经营管理问题咨询建议书

1、机密资料问题管理Ó咨询建议书1.问题管理咨询的理念22.问题管理咨询的进程33.问题管理的流程64.问题管理的方法75.问题管理成果和增值服务106.问题管理咨询报告的范本举例117.问题管理项目组成员148.问题管理咨询的费用169.为什么选择京华顾问？17附：中国首位问题管理专家孙继伟博士专访 18上海京华投资顾问有限公司管理咨询事业部2002年4月地址：上海市浦东南路528号证券大厦北塔23层邮编：200120 电话162传真Email:sjw（客户如不接受咨询服务，请按上述联系方式退回本建议书。）1. 问题管理咨询的理念

2、² 理念A：快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。² 理念B：并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。² 理念C：解决企业的问题不仅要对症下药，还要对人下药、对财下药。² 理念D：外部问题管理顾问与内部问题管理专员的优缺点比较优点缺点外部问题管理顾问1 相对中立，受公司内部矛盾的干扰较少；2 知识和经验的专业性强；3 更容易得到企业不同方面的充分配合；4 不受公司习惯约束，容易创新。1 对公司的特殊性了解不足；2 分析企业的业务与运作的深入程度有限；3 成本相对较高

3、。内部问题管理专员1 熟悉企业的业务与运作，了解企业具体问题和需求；2 知晓各项管理制度和企业文化、人员结构或组织中存在的管理问题；3 成本相对较低。1 难以摆脱公司利益体系的约束；2 受公司传统和个人思维定式制约较多；3 人员少，不同管理领域的综合程度差；与别的公司的比较不够充分。Ø 初步推论：请外部咨询顾问比内部人员进行问题管理更适合目前的情况。理由如下：þ并不是公司内部没有能人，只是由于内部人员一怕犯错误（做事越多错误越多），二怕得罪人（内部人知道哪些话会得罪谁），不敢把真知灼见讲出来。þ某些有识之士对公司曾经提出过一些具体的建议，但当时因不适用而未被领导采

4、纳。这些员工此后不愿意再提类似的建议，但随着公司的发展，实际上已经需要类似的建议。þ公司内部尚无符合任职条件的CSO（首席问题官）。þ外来的人员不知道讲话会得罪谁，敢讲话。事实上，外来的人员即使得罪了公司中的某个人或某些人，损失也不大。2. 问题管理咨询的进程实施阶段和内容第1周第2周第3周第4周理念培训与动员访谈，问卷调查公司数据资料分析查阅文件与规章制度竞争对手/合作伙伴调研拟定解决问题的初步方法并测试排除不现实的解决办法与公司高层探讨解决问题对策的可操作性形成报告21 理念和方法培训Ø 培训对象企业高级管理人员，中层干部。可分为小范围培训和大范围培训两种：&

5、#178; 小范围培训参加对象为董事会或总经理办公会议成员，人数在10人左右；² 大范围培训参加对象为中层以上干部，人数在30人左右。Ø 培训目的² 让中层（部门主管）以上干部明确问题管理的必要性，并掌握初步的问题管理方法。² 保证问题管理专业人员在挖掘问题、解决问题过程中得到更广泛的配合。² 为公司建立问题管理机制扫清思想障碍。Ø 培训内容、时间、主讲人培训内容培训时间培训主讲人问题管理方法与策略半天孙继伟（博士，问题管理专家，上海京华投资顾问有限公司总经理）企业理念与上下级关系半天孙继伟（同上）针对性专业培训半天骆守俭博士/副教授

6、、傅烨博士、余鹏举博士、文静博士中选择一位注：每次包括提问、回答和讨论时间。每个半天都不在同一天。Ø 培训教材² 问题管理经典著作管理夜话：问题管理的模式与案例，东方出版中心2002年3月出版。² 企业理念与上下级关系内部讲义。² 针对性专业培训内部讲义。22 与公司管理人员访谈Ø 明确问题管理的需求。Ø 公司高层向问题管理项目组成员介绍公司的总体情况，并提出挖掘问题和解决问题的初步需求。Ø 问题管理项目组成员确定总体调研方案，包括内容、范围、对象、时间、调研方法。公司高层确认后开始调研。Ø 问题管理项目组成员与中

