3配送管理学习课程

1、配送中心制造商制造商干线运输大型零售商大型零售商分销商分销商便利店便利店最终顾客最终顾客配送中心在物流网络中的位置配送中心在物流网络中的位置第1页/共68页第一页，编辑于星期五：四点 四十六分。第2页/共68页第二页，编辑于星期五：四点 四十六分。第一节 编制配送作业计划一、物流配送作业流程分析 根据物流配送中心作业流程图，对操作、搬运、检验、存储保管等不同性质的作业加以分类，并整理统计各作业阶段的储运单位及作业量，标示该作业所在区域，然后计算物流量的大小和分布，为配送作业计划的编制奠定基础。第3页/共68页第三页，编辑于星期五：四点 四十六分。供应商供应商 采购采购/信息部信息部配送中心配送

2、中心分店分店第4页/共68页第四页，编辑于星期五：四点 四十六分。物流配送中心作业流程图物流配送中心作业流程图供应商供应商 采购采购/信息部信息部配送中心配送中心分店分店第5页/共68页第五页，编辑于星期五：四点 四十六分。配送中心图例配送中心图例第6页/共68页第六页，编辑于星期五：四点 四十六分。二、配送作业计划1.1.配送作业计划的编制 商流是编制配送作业计划的依据。 即由商流决定何时、何地向何处送何种货物。 配送中心根据客户的要求，拣配客户订货的品种、规格和数量，安排恰当的运输工具、运输路线和运量，以便使商品安全、及时地送给客户。 第7页/共68页第七页，编辑于星期五：四点 四十六分。

3、 编制配送计划的主要依据：(1)(1)根据订货合同确定客户的送达地、接货人、接货方式，客户订货的品种、规格、数量及送货时间等。(2)(2)根据配送商品的性能、状态和运输要求，决定运输工具及装卸搬运的方法。(3)(3)根据分日、分时的运力配置情况，决定是否要临时增减配送业务。(4)(4)充分考虑配送中心到送达地之间的道路水平和交通条件。(5)(5)调查各配送地点的商品品种、规格、数量是否适应配送任务的完成。第8页/共68页第八页，编辑于星期五：四点 四十六分。配送的计划格式 序号序号客户客户名称名称订购商订购商品品名品品名商品商品规格规格配送配送数量数量配送配送时间时间运输工具运输工具及数量及数

4、量合合 计计配送点(或部门)： 配 送 计 划 表 20 年 月 日第9页/共68页第九页，编辑于星期五：四点 四十六分。2 2配送计划的下达和执行(1)(1)配送计划的下达按计划做好接货的准备按计划做好接货的准备客户配送点储存仓库装卸搬运运输部门理货、分拣、加工、理货、分拣、加工、配货、包装等准备配货、包装等准备设备、工具、人员设备、工具、人员等作业准备等作业准备计算机网络计算机网络/ / 表格形式表格形式配送计划第10页/共68页第十页，编辑于星期五：四点 四十六分。(2)(2)配送计划的执行 1)1)按配送计划组织进货 各配送点接到配送计划后，审核库存商品是否能保证配送计划的完成。当数量

5、不足或现有商品不符合配送计划要求时，要根据配送计划组织进货。 2)2)配货发运 仓储理货部门按配送计划将客户所需的商品进行分货、加工和配货，进行适当的包装。并详细标明客户名称、地址、配送时间等，按配送计划将各客户的商品组合、装车，并按配送计划进行发运。 3)3)送达 将客户所需的商品按照配送中心所选择的运输工具和运输路线，安全、经济、高效地送达客户，并由客户在回执上签字，再由财务部门进行结算。第11页/共68页第十一页，编辑于星期五：四点 四十六分。3 3拣货作业 配送的费用大多发生在物流企业外部，影响因素多难以控制。因此，若要降低物流成本，由拣货作业上着手改进，可获事半功倍的效果。 拣货作业

