第5章 绩效评价

1、两熊赛蜜两熊赛蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，养着同样多的蜜蜂，都以养蜂为生。有黑熊和棕熊喜食蜂蜜，养着同样多的蜜蜂，都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。于是它于是它买买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的管理系统。在它看来，蜜蜂来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量布每只蜜蜂的工作量；同时

2、，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花 蜜蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众 蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了 一套管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂一套管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂 箱每

3、天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如 果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不 同程度的奖励。同程度的奖励。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，蜜蜂之间竞争的越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获知某个地方

4、有一片巨大的槐树林，它也不压力太大，一只蜜蜂即使获知某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊的蜜蜂为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打棕熊的蜜蜂为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 黑熊的评估体系很精确，但一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊黑熊的评估体系很精确，但一年过去了，两只熊查看比赛结果

5、，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。的蜂蜜不及棕熊的一半。 第六章第六章 绩效评价绩效评价4 4绩效反馈绩效反馈问题导引问题导引o 绩效评价与绩效监控之间有何关系？ o 为什么要进行绩效评价？绩效评价工作有什么作用？o 如何构建绩效评价系统？o 绩效评价主体应该如何选择和培训？o 绩效评价的方法有哪些？如何选择？o 绩效评价结果如果不科学会出现什么样的后果？ 本章主要内容本章主要内容一、绩效评价的理论框架一、绩效评价的理论框架二、绩效评价主体的选择二、绩效评价主体的选择三、评价者培训三、评价者培训四、绩效评价方法选择四、绩效评价方法选择 一、绩效评价的理论框架一、绩效评价的理论框架 1.1.绩效评价的

6、系统要素绩效评价的系统要素 （1 1）评价目标）评价目标（2 2）评价对象）评价对象（3 3）评价主体）评价主体（4 4）评价周期）评价周期 （5 5）评价方法）评价方法 （1）评价目标）评价目标 评价除了作出基本的价值判断外，还可用评价除了作出基本的价值判断外，还可用于进行选择、预测，并发挥导向作用。于进行选择、预测，并发挥导向作用。（2）评价对象）评价对象组织绩效：组织绩效：组织绩效的评价关系到企业的扩张、组织绩效的评价关系到企业的扩张、 兼并重组、兼并重组、业务收缩等经营决策。业务收缩等经营决策。 个人绩效：个人绩效：高层管理者或员工的绩效评价关系到奖高层管理者或员工的绩效评价关系到奖

7、惩、升降、惩、升降、职业发展等人事管理上的决策。职业发展等人事管理上的决策。（3）评价主体）评价主体o 上级评价o 同级评价o 本人评价o 下级评价o 客户和供应商评价（4）评价周期）评价周期影响因素：影响因素： 评价指标：评价指标：数量、质量、效率及成本等指标评价周数量、质量、效率及成本等指标评价周期宜短，使员工及时调节自己的行为；对行为、能力的期宜短，使员工及时调节自己的行为；对行为、能力的评价需较长观察期，半年或一年评价需较长观察期，半年或一年 企业所在行业特征：企业所在行业特征：不同行业生产周期不同不同行业生产周期不同 职务职能类型：职务职能类型：管理人员半年或一年评价，随层级管理人员

8、半年或一年评价，随层级提高，周期会逐渐延长；市场、销售、生产、服务应根提高，周期会逐渐延长；市场、销售、生产、服务应根据岗位特征尽量缩短评价周期；研发人员往往项目周期据岗位特征尽量缩短评价周期；研发人员往往项目周期考核与定期检查结合，既考虑成本、效率，又避免急功考核与定期检查结合，既考虑成本、效率，又避免急功近利行为。近利行为。 绩效管理实施程度：绩效管理实施程度：循序渐进过程，刚实施时周期循序渐进过程，刚实施时周期不宜过长，否则影响系统有效性和稳定性，随着绩效管不宜过长，否则影响系统有效性和稳定性，随着绩效管理实施时间的推进，可适当延长考核周期。理实施时间的推进，可适当延长考核周期。（5）评

