，

16、不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。 缺点：缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。职位职位职位使命和主要职责职位使命和主

17、要职责职位职责的分解职位职责的分解职位名称：维修技师职位名称：维修技师 工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。关键职责一（关键职责一（40%）：设备保养）：设备保养- 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出加

18、润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。关键职责二（关键职责二（40%）：设备修理）：设备修理- 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。

19、其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。机和水压机的全面大修以及故障排除。关键职责三（10%）：测试与批准- 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。关键职责四（10%）：库存保持- 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职责上级分配的其他任务。 其他信息：主要挑战，决策和规划等其他信息：主要挑战，决策和

20、规划等准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品一、面试的基本程序一、面试的基本程序 1、面试前的准备、面试前的准备 （1）面试方式的选择：）面试方式的选择： A、群体面试：、群体面试： 座谈方式：座谈方式： 适合候选人比较多的初选适合候选人比较多的初选 人员素质需要仔细进行比较人员素质需要仔细进行比较 考察人员整体能力考察人员整体能力一、面试的基本类型、程序一、面试的基本类型、程序 B、结构化面试、结构化面试 非结构化面

21、试非结构化面试( )： 可以随意问问题。面试没有特别的程序，可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。谈话可以向各个方向展开。 结构化面试（结构化面试（ ） 按预先确定的问题次序提问。按预先确定的问题次序提问。 一、面试的基本类型、程序一、面试的基本类型、程序 C、情景面试、情景面试 包含一系列与工作相关的问题包含一系列与工作相关的问题 D、系列式面试、系列式面试 E、压力面试、压力面试 F、绩效面试、绩效面试一、面试的基本程序一、面试的基本程序 G、一对一面试、一对一面试 *适用于各种情况的初选和复选适用于各种情况的初选和复选 *主试人可以是一个，也可以是多人主试人可以是一

22、个，也可以是多人 *时间一般为时间一般为45分钟（初选可以分钟（初选可以20分钟）分钟） *提出的问题一般在提出的问题一般在15个左右个左右 *候选人的面试时间应错开安排候选人的面试时间应错开安排 *注意候选人在等待面试时的表现注意候选人在等待面试时的表现一、面试的基本程序一、面试的基本程序 （2）面试场所的安排）面试场所的安排 *选择宽敞、安静的场所，避免被打扰选择宽敞、安静的场所，避免被打扰 *亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对 *压力环境安排：面对面，距离两米以上，压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员主试人员坐得高一

23、些，背光，增加主试人员数量等。数量等。 *有条件的情况下，准备录象设备，以便事有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。后观看。一、面试的基本程序一、面试的基本程序 （3）候选人简历研究）候选人简历研究 *找出与应聘工作要求相符的关键词，如：找出与应聘工作要求相符的关键词，如： 曾任职务；现任职务及任职时间；具体曾任职务；现任职务及任职时间；具体 工作或职务的内容等。工作或职务的内容等。 *找出反映候选人是否满足应聘工作的形找出反映候选人是否满足应聘工作的形 容词和数量词，如：相关工作的任职时容词和数量词，如：相关工作的任职时 间长度；技术职称及评定的时间；获奖间长度；技术职称及评定的时间；

24、获奖 等级和次数等。等级和次数等。一、面试的基本程序一、面试的基本程序 *把握并估计以往工作经验与应聘工作之把握并估计以往工作经验与应聘工作之 间转化的难易程度，如：知识、技能、间转化的难易程度，如：知识、技能、 经验、性格特征等。经验、性格特征等。 *估计所提供的背景材的可信程度，如：估计所提供的背景材的可信程度，如： 可证实的材料：学历、学位、外语等级；可证实的材料：学历、学位、外语等级； 需要证实的材料：求职动机、能力状态、需要证实的材料：求职动机、能力状态、 以往的工作表现等；以往的工作表现等； 需要进一步证实需要进一步证实 的材料：责任心、主动性等。的材料：责任心、主动性等。一、面试