7、层管理人员和基层员工座谈、访谈、“试谈”。23 问卷调查Ø 内容² 用户反馈及市场研究² 经营与营销策略² 部门间合作及企业凝聚力调查² 潜在问题调查Ø 类型² 面向客户和潜在客户的问卷调查² 面向基层员工的问卷调查² 面向中层干部的问卷调查² 特定范围的问卷调查Ø 形式² 由被调查者匿名填写² 由被调查者署名填写² 由调查员一边访谈、一边填写24 数据资料分析Ø 业务结构分析² 各项业务的收入结构² 各项业务的利润结构

8、78; 各项业务投入资源结构Ø 增长潜力分析² 现有业务的增长潜力² 可能存在的增长潜力25 查阅文件与规章制度Ø 寻找工作质量控制方面的漏洞Ø 寻找影响效率的因素Ø 发现不合理的制度Ø 总结已经形成的企业文化（惯例和习惯）26 竞争对手/合作伙伴调研Ø 明确本公司的行业地位Ø 要不要学习竞争对手？如何学习？Ø 要不要超越？如何超越？Ø 合作伙伴是否值得信任？Ø 能否与合作伙伴共享信息和资源？Ø 能否与合作伙伴共同成长？27 拟定解决问题的初步方法并测试Ø

9、 在访谈过程中，同时征求受访者对另类解决办法的看法。Ø 在调研的阶段成果基础上，提出一些试探性解决办法，与承办人探讨其可行性。Ø 专门讨论初步解决方案的现实性、可行性及负作用。28 排除不现实的解决办法/与公司高层探讨解决办法的可操作性下列解决办法暂不使用：Ø 经过上述测试后发现不符合公司情况的解决方案。Ø 与公司财力不符的豪华型解决办法。Ø 与公司人力资源不符的解决办法。Ø 不符合公司高层近期或远期目标的解决办法暂不使用。3. 问题管理的流程31 问题管理的流程图如图所示是问题管理的流程，其中用双框线的部分是核心的和常用的流程。新/

10、旧CSO,咨询公司关键问题CEO会审检讨目标计划任务董事会会审无可救药寻找和罗列问题分析和归纳问题被忽视的问题搞大问题¾ù调整管理层出售或关闭观察法,调查法,计算法,鼓励法归纳法/演绎法/抓大放小法次要问题¾Ø掩盖问题假问题效 果检 验修正目标改变策略实施解决方案新问题跟 踪32 问题管理流程的说明Ø 发现和罗列问题首先要寻找问题，并把问题罗列出来。如果寻找问题有些障碍，用我们前面所说的挖掘问题法。挖掘问题的人员可以有三种选择：一是用本公司已有的专业人员；二是外面新招聘一个专职的问题挖掘官（CSO）；三是请管理咨询公司出协助挖掘。这三种方法各有

11、优缺点，这在前面已有说明。Ø 分析和归纳问题寻找并罗列出的一大堆问题，有的可能在寻找者看来是重要的，但实际上是无关紧要的，所以，必须通过分析归纳，找到关键问题，并区别哪些是次要问题，哪些是假问题。对于实际上重要，但高层管理人员没有充分重视的问题，不妨用我们前面所说的搞大问题法。Ø 检讨形成关键问题的原因关键问题的原因要从问题之外寻找。例如，可能前一段时间公司的目标有问题，或者当时制定的目标正确，但因环境变化，目标已经不再适应。只有通过检讨公司的目标、计划和任务，才能找到解决关键问题的办法。这一阶段需要公司高层参与，因为问题很多在高层。俗话说，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。

12、Ø 制定解决问题的方案并实施如果高层管理人员参与后，能够认清问题，并有相应的解决方案，然后，就是要付诸实施了。如果公司高层仍对问题束手无策，可以让董事会来撤换高层管理人员，如果撤换高层管理人员也不解决问题，那就只能出售或关闭企业了。Ø 跟踪和反馈这相当于产品的售后服务，为客户进行持续服务是我们的基本原则。4. 问题管理的方法41 挖掘问题的方法þ观察法：小中见大þ调查法：揭开内幕þ计算法：心中有“数”þ鼓励法：不让讲真话的人吃亏42 解决问题的方法þ一把钥匙开一把锁þ搞大问题þ掩盖问题þ抓大放小