6、不仅工作量大、工艺复杂，而且要求作业时间短、准确度高、服务质量好。人力占5050以上作业时间占30%30%40%40%拣货人工作业成本占 15%15%20%20%。第12页/共68页第十二页，编辑于星期五：四点 四十六分。 拣货单位 拣货单位可分成托盘、箱和单件（单品）三种。 单件。单件商品包装成独立单元，以该单元为拣取单元的最小单位； 箱。由单件装箱而成，拣货以箱为拣取单位； 托盘（栈板）。由箱堆码在托盘上集合而成，经托盘装载后加固，托盘堆码数量固定，拣货时以整只托盘为拣取单位。 有些特殊物品（体积过大、形状特殊，或必须在特殊情况下作业的货物），如桶装液体、散装颗粒、冷冻食品等，拣货时以特定

7、包装形式和包装单位为标准。第13页/共68页第十三页，编辑于星期五：四点 四十六分。2 2拣货方式 一般分为按订单拣取、批量拣取与复合拣取 按订单拣货（single order picking）接受接受订单订单按订单按订单拣货拣货按订单按订单单位包装单位包装出货出货按订单拣货作业流程按订单拣货作业流程摘取式分拣摘取式分拣台车台车第14页/共68页第十四页，编辑于星期五：四点 四十六分。 批量拣取（batch picking） 把多张订单集合成一个批次，按商品品种汇总后再进行拣取，然后按客户或不同订单作分类处理。批量拣货作业流程批量拣货作业流程接受接受订单订单作业作业批量组合批量组合按商品按商品

8、品种统计品种统计拣货单拣货单出货出货按订单按订单单位包装单位包装按订单按订单分类分类按统计按统计数量拣货数量拣货第15页/共68页第十五页，编辑于星期五：四点 四十六分。 复合拣货 将按订单拣货和批量拣货方式的优点综合运用于拣货作业的拣货方式。即根据订单的品种、数量及出库频率，确定哪些订单适应于按订单拣取，哪些适应于批量拣取，然后分别采取不同的拣货方式。播种式分拣播种式分拣第16页/共68页第十六页，编辑于星期五：四点 四十六分。3 3拣货策略 采取科学的拣货策略，进行高效的作业是配送作业中的关键环节。影响拣货策略影响拣货策略的因素的因素仓库分区仓库分区订单分割订单分割订单分批订单分批分类分类

9、四个因素相互作用四个因素相互作用可产生多种拣货策略可产生多种拣货策略第17页/共68页第十七页，编辑于星期五：四点 四十六分。(1)(1)仓库分区 仓库分区就是将拣货作业场地划分区域。按分区原则的不同按分区原则的不同按拣货单位分区按拣货单位分区按拣货方式分区按拣货方式分区工作分区工作分区1) 1) 按拣货单位分区 将拣货作业按拣货单位划分，如箱装拣货区、单车拣货区、台车拣货区等。 基本上，按拣货单位分区与储存单位分区是相对应的。其目的在于将储存单位与拣货单位分类统一，以便拣取与搬运作业单元化和拣取作业单纯化。第18页/共68页第十八页，编辑于星期五：四点 四十六分。储货区和托盘拣货区储货区和托

10、盘拣货区箱装拣货区箱装拣货区单品拣货区单品拣货区集货作业区入库入库出库出库补货补货补货补货拣货拣货拣货拣货拣货拣货第19页/共68页第十九页，编辑于星期五：四点 四十六分。2）按拣货方式分区 分区的原则通常按各品类的出货量大小及拣取次数的多少做A，B，C群组划分。再根据各群组的特征决定合适的拣货设备及拣货方式。这种方式可将作业区单纯化、一致化，以减少不必要的重复行走所耗费的时间。C类品区类品区集货作业区B类品区类品区A类品区类品区C类品区类品区B类品区类品区A类品区类品区出库出库入库入库第20页/共68页第二十页，编辑于星期五：四点 四十六分。3 3）工作分区 在相同的拣货方式下，将拣货作业场