25、的基本程序一、面试的基本程序 *忽略个人忽略个人 对自己的评价、看法、个性、对自己的评价、看法、个性、 兴趣等无法证实的材料，如：兴趣等无法证实的材料，如： 领导能力、原则性、组织协调能力、合领导能力、原则性、组织协调能力、合 作性、独立性、社交能力、爱好等自我作性、独立性、社交能力、爱好等自我 评价。评价。 *记录下有待证实和进一步了解的问题和记录下有待证实和进一步了解的问题和 细节，为面试做准备。细节，为面试做准备。 一、面试的基本程序一、面试的基本程序 （4）面试问话提纲的准备）面试问话提纲的准备 *需要有一个统一的问话提纲；需要有一个统一的问话提纲； *根据对候选人简历的研究，准备特定

26、的问根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；话提纲； *提纲的问题顺序应为：提纲的问题顺序应为： 需要证实的问题需要证实的问题 统一确定的问题统一确定的问题 引伸性的问题引伸性的问题二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题 1、导入性问题 *我们这里难找吗？ *清您简要介绍一下你自己的情况。*你是从哪里知道我们企业的？ *你希望选择一个什么样的企业？ *介绍一下你以前的工作经历。 *你喜欢一个什么样的工作？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题 2、有关工作经验的问题、有关工作经验的问题 *你以往都从事过哪些工作？你以往都从事过哪些工作？ *在你所从事的具体工作领域要想获得成功，在你所从

27、事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？需要什么条件？ *在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不喜欢它的什么方面？喜欢它的什么方面？ *以你以往的工作经验，你对所应聘的工作以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？有什么把握做好？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题 对于经常跳槽的人问：对于经常跳槽的人问： *你将在我们的公司呆多久？你将在我们的公司呆多久？ *由于你经常变换工作，我们怎么知道你由于你经常变换工作，我们怎么知道你会长期留下来工作？会长期留下来工作？ *等待不公正的批评，你通常采取的方法等待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？

28、是什么？ *你是任何应付工作中不可避免的冲突和你是任何应付工作中不可避免的冲突和压力的？压力的？三、面试中应避免的陷阱三、面试中应避免的陷阱 1、摆脱、摆脱“理想理想”人选的人选的定型定型影响，根据影响，根据职务要求而不是理想中的人选。职务要求而不是理想中的人选。 2、摆脱、摆脱定势定势的影响，克服不利信息的影的影响，克服不利信息的影响。响。 3、摆脱、摆脱情景情景的影响，克服候选人前后对的影响，克服候选人前后对比的效应。比的效应。 4、摆脱、摆脱主观主观影响，克服以己度人。影响，克服以己度人。绩效管理绩效管理 不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作（ , ） 计划绩效（新绩效时间开始时

29、）计划绩效（新绩效时间开始时） - 是整个绩效管理过程的起点。是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、到什么程度、 为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。 管理绩效（在整个绩效期间内）管理绩效（在整个绩效期间内） - 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 评估绩效（绩效时间结束时）评估绩效（绩效时间结束时） - 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈绩

30、效（绩效时间结束时）反馈绩效（绩效时间结束时） - 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。馈。（绩效管理系统的构件）（绩效管理系统的构件） 发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。地完成工作。 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。 不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。原因。计划绩效（计划绩效（P）检查绩效（检查绩效（C）运

31、作、辅导（运作、辅导（D）改进绩效（改进绩效（A）（）绩效(技能,激励,环境,机会)- - 机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气- - 任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工独立独立从属从属调节调节无关无关（人事考核）（人事考核）R 你应该作什么？你应该作什么？R 不应该作什么？不应该作什么？原来绩效评价原来绩效评价不是那么容易的事啊！不是那么容易的事啊！ 晕轮误差晕轮误差 逻辑误差逻辑误差 宽大化倾向宽大化倾向 严格化倾向严格化倾向 中心化倾向中心化倾向 首因误差首因误差 近期行为误差近期行为误差 评价者个人偏见评价者个人偏见 溢出误差溢出误差相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对