13、43 问题管理的主要原理（根据实际情况选择使用）þ青蛙第一原理þ青蛙第二原理þ木桶第一原理þ木桶第二原理þ筷子原理þ囚徒困境原理þ逆行原理þ搬砖原理þ锯箭原理þ补锅原理þ围城原理þ安慰剂原理þ“总比”原理þ跳蚤原理（行为训练原理）þ拓展原理（意念训练原理）þ公开亮牌原理44 问题管理的理论依据：行为模型在特定的人（或由人组成的团队）、特定的工作任务、特定的环境和工作条件下，由于个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间的不一致导致的

14、问题，称为静态要素的行为问题。如图所示。不一致不一致问题管理的静态要素的行为模型不一致个性与气质差异个人需要不同阶段性与气质差异工作任务条件/环境境期望行为问题反射行为倾向行为这里以公司采购活动为例，应用如图所示：问题管理的静态要素的行为模型应用图问题采购员的个性Ô反射行为þ低进货价多拿回扣领导安排的任务Ô期望行为þ低价进货不拿回扣市场环境Ô倾向行为þ高价进货拿回扣对于同样的人（或团队）来说，他（或他们）的思想和需要也是变化的，环境和工作条件也是变化的，管理者的任务更是经常在变化之中，即使原来三者是适应的，但由于其中某一方面变化，而其

15、他两方面没有发生相应的变化，也会出现个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间不适应的问题，这称为问题管理的动态要素行为模型。例如，19992002年网络公司创业者们与风险投资之间的问题出现过几次变化。如图所示：动态要素行为模型应用图相适应问题1999年前后2000年4月后股市情况反射行为Ô上涨,用户数/点击率衡量公司价值þ þ持续下跌,公司价值衡量准则回归不适应被迫适应投资商及期望行为Ô投钱,要求大干快上,争取早日上市þ þ行为未变止损,要求裁员,减亏,增收不适应被迫适应创业者及倾向行为Ô编故事,套钱,大方地花,把项目

16、做大þ þ行为倾向未变行为略有倾向改变有许多情况下，情况比上述模型还要复杂得多，如果不请专门的问题管理咨询人员进行咨询，很有可能会出现：不识庐山真面目只因身在此山中5. 问题管理成果和增值服务51 问题管理咨询的预期效果² 公司高层认识到公司存在的关键问题，并对解决方案达成了共识² 为公司节约开支、增加收益² 为公司领导节约时间² 提高公司管理层在股东或主管部门心目中的形象² 提高公司管理层员工心目中的形象² 减少员工对公司的抱怨，提高凝聚力² 增强公司的可持续发展能力² 初步建立了自主进行问题

17、管理的机制52 问题管理成果表现形式Ø 有形成果² 问题管理咨询报告一套² 解决问题的策略一套Ø 无形成果² 公司发现问题解决问题的能力提高² 公司可持续发展的能力增强² 公司可持续发展的应对危机的能力增强² 公司的形象和社会地位提高² 公司有更广泛的渠道接触社会各界的精英53 增值服务客户委托我们进行问题管理咨询，并支付综合费用的情况下，可以免费享受下列增值服务一年：Ø 免费在“京华顾问话管理”丛书中收录公司领导写的一篇关于企业管理的案例Ø 免费为公司联系媒体报道途径Ø 免

18、费为公司提供投资项目信息Ø 免费为公司推荐资深专业人员担任独立董事或管理顾问Ø 免费为公司理财，或对闲置资金做有保证收益的投资Ø 免费为公司推荐高级管理人才Ø 免费把公司作为京华顾问的战略合作单位，在网站和其他宣传资料上推荐Ø 免费为公司的名牌整理为数据库6. 问题管理咨询报告的范本举例61 范本一 ：YX音像销售公司问题管理咨询报告（目录）Ø YX连锁销售行业的机遇与挑战² 残酷的法制环境² 顾客欢迎假冒伪劣的心态² 难以置信的供不应求² 决胜终端与决胜源头Ø YX连锁销售公司存在的