11、地细分成不同的分区，由一个或一组固定的拣货人员负责拣取区域内的货物。 优点在于能减少拣货人员所需记忆的存货位置及移动距离，缩短拣货时间。同时也可配合订单分割策略，运用多组拣货人员在短时间内共同完成订单的拣取。接力式拣货也是工作分区下的产物。分区分区B分区分区C分区分区A分区分区D订单订单第21页/共68页第二十一页，编辑于星期五：四点 四十六分。 订单分割 当订单所订购的商品种类较多或单个品种数量较大时，为了缩短拣货处理时间，可以将订单分割成若干个子拣货单，交由不同的拣货人员同时进行拣货作业以加速拣货的完成。 一般情况下，订单分割策略必须与分区策略配合运用，才能有效地发挥其优势。订订 单单子拣

12、货单子拣货单拣货人员拣货人员A拣货人员拣货人员B拣货人员拣货人员C第22页/共68页第二十二页，编辑于星期五：四点 四十六分。 订单分批 订单分批是为了提高拣货作业效率而把多张订单集合成一批，进行批次拣取的作业。若再将每批次订单中的同一商品种类汇总拣取，然后把货品分类至每一顾客订单，则形成批量拣取，这样不仅缩短了拣取时平均行走搬运的距离，也减少了重复寻找储位的时间，进而提高了拣货效率。订单分批方式订单分批方式总合计量分批总合计量分批定时分批定时分批固定订单量分批固定订单量分批智慧型分批智慧型分批第23页/共68页第二十三页，编辑于星期五：四点 四十六分。1）总合计量分批（Total Batch

13、ing） 合计所有累积的订单中每个单项商品的总量，达到预定单品拣货合计量的按总量进行拣取，达不到的品种则继续等待。 可将拣取路径减至最短，但需要功能强大的分类系统来支持 适合于订单品种少，且单品订货量稳定的周期性配送。单品订单单品订单单品总量单品总量累积累积拣货拣货第24页/共68页第二十四页，编辑于星期五：四点 四十六分。2 2）定时分批 （Batching with Time Window） 当订单时效要求高时可利用此策略，开启短暂而固定的时窗5 5或1010分钟，再将这一时窗中所有的订单做成一批，进行批量拣取。 常与分区及订单分割联合运用，特别适合于到达间隔时间短而平均的订单形态，同时订

14、购量及种类不宜太多。 各拣货分区利用时窗分批同步作业时，会因分区工作量不平衡和时窗分批拣货量的不平衡产生作业的等待问题。如能将作业等待的时间缩短，将大幅度提高拣货的产出效率。 适合密集频繁的订单，且能应付紧急插单的需求。第25页/共68页第二十五页，编辑于星期五：四点 四十六分。时间时间时窗时窗第第一一批批第第二二批批第第三三批批分区分区1 1分区分区2 2分区分区3 3开始开始订单订单拣取时间拣取时间定时分批不平衡定时分批不平衡或或分区工作时不平衡分区工作时不平衡引起的引起的等待时间等待时间分区定时分批拣取分区定时分批拣取1h2h3h第26页/共68页第二十六页，编辑于星期五：四点 四十六分

15、。3 3）固定订单量分批（Fixed Number Batching） 订单分批按先到先处理的基本原则，当订单累积达到设定的数量时，开始进行拣货作业。 这种方式偏重于维持较稳定的作业效率，但在处理速度上慢于时窗分批方式。 如，固定订单量为4 4，当订单进入系统的累积数达到4 4时，集合成一批进行分区批量拣货作业。4 4）智慧型分批（Intelligent Batching） 前一天的订单汇总 订单输入电脑 智能化处理 将拣取路径相近的订单分成一批 生成拣货单据 拣货第27页/共68页第二十七页，编辑于星期五：四点 四十六分。时间时间第第一一批批第第二二批批第第三三批批开始开始订单订单分区分区1

