ADIDAS案例分析学习课程

1、导导 读读曾经的辉煌（19201978）胜利女神的胜利（19791993）变革之殇（19932005） 王者归来（2005 ） 第1页/共37页第一页，编辑于星期五：九点 四十六分。曾经的辉煌（曾经的辉煌（1920192019781978） Adolf Dassler 第2页/共37页第二页，编辑于星期五：九点 四十六分。曾经的辉煌（曾经的辉煌（1920192019781978） 初创理念：“为每位运动员提供最好的鞋” 关键字：创新 INNOVATION 技术创新：到1978年，已经拥有700项专利。 营销创新：首创并坚持赞助奥运会、世界杯等重大赛事、赞助著名体育选手。第3页/共37页第三页，

2、编辑于星期五：九点 四十六分。曾经的辉煌（曾经的辉煌（1920192019781978） 1928年，运动员首次穿着ADI运动鞋参加在荷兰阿姆斯特丹举行的奥运会。 1932年，德国运动员Arthur Jonath穿着ADI运动鞋于洛杉矶奥运会参加100米短跑比赛，获得铜牌。第4页/共37页第四页，编辑于星期五：九点 四十六分。曾经的辉煌（曾经的辉煌（1920192019781978） 1936年的柏林奥运会，杰西欧文斯穿着达斯勒运动鞋夺得四枚田径金牌。 1954年，德国国家队穿着阿迪达斯创新的旋入式鞋钉足球鞋，首获世界杯冠军。 1970 年，自墨西哥世界杯开始，阿迪达斯成为了国际足联官方用球指

3、定赞助商，并为其后每一届世界杯提供比赛用球。 1974 年，于联邦德国所举办的世界杯上，80% 以上的出场球员都选用了阿迪达斯的足球鞋。第5页/共37页第五页，编辑于星期五：九点 四十六分。曾经的辉煌（曾经的辉煌（1920192019781978） Rudolf Dassler 1948年，兄弟分手。 PUMA和adidas各成一派。第6页/共37页第六页，编辑于星期五：九点 四十六分。曾经的辉煌（曾经的辉煌（1920192019781978）Impossible is NOTHING 第7页/共37页第七页，编辑于星期五：九点 四十六分。胜利女神的胜利（胜利女神的胜利（19791979199

4、31993） 1978年，Adolf Dassler去世，长子Horst Dassler继任。 1972年，NIKE创立。第8页/共37页第八页，编辑于星期五：九点 四十六分。胜利女神的胜利（胜利女神的胜利（1979197919931993） NIKE：希腊神话中的胜利女神 源于员工Johnson的一场梦境 以35美元为酬劳，请一位名为Caroline Davidson的女学生设计 “Swoosh”（嗖的飞过去），象征女神的翅膀，代表速度、动感、轻柔第9页/共37页第九页，编辑于星期五：九点 四十六分。胜利女神的胜利（胜利女神的胜利（1979197919931993） 创始人：Phil Kni

5、ght：俄勒冈大学工商管理学士，斯坦福大学MBABill Bowerman：俄勒冈大学毕业，留校田径教练 1962年，Phil Knight撰文提出：如果擅长低价生产的日本制造商，可以生产出品质优良的跑步鞋，利用此一价格优势，就可以开辟出一个新的市场，进而与欧洲的制鞋商 (adidas与PUMA)一较高下。 第10页/共37页第十页，编辑于星期五：九点 四十六分。胜利女神的胜利（胜利女神的胜利（1979197919931993） 1963年，与生产虎牌(Onitsuka Tiger)运动鞋的鬼冢(Onitsuka)公司接洽。 两人联手成立“蓝带体育用品公司”(Blue Ribbon Sport

6、s)，与鬼冢公司签约，买进1千双虎牌鞋。他们把鞋子放在汽车行李箱，运到运动大会的现场出售，结果，在一年之内就卖出了8千美元的鞋子。 1972年，蓝带公司更名为Nike。第11页/共37页第十一页，编辑于星期五：九点 四十六分。胜利女神的胜利（胜利女神的胜利（1979197919931993） 1978年， Nike国际公司正式成立。Nike鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。 1979年。第一款运用Nike专利气垫技术的Tailwind跑步鞋诞生。第一条Nike服装生产线开始上马。 1980年， Nike进入中国，秉承“Local for Local”理念。同期进入中国的adid