9、价方法）评价方法o评价方法就是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的，具体实施评价过程的程序和办法。表现为具体的评价表格。2、绩效评价过程模型、绩效评价过程模型 确立目标确立目标建立评价系统建立评价系统 整理数据整理数据 分析判断分析判断 输出结果输出结果使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法回顾绩效实施环节收集和存贮的数据，形成系统的画面或印象，回顾绩效实施环节收集和存贮的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相

10、应对比与评价系统做相应对比运用各种评价方法对信息进行重审，并收集各种其他信息进行运用各种评价方法对信息进行重审，并收集各种其他信息进行分析比较分析比较形成最终判断，确定被评价者的等级，找出绩效优劣所在形成最终判断，确定被评价者的等级，找出绩效优劣所在3.组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的构成及设计要求（1）组织绩效评价系统的构成）组织绩效评价系统的构成o 确定企业发展战略，找出企业关键成功要素；o 确定组织绩效的评价标准和评价指标；o 根据每个部门和团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标；o 根据每个岗位的具体情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，

11、确定每个岗位的绩效评价指标。（2）组织绩效评价系统的设计要求o 战略一致性：评价指标是组织战略目标的分解o 反映组织特性：指企业文化，企业的资源优势及劣势，企业面临的市场状况等o 客观性：尽可能地采用严整的客观资料作为评价的依据o 准确性：评价系统对于评价什么和如何进行评价的界定必须清楚o 可控性：评价指标应该是被评价者能够控制的因素，充分体现被评价者的实际绩效情况o 及时性：信息只有被及时地获得，才能更好地发挥作用o 应变性：绩效评价系统应随着外部环境的变化、组织战略的调整及时进行调整（3）设计绩效评价系统时要处理的关系）设计绩效评价系统时要处理的关系o 可控制与不可控制o 量化与非量化o

12、财务指标与非财务指标o 单一性与多重性4.绩效评价的作用绩效评价的作用o 绩效评价具有行为导向作用n 评级主体对员工行为的引导n 评价周期对员工行为的引导n 评价标准对员工行为的引导n 评价指标对员工行为的引导o 绩效评价系统还是人力资源管理职能系统的核心，它的运作结果可以运用到许多人力资源管理环节二、绩效评价主体的选择二、绩效评价主体的选择o评价主体评价主体：指那些直接从事评价活动的人：指那些直接从事评价活动的人o选择绩效评价主体的一般原则选择绩效评价主体的一般原则 （1 1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌 握的情况。熟悉被考评者的工作表现

13、，最好有握的情况。熟悉被考评者的工作表现，最好有 近距离的观察其工作的机会；近距离的观察其工作的机会； （2 2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以 及绩效标准；及绩效标准； （3 3）有助于实现一定的管理目的。）有助于实现一定的管理目的。 直接上级评估直接上级评估o 优点：优点：（1 1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2 2）评估可与加薪、奖惩相结合。）评估可与加薪、奖惩相结合。（3 3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法， 发现下属的潜力。发现下属

14、的潜力。o 缺点缺点：（1 1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往 往感受到受威胁，心理负担较重；往感受到受威胁，心理负担较重；（2 2）上级的评估常沦为说教）上级的评估常沦为说教单向沟通。单向沟通。（3 3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观， 会挫伤下属的积极性。会挫伤下属的积极性。 同事评估同事评估o 优点：优点：对被评估者了解全面、真实。对被评估者了解全面、真实。o 缺点：缺点：人情关系影响人情关系影响 竞争加剧竞争加剧 下属评估下属评估o优点优点: 能帮助上级发展领导管理才能能帮助上级发展领

15、导管理才能 能达到权力制衡的目的。能达到权力制衡的目的。o缺点缺点:（1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见。下属在评估中不敢实事求是的表达意见。（2 2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估）下级可能从自己利益出发对上级进行评估（3 3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩 脚，投鼠忌器。脚，投鼠忌器。（4 4）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。 自我评估自我评估o优点：优点： 自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。压力。 自我