16、 1分区分区2 2分区分区3 3分区分区4 4拣取时间拣取时间固定订单量分批不平衡固定订单量分批不平衡或或分区工作不平衡分区工作不平衡引起的引起的等待时间等待时间分区定量分批拣取分区定量分批拣取第28页/共68页第二十八页，编辑于星期五：四点 四十六分。 配货分类 若采用分批拣货策略，随后必须有相配合的分类策略。 通常可把配货分类方式大致分成两种：1 1）拣货时分类（Sort-While-Picking） 在拣取的同时将货物分类到各订单的托盘中。 常与固定量分批或智慧型分批方式配合。因此要使用电脑辅助台车作为拣货设备，以加快拣货速度。 采用这种方式时，每批次的客户订单量不宜过大。第29页/共6

17、8页第二十九页，编辑于星期五：四点 四十六分。2 2）拣取后集中分类 （Sort-After-Picking） 即分批按合计总量拣取后，再进行集中分类。 实际的作法一般有两种： 以人工作业为主，将货物搬运到空地上进行分类，但每批次订单量及货物数量不宜过大，不得超过人员负荷； 利用分类输送系统进行集中分类，这是较自动化的作业方式。当订单分批批量品种较多时，常使用这种方式来完成集中分类工作。 四大类拣货策略因素可单独或联合运用，也可不采用任何策略，直接按订单拣取。 第30页/共68页第三十页，编辑于星期五：四点 四十六分。三、配送路线优化1配送路线优化的原则 确定目标 1）以效益最高为目标的选择

18、计算时以利润的数值最大为目标值 2）以成本最低为目标的选择 3）以路程最短为目标的选择 当成本与路程相关性较强时 4）以吨公里最小为目标的选择 在“节约里程法”的计算中，采用这个目标。 5）以准确性最高为目标的选择 是配送中心重要的服务指标。 运力利用最合理、劳动消耗最低等作为目标。第31页/共68页第三十一页，编辑于星期五：四点 四十六分。 确定配送路线的约束条件 1)1)满足所有收货人对货物品种、规格、数量的要求。 2)2)满足收货人对货物发到时间范围的要求。 3)3)在允许通行的时间范围进行配送。 4)4)各配送路线的货物量不得超过车辆容积和载重量的限制。 5)5)在配送中心现有运力允许

19、的范围内。 第32页/共68页第三十二页，编辑于星期五：四点 四十六分。2 2配送路线优化的方法(1) (1) VSPVSP网络图的原理(Vehicle Scheduling Program)(Vehicle Scheduling Program) 车辆安排程序方法/ /节约里程法 以P为配送中心，向A，B两个配送地点配送货物。 2AP + 2PB=2 8 + 2 7 = 30 PB + BA + AP= 7 + 3 + 8 = 1830 18 = 12 称为称为节约量节约量PAB8 87 7PAB8 87 73 3第33页/共68页第三十三页，编辑于星期五：四点 四十六分。 节约里程法是对所

20、有的配送地点计算节约量 节约量的一般公式为：(2PA2PB)(PAABPB) = PAPBAB 按照节约量的大小顺序制定配送路线。(2)(2)节约里程法的基本设定 1)1)配送的是同一种货物。 2)2)各客户的坐标及需求量均为已知。 3)3)配送中心有足够的运输能力。第34页/共68页第三十四页，编辑于星期五：四点 四十六分。 例：某配送中心A要向所在城市B，C，D，E，F，G共6个客户点配送货物，它们之间的距离和每一处的配送货物量见下表。运输车辆有25 t和4 t两种货车。试确定配送路线。 地点 AB AC AD AF AE AG BC CD DF EF EG FG 距离(km) 9 12

21、12 24 20 21 9 10 19 6 l 6货物量(t)O8 0.7 1.0 1.1 1.75 1.15 地点 AB AC AD AF AE AG BC CD DF EF EG FG 距离(km) 9 12 12 24 20 21 9 10 19 6 l 6货物量(t)O8 0.7 1.0 1.1 1.75 1.15 地点 AB AC AD AF AE AG BC CD DF EF EG FG 距离(km) 9 12 12 24 20 21 9 10 19 6 l 6货物量(t)O8 0.7 1.0 1.1 1.75 1.15地点地点 AB AC AD AF AEAG距离距离 (km)