7、as则处于战略防守态势。第12页/共37页第十二页，编辑于星期五：九点 四十六分。胜利女神的胜利（胜利女神的胜利（1979197919931993） 1987年，Nike在美国市场占据第一位； Horst Dassler去世，adidas业绩大幅下滑，1990年美国市场占有率仅为第八位。 adidas的衰落原因： 竞争对手：始终没有重视Nike ，而过分关注 PUMA。 目标客户：“一直在制造好鞋，但却不合消费者的口味”，“以优质耐用的品牌享誉于世，但是却不够迷人。 ”（阿迪达斯鞋类市场营销主管埃里克 利特克）第13页/共37页第十三页，编辑于星期五：九点 四十六分。胜利女神的胜利（胜利女神的

8、胜利（1979197919931993） adidas营销人员曾经这样问一些孩子：“如果有人穿阿迪达斯参加派对，他们会在哪些地方出没？” 孩子们回答：“穿着adidas鞋的男孩会混在男孩堆里一起谈论女孩，穿着Nike鞋的男孩却都和女孩在一起。” 第14页/共37页第十四页，编辑于星期五：九点 四十六分。胜利女神的胜利（胜利女神的胜利（1979197919931993） 出生法国的 Robert Louis-Dreyfus 获得 adidas的控股权。第15页/共37页第十五页，编辑于星期五：九点 四十六分。胜利女神的胜利（胜利女神的胜利（1979197919931993）Impossible

9、is NOTHING ！第16页/共37页第十六页，编辑于星期五：九点 四十六分。变革之殇（变革之殇（1993199320052005） 1993 1994年 Louis-Dreyfus 的变革 削减成本、推出新产品 美国市场重回第3 1995年11月，adidas股票上市 销售到达18亿欧元o19961997 业绩大幅增长 提供世界杯官方用球、签约大牌明星 两年业绩分别增长 38.3% 、37.5%第17页/共37页第十七页，编辑于星期五：九点 四十六分。变革之殇（变革之殇（1993199320052005） 1998年，15亿欧元并购Salomon Salomon冬季运动品牌 No1. T

10、aylorMade高尔夫装备 No2. Mavic高性能自行车o战略目标 “the beat portfolio of sports brands in the world” 追求产品多样化第18页/共37页第十八页，编辑于星期五：九点 四十六分。变革之殇（变革之殇（1993199320052005） 不被看好的收购 进入自己不熟悉的制造领域. 用100%的债务来收购，不考虑合并后的偿债能力 和adidas重合的业务，整合困难 资本市场做出了直接的回答，消息宣布，股票价格下滑第19页/共37页第十九页，编辑于星期五：九点 四十六分。变革之殇（变革之殇（1993199320052005） 收购效

11、果不如预期 冬季运动产品，1998前9个月，净亏损$1.64亿 其它业务整合，远远滞后于预期 反之核心业务，footwear 和apparel 表现很好，1998， 净利润 2.05亿 2000年初，Louis-Dreyfus宣布下台 股票价格在2003年才恢复98年水平第20页/共37页第二十页，编辑于星期五：九点 四十六分。9 9格分析格分析 -ADIDAS-ADIDAS 行业吸引力 全球330亿美元的市场，欧美增长缓慢 新兴市场发展迅速、其城市化趋势带来巨大的机会 欧美市场靠促销与价格竞争、行业利润低 竞争力 部分产品市场占有率第一，但总体上在23名 新产品有较强的竞争力，市场份额上升快

12、 新兴市场已开始大举布局第21页/共37页第二十一页，编辑于星期五：九点 四十六分。9 9格分析格分析 -SALOMON-SALOMON 行业吸引力 市场成熟，呈现负增长趋势 季节性明显 竞争力 市场占有率80% 新生产性，降低了成本 产品竞争力具有优势第22页/共37页第二十二页，编辑于星期五：九点 四十六分。9 9格分析格分析 -TaylorMade-TaylorMade 行业吸引力 市场成熟，亚洲市场也几乎停止增长 一些限制性行业标准，影响产品创新 价格呈下降趋势、行业利润下滑 竞争力 木杆市场占有率第一，铁杆第二 木杆产品的创新，具有优势 高尔夫服装具有领先优势第23页/共37页第二十