16、评估能增强员工的参与意识自我评估能增强员工的参与意识 自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。o缺点：缺点： 自我评估倾向于把自己的绩效高估。自我评估倾向于把自己的绩效高估。o适用情况适用情况: : 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。薪、晋升等）不足以作为评判标准。客户和供应商的评价客户和供应商的评价为了了解那些只有特定外部成员才能感知的绩效为了了解那些只有特定外部成员才能感知的绩效情况，或通过引入特殊的评价主体引导评价对象情况，或通过引入特殊的评价主体引导

17、评价对象的行为，可以引入客户或供应商作为员工绩效评的行为，可以引入客户或供应商作为员工绩效评价主体。价主体。360360度绩效评价度绩效评价 以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。多方面、多角度的绩效评价的信息。绩效评价关系绩效评价关系谁考核谁谁考核谁 ?三、评价者培训三、评价者培训（一）评价者培训的意义（一）评价者培训的意义一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立取决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客观科

18、学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的一个客观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的指标和标准。除指标和标准。除 此以外，还要使评价者准确掌握评价此以外，还要使评价者准确掌握评价指标和标准的意义，理解具体的评价方法，提高评价指标和标准的意义，理解具体的评价方法，提高评价的技能，克服评价过程中的偏差。的技能，克服评价过程中的偏差。 拉萨姆（拉萨姆（Latham） 的实验的实验把把60名管理人员随机分成三组，考察培训对绩效名管理人员随机分成三组，考察培训对绩效评价结果的影响。评价结果的影响。o第一组：先通过声像系统向管理人员教授正确第一组：先通过声像系统向管理人员教授正确评价的方法和程序，然后讨论降

19、低各种评定错误评价的方法和程序，然后讨论降低各种评定错误的方法和步骤。的方法和步骤。o第二组：主要通过讨论使管理人员掌握各种评第二组：主要通过讨论使管理人员掌握各种评定方法；定方法；o第三组：控制组，不进行任何培训。第三组：控制组，不进行任何培训。评价者培训的目的评价者培训的目的1. 使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价中的作用，地位和作用，认识到自身在绩效评价中的作用，克服对绩效评价的错误认识。克服对绩效评价的错误认识。2. 使评价者理解绩效评价的具体方法，熟悉绩效使评价者理解绩效评价的具体方法，熟悉绩效评价过程中使

20、用的各种表格，并了解具体的评评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。价程序。3. 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。4. 避免评价者误差的发生，使评价者了解如何尽避免评价者误差的发生，使评价者了解如何尽可能地克服评价中的误差与偏见。可能地克服评价中的误差与偏见。（二）评价者误差的类型（二）评价者误差的类型o 晕轮效应晕轮效应o 逻辑误差逻辑误差o 宽大化倾向宽大化倾向 o 严格化倾向严格化倾向 o 中心化倾向中心化倾向 o 首因效应首因效应o 近因效应近因效应 o 评价者个人偏见评价者个人偏见 o 溢出效应溢出效应 o （三）（三）避免

21、评价者误差的方法避免评价者误差的方法1. 将各种评价指标界定清楚，以避免晕轮误差、逻辑错将各种评价指标界定清楚，以避免晕轮误差、逻辑错误、以及各种错误倾向的发生。误、以及各种错误倾向的发生。2. 使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向和中心化倾向。向和中心化倾向。3. 在必要时使用比较法。在必要时使用比较法。4. 使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进行评价。必要时可延期进行评价。5. 通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，通过培训使评价者了解评价系统的科学性

22、和重要性，增强评价的信心。增强评价的信心。6. 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近因误差和溢出误差。以避免首因误差、近因误差和溢出误差。（四）评价者培训的主要内容（四）评价者培训的主要内容 1. 评价者误区培训评价者误区培训2. 关于收集绩效信息方法的培训关于收集绩效信息方法的培训3. 绩效评价指标培训绩效评价指标培训4. 关于如何确定绩效标准的培训关于如何确定绩效标准的培训5. 评价方法培训评价方法培训6. 绩效反馈培训绩效反馈培训（五）评价者培训的实施方法（五）评价者培训的实施方法 1。评价者培训的时间评价者培训的