22、912 12 24 2021配送量配送量(t)0.8 0.7 1.0 1.11.751.15地点地点 BCCD DFEF EGFG距离距离 (km)9 10 196 l 6配送量配送量(t)配送距离和配送量配送距离和配送量第35页/共68页第三十五页，编辑于星期五：四点 四十六分。配送点最短距离计算图配送点最短距离计算图BACDEGF991210122419661210.8t0.7t1.0t1.1t1.75t1.15t20第36页/共68页第三十六页，编辑于星期五：四点 四十六分。ABCDEFGABCDEFG0901290121910020293225024332919602130332516

23、0最短距离表最短距离表第37页/共68页第三十七页，编辑于星期五：四点 四十六分。序号序号1234567组合组合EGFGEFDFCDBCDG节约里程节约里程40393817141288910BBBCCCFDEBDEFGEG7720-节约里程数表节约里程数表第38页/共68页第三十八页，编辑于星期五：四点 四十六分。 由节约里程数表可知：由节约里程数表可知： EGEG节约里程最大，配送货物量是节约里程最大，配送货物量是1.75+1.15=2.9t1.75+1.15=2.9t，在货车载重限度内，可以入选。，在货车载重限度内，可以入选。FGFG的配送货物量的配送货物量1.1t1.1t，可与，可与2.

24、9t2.9t拼装为一辆拼装为一辆4t4t货货车的载运量；车的载运量；由此衔接成为一条配送路线由此衔接成为一条配送路线AEGFAAEGFA( (AFGEAAFGEA) ) ； 全程为全程为20+1+6+24=51 km20+1+6+24=51 km。 4t4t货车装满。货车装满。第39页/共68页第三十九页，编辑于星期五：四点 四十六分。其次考虑第二条配送路线。其次考虑第二条配送路线。 C C、D D配送货物量是配送货物量是1.0+O.7=1.7t1.0+O.7=1.7t，在货车载重，在货车载重限度内，可以将限度内，可以将B B点的点的0.8t0.8t货物集中在一起，拼装货物集中在一起，拼装为一

25、辆为一辆2.5t2.5t货车的载运量；货车的载运量； 形成第二条配送路线形成第二条配送路线ABCDAABCDA( (ADCBAADCBA) )， 全程为全程为9+9+10+12=40km9+9+10+12=40km 配送路线优化后确定配送路线优化后确定AEGFAAEGFA( (AFGEAAFGEA) )和和 ABCDAABCDA( (ADCBAADCBA) ) 总行程为总行程为51+40=91km51+40=91km， 使用使用4t4t和和2.5t2.5t的货车各一辆。的货车各一辆。 第40页/共68页第四十页，编辑于星期五：四点 四十六分。 第二节 组织配送作业一、配送中心的管理组织1 1配

26、送中心的机构组织 金字塔型、参谋型、矩阵型、运用型组织(1)(1)金字塔型组织 按配送的基本职能层层划分。 配送中心经理负责所有的活动，上级的工作内容是指挥、监督下级，下级对上级负责 。物流副总经理物流副总经理配送中心经理配送中心经理运输主管运输主管库存主管库存主管订货主管订货主管客户服务主管客户服务主管配货主管配货主管订货处理组长订货处理组长采购组长采购组长接货组长接货组长采购组长采购组长接货组长接货组长第41页/共68页第四十一页，编辑于星期五：四点 四十六分。(2) (2) 参谋型组织 基本的物流活动还是在配送中心进行的，参谋组织主要是从计划、预测、客户服务、技术以及成本分析等方面提供参

27、谋和建议。配送中心经理配送中心经理运输主管运输主管库存主管库存主管订货主管订货主管配货主管配货主管计划管理计划管理成本管理成本管理技术管理技术管理预测管理预测管理第42页/共68页第四十二页，编辑于星期五：四点 四十六分。(3) (3) 矩阵型组织 配送中心的计划与运作往往贯穿于配送中心各种职能之中，配送中心经理负责整个配送系统的管理，但没有直接的管辖权。配送中心分享职能部门的决策权，各项费用的支出，要通过各职能部门和配送中心经理的审查。各部门协调合作以完成特定的配送作业。配送中心经理配送中心经理计划部门计划部门会计部门会计部门技术部门技术部门服务部门服务部门订货项目组订货项目组 分拣项目组分