13、三页，编辑于星期五：九点 四十六分。9 9格分析格分析adidassalmonTayler Made行业吸引力分析：行业吸引力分析：权重等级 分数等级 分数等级 分数1：市场规模和行业成长速度0.2571.7500412：竞争强度0.1550.7571.0550.753：新的机会和威胁0.180.800004：跨行业的战略匹配程度0.210230.640.85：季节因素和周期因素0.190.92.50.257.50.756：社会因素、政治因素、管理因素及环境因素0.05100.580.480.47：行业利润能力0.1571.0550.7550.7517.753.054.45第24页/共37页第

14、二十四页，编辑于星期五：九点 四十六分。9 9格分析格分析adidassalmonTayler Made业务单元竞争力分析业务单元竞争力分析权重等级 分数等级 分数等级 分数1：相对市场占有率0.1550.7591.3581.22：相对竞争者的成本0.25151513：在主要产品特征上追赶或打败竞争对手的能力0.1560.981.281.24：从与公司的其他业务单位战略匹配中获益能力0.281.640.840.85：与主要供应商或消费者进行讨价还价的能力0.0550.2570.3560.36：品牌形象和声誉0.1571.0591.3581.27：相对竞争对手的利润能力0.150.570.750

15、.5业务单元竞争力总分16.056.756.2第25页/共37页第二十五页，编辑于星期五：九点 四十六分。9 9格分析格分析6.73.36.73.3强强高高中中低低中中弱弱行行业业吸吸引引力力公司竞争力公司竞争力adidas5174salmon653Tayler Made633销售额销售额第26页/共37页第二十六页，编辑于星期五：九点 四十六分。变革之殇（变革之殇（1993199320052005）Impossible is NOTHING ？第27页/共37页第二十七页，编辑于星期五：九点 四十六分。王者归来（王者归来（20052005 ） 2005年起，剥离冬季运动品牌、集中于运动鞋、服

16、装和高尔夫装备 推行差异化战略 以31亿欧元收购运动品牌Reebok公司，并获得旗下Rockport品牌。 随后成立adidas-GROUP集团，旗下拥有adidas，Taylormade，Reebok。第28页/共37页第二十八页，编辑于星期五：九点 四十六分。王者归来（王者归来（20052005 ）第29页/共37页第二十九页，编辑于星期五：九点 四十六分。王者归来（王者归来（20052005 ） adidas产品线PERFORMANCE ORIGINALS STYLE第30页/共37页第三十页，编辑于星期五：九点 四十六分。王者归来（王者归来（20052005 ） 收购Reebok的意义

17、： “专业互补”： adidas足球和田径 Reebok篮球和橄榄球 “区域互补”： 欧洲市场adidas 美国市场Reebok 中国市场二者的总份额可迅速超过耐克的30% 第31页/共37页第三十一页，编辑于星期五：九点 四十六分。王者归来（王者归来（20052005 ） 业绩稳步前进 2007年：102.99亿欧元，毛利润45.85% 。 2008年：107.99亿欧元。 2009年：103.81亿欧元。 2010年：119.90亿欧元 。 2011年：133亿欧元，毛利润47.5% 。 第32页/共37页第三十二页，编辑于星期五：九点 四十六分。王者归来（王者归来（20052005 ）重组之后的战略行动 产品创新战略 全新产品线，运动表现系列、运动经典系列、运动时尚系列。不同标志、不同客户。 每年每一类产品至少有一次产品革新。第33页/共37页第三十三页，编辑于星期五：九点 四十六分。王者归来（王者归来（20052005 ）重组之后的战略行动 品牌差异化战略 成为各大赛事的合作伙伴。 和各项目运动员进行合作。 赞助奥运赛事，公共活动、广告运动、策划参与体验活动。在田径、足球、篮球、网球、高尔夫树立独特的品牌形象。第34页/共37页第三十四