32、标准在不同的评价群体中往往有差别。 描述法：（描述法：（2） 鉴定法；关键事件法鉴定法；关键事件法 比较法：（比较法：（5） 直接排序法；交替排序法；直接排序法；交替排序法； 一一对比法；强制分配法；一一对比法；强制分配法； 人物比较法人物比较法 量表法：（量表法：（6） 等级鉴定法；行为对照表法；等级鉴定法；行为对照表法； 行为观察量表法；行为锚定评价法；行为观察量表法；行为锚定评价法； 目标管理评价法；混合标准量表法目标管理评价法；混合标准量表法绩效评价方法绩效评价方法分配奖金分配奖金发展机会发展机会员工开发员工开发(提供反馈指导提供反馈指导)成成 本本最小化最小化有效性有效性(避免评价错

33、误避免评价错误)排序法排序法行为锚定评价法行为锚定评价法目标管理评价法目标管理评价法鉴定法鉴定法一般一般好好非常好非常好不确定不确定一般一般差差差差/一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般一般一般好好一般一般一般一般非常好非常好不确定不确定评价标准评价标准等级鉴定法等级鉴定法强制分配法强制分配法好好差差差差/一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/一般一般好好客观性很强客观性很强将员工的行为与工作标准比较将员工的行为与工作标准比较 （等级鉴定法）（等级鉴定法） 客观性居中客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标

34、管理评价法）（目标管理评价法）客观性很弱客观性很弱选择非结构化的比较方法选择非结构化的比较方法（鉴定法）（鉴定法）人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系薪酬管理薪酬管理1 1. 工资水平：不同工资水平：不同 组织中的组织中的 相同相同 工作对比工作对比1 2. 工资结构：同一工资结构：同一 组织中的组织中的 不同不同 工作对比工作对比1 3. 个人间工资差别：从事相同个人间工资差别：从事相同 工作的工作的 不同不同 个人之间的对个人之间的对比比 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现

35、表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位反对平均主义分配，工资分配适度向高职位/关键人才关键人才/市场供给短缺人市场供给短缺人才倾斜才倾斜排序排序12345管理人员管理人员 薪酬薪酬 晋升晋升 权力权力 成就成就 挑战性挑战性专业人员专业人员 晋升晋升 薪酬薪酬 挑战性挑战性 新技能新技能 管理管理事务人员事务人员 薪酬薪酬 晋升晋升 管理管理 尊重尊重 稳定稳定小时工人小时工人 薪酬薪酬 稳定稳定 尊重尊重 管理管理 晋升晋升注：注：1、资料来源：美国某调查机构集、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。多年数据的累积分析结果。2、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民

36、族文化影响甚大。、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大。 中央政府制度中央政府制度/ /政策政策工资结构工资结构/ /福利项目福利项目（行业（行业/ /地区地区/ /企业规企业规模）模）劳资科长劳资科长/ /处长的处长的主要管理职能主要管理职能组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部公平外部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通 福利等于或高于市场水平。福利等于或高于市场水平。业务或工作

37、结构业务或工作结构以工作为基础以工作为基础以人为基础以人为基础技能技能素质素质目目 的的评价总结工作评价总结工作确定价值依据确定价值依据量化相对价值量化相对价值转化为工资转化为工资结构结构工作评价的定义及其目的工作评价的定义及其目的U U 什么是工作评价什么是工作评价 - 系统地确定组织中工作之间的相对价值，从而为组织建立一系统地确定组织中工作之间的相对价值，从而为组织建立一个工作结构的过程。个工作结构的过程。 - 是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。部市场为综合依据的。 - 以工作（职位）为依据设计工资结构时，需要首先进行工作以工作（职位）为依据设计工资结构时，需要首先进行工作评价。评价。U U 工作评价的目的工作评价的目的 - 通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定工作结通过对工作进行系统的和理性的评