28、拣项目组配送项目组配送项目组第43页/共68页第四十三页，编辑于星期五：四点 四十六分。2 2配送中心的岗位设置 岗位设置应由配送中心的作业流程来决定。(1)(1)采购或进货管理组采购、进货、货物验收(2)(2)储存管理组货物的保管、拣取、养护(3)(3)加工管理组对货物进行加工、包装(4)(4)配货组对出库货物的拣选和组配(5)(5)运输组制订合理的运输方案，配送，送货(6)(6)客户服务组接收和传递客户的订货、送达的信息，处理客户投诉，受理客户退货的请求。(7)(7)财务管理组核对配送完成表单、出货表单、进货表单、库存管理表单，协调控制监督货物流动，负责管理各种发票和物流收费统计、配送费用

29、结算等。(8)(8)退货作业组安排回收退货商品，退货区管理。第44页/共68页第四十四页，编辑于星期五：四点 四十六分。3 3配送中心的员工配备(1) (1) 配送中心员工配备的考虑因素 进行员工配备时，应根据配送中心的作业量、面积、设备情况、员工素质等来考虑。 注意操作人员与管理人员、基本员工与辅助员工、男员工与女员工、各年龄员工的比例等问题。(2) (2) 按使用情况配备 1)1)小件物品专用。 2)2)大件货物专用。 3)3)大件、小件货物共用。第45页/共68页第四十五页，编辑于星期五：四点 四十六分。配送中心人员配备分析表配送中心人员配备分析表 配送中心配送中心配发送件数与作业人员的

30、关系配发送件数与作业人员的关系，通常是地，通常是地面面积在面面积在100m100m3 3左右为多，处理货物的件数大多在左右为多，处理货物的件数大多在2 25 5万件月万件月，作业人员多为，作业人员多为15153030人人。 第46页/共68页第四十六页，编辑于星期五：四点 四十六分。二、组织合理化的配送作业1 1不合理配送的表现形式(1) (1) 资源筹措不合理 配送是通过筹措资源的规模效益来降低筹措资源成本，从而取得优势。 具体表现形式有：配送量计划不准、资源筹措过多或过少、未考虑与资源供应者建立长期、稳定的供需关系等。(2) (2) 库存决策不合理 库存决策不合理会增加客户实际平均分摊库存

31、负担，也会使社会财富积压，造成浪费。 具体表现形式还有：储存量不足，不能保证随机需求而失去应有的市场。第47页/共68页第四十七页，编辑于星期五：四点 四十六分。(3)(3)价格不合理 配送的价格应低于客户自己进货、提货、运输、入库之成本总和。 价格过高，损害客户利益；价格过低，使配送企业处于无利或亏损状态下运行。(4)(4)配送与直达的决策不合理 一般的配送总是增加了环节，批量大的商品由供应商直接送货更经济。 在这种情况下，通过配送中转送货就属不合理配送。第48页/共68页第四十八页，编辑于星期五：四点 四十六分。(5) (5) 送货运输不合理 集中配装一辆车送几家客户可大大地节省运力和运费

32、。 车辆达不到满载、即时配送过多、过频、对流、迂回、无效、重复等运输都是不合理。(6) (6) 经营观念不合理 经营观念不合理会损害配送企业的形象，配送优势也无从发挥。 如库存过大时强迫客户接货来缓解自己库存压力、长期占用客户资金、将客户委托资源挪作他用而获利等。 第49页/共68页第四十九页，编辑于星期五：四点 四十六分。2 2配送作业合理化的判断标志(1)(1)库存标志 包括库存总量和库存周转两个方面。 1)1)库存总量 即在一个配送系统中，配送中心库存数量加上各个客户在实行配送后库存量之和应低于实行配送前各个客户库存数量之和。 2)2)库存周转 因为配送企业以低库存保持高的供应能力，所以