23、时间 o 管理者刚刚到任的时候管理者刚刚到任的时候o 进行绩效评价之前进行绩效评价之前o 修改绩效评价办法之后修改绩效评价办法之后o 进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。2。评价者培训的具体实施形式评价者培训的具体实施形式 o 课堂讲授课堂讲授o 绩效评价实战培训绩效评价实战培训o 绩效反馈面谈的实战培训绩效反馈面谈的实战培训o 培训总结培训总结 四、绩效评价方法的选择四、绩效评价方法的选择 （一）绩效评价方法的分类（一）绩效评价方法的分类 相对评价相对评价（人与人的比较）（人与人的比较） 绩效评价的方法绩效评价的方法 绝对评价绝对评价（人与标准

24、比较）（人与标准比较） 描述法描述法（1）相对评价法）相对评价法o不是按统一的评价标准，而是根据部门或团不是按统一的评价标准，而是根据部门或团 队内人员的相互比较做出的评价。队内人员的相互比较做出的评价。o相对评价最大的问题是无法对一个人单独进相对评价最大的问题是无法对一个人单独进 行评价，而且在绩效面谈时难以找出充分的行评价，而且在绩效面谈时难以找出充分的 理由向员工说明最终评价结果的合理性。理由向员工说明最终评价结果的合理性。 （2）绝对评价）绝对评价按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。按绝对标准评价他们的绩效。

25、绝对评价法使用的是绝对评价标准，绝对评价标准绝对评价法使用的是绝对评价标准，绝对评价标准不以评价对象为转移，是客观的、固定的，可以对不以评价对象为转移，是客观的、固定的，可以对每个员工独立进行评价。每个员工独立进行评价。根据绝对评价中使用的根据绝对评价中使用的“绝对标准绝对标准”的不同性质，的不同性质，我们又可以进一步将绝对评价分为两类：一是将员我们又可以进一步将绝对评价分为两类：一是将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法；工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法；二二是将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标是将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法。管理法。 （3）描述法）

26、描述法 描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展可能性、需能力、态度、成绩、优缺点、发展可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。常作为其他方法的辅助方法。 （二）（二）绩效评价中常用的方法绩效评价中常用的方法 1 1。比较法：。比较法：o 对评价对象进行相互比较，从而决定其工作对评价对象进行相互比较，从而决定其工作 绩效的相对水平。绩效的相对水平。（1）排序法）排序法（2

27、）对偶比较法）对偶比较法（3）人物比较法）人物比较法（4）强制分配法）强制分配法（1）排序法）排序法将员工的工作绩效按从好到坏的顺序进行排列，将员工的工作绩效按从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。从而得出评价结论的方法。o直接排序法直接排序法o交替排序法交替排序法 （2）对偶比较法）对偶比较法 A B C D E A 1 1 0 0 B 0 0 0 0 C 0 1 1 0 D 1 1 0 1 E 1 1 1 0 得分 2 4 3 1 1 （3）人物比较法人物比较法 o 在评价之前，先选出一名员工，即标准人物，在评价之前，先选出一名员工，即标准人物，以他的各方面表现为标准，将所有的人

28、与他以他的各方面表现为标准，将所有的人与他进行比较，从而得出评价结果。这种方法在进行比较，从而得出评价结果。这种方法在一定程度上能使评价的依据更为客观。一定程度上能使评价的依据更为客观。人物比较法举例：人物比较法举例： （4）强制分配法强制分配法 按照事物按照事物“两头大，中间小两头大，中间小”的正态分布规律，的正态分布规律，首先确定好各级在总数中所占比例，如划分成优、良、首先确定好各级在总数中所占比例，如划分成优、良、中、差、劣五个等级，每个等级分别占中、差、劣五个等级，每个等级分别占10%10%、20%20%、40%40%、20%20%、10%10%，然后按照每人绩效的相对优劣程度，然后按

29、照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的某一等级。强制列入其中的某一等级。绩效人数 劣 差 中 良 优10%20% 40%20%10%2量表法量表法o 根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法。的一种方法。o 量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配到各量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每一个评价指标有一个权重，个绩效评价指标上，使每一个评价指标有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个维度上的表现情况，然后由评价者根据评价对象在各个维度上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对根

30、据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象进行评价、打分，最后汇总算出总分，作为评价对象进行评价、打分，最后汇总算出总分，作为评价对象的绩效总分。评价对象的绩效总分。 量表法的优缺点量表法的优缺点o量表法的优点：量表法的优点： 评价标准是客观的职务职能标准，因此，评价结果更为准确，可以评价标准是客观的职务职能标准，因此，评价结果更为准确，可以在不同员工之间进行横向比较。在不同员工之间进行横向比较。 评价结果可以方便地运用于各类人力资源管理决策，如人事调整和评价结果可以方便地运用于各类人力资源管理决策，如人事调整和薪酬管理。薪酬管理。o量表法的缺点：量表法的缺点： 量表的设计需要消耗大

31、量的时间和精力。量表的设计需要消耗大量的时间和精力。 设计需大量时间，需专家协助。设计需大量时间，需专家协助。 评价指标过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差。评价指标过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差。（1）图示量表法）图示量表法o 在示意图的基础上，使用非定义式的评价尺在示意图的基础上，使用非定义式的评价尺度的一种量表法。度的一种量表法。 图示量表法示例图示量表法示例（2）等级择一法）等级择一法o 等级择一法原理与图示量表法完全相同，只等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使用图示，而是采是在规定评价尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。用

32、了一些有等级含义的短语来表示。 等级择一法示例等级择一法示例（3）行为锚定法）行为锚定法（BARS）行为锚定法把传统的量表评定法与关键事件法结合起行为锚定法把传统的量表评定法与关键事件法结合起来，兼具两者的优势。行为定位评定量表法主要评定来，兼具两者的优势。行为定位评定量表法主要评定那些明确的、可观察的、可测量的工作行为。使用这那些明确的、可观察的、可测量的工作行为。使用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进行评定。然后为每一考评维度都设计出一工的绩效进行评定。然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等

33、级相对个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件，作为对员工的实际表现评分时的参考应的关键事件，作为对员工的实际表现评分时的参考依据依据行为锚定法的设计步骤行为锚定法的设计步骤 确定关键事件确定关键事件 初步建立绩效评价指标，并给出指标含义。初步建立绩效评价指标，并给出指标含义。 重新分配关键事件，确定相应的评价指标。重新分配关键事件，确定相应的评价指标。 确定个关键事件的评定等级确定个关键事件的评定等级 建立最终的行为锚定量表建立最终的行为锚定量表 行为锚定量表法示例行为锚定量表法示例11234567巡逻前的准备巡逻前的准备行为锚定等级法例行为锚定等级法例2：巡逻军官：巡逻军

34、官在点名时间已经大部分过去之后在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。没有带齐工作所需的装备。点名时迟到，不检查点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地损坏或需要修理的地方，不能在点完名之方，不能在点完名之后立即赶去工作，而后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、是不得不回到存物间、车上或者回家去取必车上或者回家去取必要的工作装备要的工作装备按时参加点名，带齐按时参加点名，带齐工作所需要的所有必工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。要装备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅总是提前开始工作，不仅带齐工

35、作所需要的所有必带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的查一下前一班巡逻人员的活动情况。活动情况。点名时还未完全穿戴整齐，没点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。有带齐工作所需的所有装备。提前开始工作，带齐工作所需提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。要的所有必要装备，穿戴整齐。 总是提前开始工作，不仅带齐工作总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段时穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻

36、人员的活动以及间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。上一班巡逻人员的活动记录下来。 行为锚定量表法的优缺点行为锚定量表法的优缺点o 行为锚定法的优点：行为锚定法的优点： 评价指标间的独立性较高评价指标间的独立性较高 评价尺度更加准确评价尺度更加准确 具有良好的反馈功能具有良好的反馈功能 适合为奖金分批提供依据适合为奖金分批提供依据 员工参与程度强，决策依据的是客观事实，容易为员员工参与程度强，决策依据的是客观事实，容易为员工所接受工所接受o 行为锚定法的缺点：行为锚定法的缺点： 设计过程复杂、困难，成本较高设计过