33、库存周转一般应快于原来各企业库存周转。第50页/共68页第五十页，编辑于星期五：四点 四十六分。(2)(2)资金标志 1)1)资金总量 用于资源筹措所占用的流动资金总量，随储备总量的下降及供应方式的改变应有较大的降低。 2)2)资金周转 由于配送整个节奏加快，资金充分发挥作用，同样数量的资金应在较短时间内满足一定的供应要求。 3)3)资金投向的改变 资金投向在实行配送后应当从分散投入改变为集中投入，以能增加调控作用。第51页/共68页第五十一页，编辑于星期五：四点 四十六分。(3)(3)成本和效益 总效益、宏观效益、微观效益、资源筹措成本都是判断配送合理化的重要标志。(4)(4)保证供应标志

34、配送的保证供应能力是客户承担风险的实际问题，可以从缺货次数、配送企业集中库存量、即时配送的能力和速度等来判断。 供应保障能力过高，超过了实际需要也属于不合理。第52页/共68页第五十二页，编辑于星期五：四点 四十六分。(5)(5)社会运力节约标志 1)1)社会车辆总数减少，而承运量增加为合理。 2)2)社会车辆空驶减少为合理。 3)3)一家一户自提自运减少，社会化运输增加为合理。(6)(6)用户企业仓库、供应、人力物力节约标志 以配送使各客户的库存量、仓库面积减少；仓库管理、订货、接货、供应人员减少为合理。第53页/共68页第五十三页，编辑于星期五：四点 四十六分。(7)(7)物流合理化标志

35、主要考虑：降低物流费用、减少物流损失、加快物流速度、发挥各种物流方式的最优效果、有效衔接干线运输和支线运输、不增加实际的物流中转次数以及采用先进技术手段等。第54页/共68页第五十四页，编辑于星期五：四点 四十六分。3 3组织合理化的配送作业(1)(1)组织合理化作业 1)1)订货、发货合理化 2)2)商品检验合理化 3)3)保管、装卸作业合理化 4)4)备货作业合理化 5)5)分拣作业合理化第55页/共68页第五十五页，编辑于星期五：四点 四十六分。(2)(2)改进配送中心作业 1)1) 在保证客户服务水平的前提下，尽可能精简配送中心。 2)2) 配送中心库存应根据补充用库存和订货提前期天数

36、来保持每天配送需要的最下限。 3) 3) 配送中心只需保留发货频率高、发货量大的品种。 4) 4) 配送中心的库存应实行固定位置管理。 5) 5) 配送中心要充分留出作业空间，存货空间、作业空间和过道最好各占13，存货空间不得超过12。第56页/共68页第五十六页，编辑于星期五：四点 四十六分。 6) 6) 配送中心应构筑最大发货效率的作业系统，推行机械化、自动化，最关键的是迅速准确的分拣作业。 7)7)为提高配送中心的效率，应建立支持作业、支持库存补充的信息系统。其核心是支持拣选作业。 8)8)改进配送中心作业必须适应客户小批量、交货区间小、货色齐全等要求的销售战略。第57页/共68页第五十

37、七页，编辑于星期五：四点 四十六分。(3)(3)实施及时化作业 配送中心及时化作业是指商品适时、实时和即时地调配，不超前、不等待。配送中心配送中心及时化作业及时化作业生产供应及时化生产供应及时化传递信息及时化传递信息及时化送达及时化送达及时化库存管理及时化库存管理及时化第58页/共68页第五十八页，编辑于星期五：四点 四十六分。(4) (4) 配送合理化可供借鉴的方法 1) 1) 推行一定综合程度的专业化配送 2) 2) 推行加工配送 3) 3) 推行共同配送 共同配送共同配送是指为提高物流效率对某一地区的用是指为提高物流效率对某一地区的用户进行配送时，由户进行配送时，由许多个配送企业联合在一起许多个配送企业联合在一起进行进行的配送。的配送。 它是