37、程复杂、困难，成本较高 评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。行为时会有困难。 （4）混合标准量表考绩法）混合标准量表考绩法 先分解出若干考评维度，为每一维度的好、中、差三先分解出若干考评维度，为每一维度的好、中、差三等拟定出一条典型表现的陈述句，考评者只需根据被考评等拟定出一条典型表现的陈述句，考评者只需根据被考评者的实际情况，与这些绩效标准陈述句逐条对照评判：若者的实际情况，与这些绩效标准陈述句逐条对照评判：若与被考评者相符，则在该句后画一与被考评者相符，则在该句后画一“ “ O ”O ”，优于陈述句，优于陈述句所述

38、则画一所述则画一“+”“+”，不及陈述句所述则画一，不及陈述句所述则画一“-”-”最后根据最后根据所给符号，判断该员工在各维度上获得的分数。所给符号，判断该员工在各维度上获得的分数。 混合标准量表举例混合标准量表举例（5）综合尺度量表法）综合尺度量表法 综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种方法。评价指标的标度采向量表法相结合的一种方法。评价指标的标度采用了行为与结果相结合的方式。用了行为与结果相结合的方式。其优点是：既能够有效地引导员工的行为，又其优点是：既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接控制。能够对结果进行直接控制

39、。其缺点是：设计与职务相关的指标难度较大；其缺点是：设计与职务相关的指标难度较大；使用这种评价方法是需要较大的设计成本。使用这种评价方法是需要较大的设计成本。综合尺度量表法示例综合尺度量表法示例（6）行为对照表法）行为对照表法 是由普罗夫斯特于是由普罗夫斯特于19201920年创立的一种评价年创立的一种评价方法，因此，又叫普罗夫斯特法。把员工在工方法，因此，又叫普罗夫斯特法。把员工在工作过程中可能表现出的行为列出一个详细的清作过程中可能表现出的行为列出一个详细的清单，将员工的实际工作行为与清单中的描述相单，将员工的实际工作行为与清单中的描述相对照，把与员工的工作行为相符合的描述选出对照，把与员

40、工的工作行为相符合的描述选出来就构成了对一个员工的评价，把每项行为的来就构成了对一个员工的评价，把每项行为的分数相加就可得到被评价员工的绩效总分分数相加就可得到被评价员工的绩效总分 。行为对照表法示例行为对照表法示例行为对照表法的优缺点行为对照表法的优缺点o行为对照表法的优点：行为对照表法的优点： 评价方法简单易行，只需对评价表中的项目与员工的工作表现评价方法简单易行，只需对评价表中的项目与员工的工作表现 进进行比较即可。行比较即可。 不容易发生晕轮效应等评价者偏差；不容易发生晕轮效应等评价者偏差； 可以进行员工之间的横向比较，为发放奖金提供依据；可以进行员工之间的横向比较，为发放奖金提供依据

41、； 评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于行为引导；评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于行为引导； 执行成本较小。执行成本较小。o行为对照表法的缺点：行为对照表法的缺点： 评价内容或要素所列举的是员工工作过程中的具体行为，无论如评价内容或要素所列举的是员工工作过程中的具体行为，无论如何这种列举不可能涵盖员工工作过程中的所有行为。何这种列举不可能涵盖员工工作过程中的所有行为。 设计难度大，成本较高。设计难度大，成本较高。 能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导。体明确的指导。（7）行为观察量表

42、法）行为观察量表法 找出员工工作过程中的有效工作行为，找出员工工作过程中的有效工作行为，然后根据有效行为发生的频率对评价对象的然后根据有效行为发生的频率对评价对象的绩效做出评价。绩效做出评价。行为观察量表法示例行为观察量表法示例行为观察量表法的优缺点行为观察量表法的优缺点o优点：优点： 能够将企业发展战略与所期望的员工行为结合能够将企业发展战略与所期望的员工行为结合起来，能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工得起来，能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工得到较高的绩效得分。到较高的绩效得分。 管理人员可以根据量表中的信息有效地监控员管理人员可以根据量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具体的

43、行为描述提供绩效反馈。工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈。o缺点：缺点： 只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。 不同评价者对不同评价者对“几乎没有几乎没有几乎总是几乎总是”的理解的理解有差异，导致绩效评价的稳定性下降。（但这一缺陷有差异，导致绩效评价的稳定性下降。（但这一缺陷可以通过指名具体行为的次数加以解决）。可以通过指名具体行为的次数加以解决）。 3. 目标管理法目标管理法o 目标管理法是目标管理理论在绩效评价中的目标管理法是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理评价法是典型的结果导向型运用。目标管理评价法是典型的结果导向型量表法。量表法。

44、 目标管理法的实施步骤目标管理法的实施步骤 确定组织目标。确定组织目标。 确定部门目标。由部门主管与他们的上级共同确定本部确定部门目标。由部门主管与他们的上级共同确定本部门的绩效目标。门的绩效目标。 在部门范围内讨论部门目标。部门管理者要求下属员工在部门范围内讨论部门目标。部门管理者要求下属员工制定个人工作计划和初步的绩效目标。制定个人工作计划和初步的绩效目标。 确定个人目标。员工和他们的直接上级对员工个人目标确定个人目标。员工和他们的直接上级对员工个人目标进行细化，共同制定出更加具体的绩效计划和相应的绩效目进行细化，共同制定出更加具体的绩效计划和相应的绩效目标。标。 绩效评价。在绩效周期结束

45、后，部门管理者应就每一位绩效评价。在绩效周期结束后，部门管理者应就每一位员工的实际工作业绩与他们实现制定的绩效目标加以比较。员工的实际工作业绩与他们实现制定的绩效目标加以比较。 提供反馈。管理者与下属人员就绩效评价结果进行充分提供反馈。管理者与下属人员就绩效评价结果进行充分的沟通，共同对绩效目标达成情况进行分析和解释，找出可的沟通，共同对绩效目标达成情况进行分析和解释，找出可能进一步提高绩效的方法，制定绩效改进计划。能进一步提高绩效的方法，制定绩效改进计划。 目标管理法的优点目标管理法的优点 可以通过指导和监控目标实现过程提高员工可以通过指导和监控目标实现过程提高员工 的绩效；的绩效； 重视员

46、工的参与，有利于加强员工与管理者重视员工的参与，有利于加强员工与管理者之间的沟通；之间的沟通； 通过为员工设置具有心理挑战性的目标，可通过为员工设置具有心理挑战性的目标，可以充分调动员工的工作积极性；以充分调动员工的工作积极性； 目标较为客观，评价结果较为客观、公正；目标较为客观，评价结果较为客观、公正； 相当实用且成本不高相当实用且成本不高 目标管理法的缺点目标管理法的缺点 确定目标并不是一件容易的事；当目标不明确、不具有可衡量性确定目标并不是一件容易的事；当目标不明确、不具有可衡量性时，目标管理法可能面临失败。时，目标管理法可能面临失败。 目标管理法比较费时。目标管理法比较费时。 与员工共

47、同确定工作目标的过程有时会引起员工与管理者间的冲与员工共同确定工作目标的过程有时会引起员工与管理者间的冲突；突； 尽管目标管理使员工把注意力集中在了目标上，但它没有具体指尽管目标管理使员工把注意力集中在了目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。对新员工来说可能会使他们感到无所出达到目标所要求的行为。对新员工来说可能会使他们感到无所适从。适从。 目标管理倾向于只重视短期效益，而忽视了长期绩效的实现。目目标管理倾向于只重视短期效益，而忽视了长期绩效的实现。目标管理中所确定的绩效目标必然是在评价周期结束后可以测量出标管理中所确定的绩效目标必然是在评价周期结束后可以测量出的可见的目标，这样一来，员工可能会为了达到这类短期目标而的可见的目标，这样一来，员工可能会为了达到这类短期目标而试图牺牲组织的长期目标。试图牺牲组织的长期目标。 绩效标准因员工而不同。目标管理评价法的结果不能用于员工之绩效标准因员工而不同。目标管理评价法的结果不能用于员工之间的比较。间的比较。 目标管理法经常不能被使用者接纳。管理者可能会担心由于允许目标管理法经常不能被使用者接纳。管理者可能会担心由于允许员工参加目标设定的过程而削弱了自己的管理职权；员工也往往员工参加目标设定的过程而削弱了自己的管