19、问题² 规模扩大，效益滑坡² 形象提升，价值下降² 货源丰富，余缺并存² 进货销售，价格双高² 预测缺失，判断不准² 异地租还，左右为难² 库存管理，三数不一² 工作质量，漏洞百出² 信息系统，变优为劣² 机构臃肿，层次过多² 权责不配，奖惩不清² 电子商务，传统冲突² 计划不周，准备不足Ø YX连锁销售公司存在的关键问题² 货源问题² 价格问题² 激励问题Ø 解决YX连锁销售公司问题的总体思路² 调整战略

20、目标：由规划到效益² 引进战略投资者² 拆庙、减员、增效、加薪² 调整业务重点² 改变定价策略² 全面控制成本² 建立竞争性的采购及其监督评估机制² 改革组织结构和管理体制² 引入员工持股计划Ø 附件与方案细化² 组织结构改革及岗位精减方案² 电子商务实施方案² 定价策略及程序² 员工培训方案62 范本二：BB宽带公司问题管理咨询报告（摘要）BB公司是一家著名的宽带节目制作和分销公司，最早打出“率先进入宽带网络”和“全省最大的宽带内容提供商”两面旗帜。但开业两年中，

21、尽管从内容整合、节目采购和入库、平台建设等方面都走在业界的前面，但原定的主要经营目标都没有实现。2001年问题管理专业人员分析后提出如下报告：Ø 宽带内容市场不成熟² 宽带内容提供市场成熟还要三五年² 宽带内容提供商（B-ICP）与商业化运作的电视台比较² 宽带内容提供商与版权产品的零售商（如电影院或音像店）比较² 网上盗版问题² 宽带内容分销模式问题。Ø “大而全”模式制作的内容缺乏竞争力² 大而全的内容架构和相应的平台² 底子薄，从去年才开始采购和制作节目² 编导多，专业人员少²

22、节目特色和独特性不够明显，对用户没有吸引力² 节目市场竞争力不强Ø BB公司面临的风险² 各类内容成熟先后次序发展的风险² 宽带接入市场的风险² 潜在和直接竞争对手很容易超过BB公司² 竞争对手分析² 许可证风险² 版权有效期很快将过去Ø 结论和建议策略² “最大宽带内容提供商”之路不通，但旗帜要举ü 提高公司声誉和形象，业内人士讲到宽带ICP都要讲BB公司。ü 政治作用：有利于主管部门对BB公司的认可。ü 未来业务扩展的伏笔：中国特许行业总是优先许可已经开始做的。

23、² 旗帜举的同时，内部定位调整为“最专业的IT宽带节目提供商”² 成为“最专业的IT宽带节目提供商”的有利条件ü 电视台制播分离契机ü 市场对专业化节目需求旺盛ü BB公司具备制作专业化节目的条件² 作为最专业的IT宽带节目提供商的好处ü 自主版权，以卖给各地电视台播出为主，需要时随时放在宽带网上ü 有利于提高节目质量和市场竞争力ü 费用投入小ü 回避宽带市场不成熟的风险ü 井到深处水自来，网到深处钱自来，节目专业钱自来² 相应的措施ü 高举一面旗帜，多打雷，少下雨

24、ü 制作十大IT新闻透视和十大IT公司透视两个节目ü 组建三支游击队7. 问题管理项目组成员下列成员都精通问题管理的方法和策略，并各有所长。客户可选择34位，如客户不选择，我们将根据客户的具体情况为客户选择34位项目组成员。Ø 问题管理专家：孙继伟博士34岁，复旦大学企业管理系博士，中国首位问题管理专家，现任上海京华投资顾问有限公司总经理，曾任机关公务员、证券分析师、部门副经理、经理、总裁助理等职；先后从事工业经济管理，投资管理，营销管理，媒体策划等工作。从1990年开始挖掘和研究各类企业存在的问题，总结出一套行之有效的问题管理模式，在多家企业试用后效果良好。主持

25、过“晋通集团问题管理系列调研”、“美亚在线问题管理系列调研”、“美亚音像问题管理系列调研”、“鲁石化（上市公司，现简称泰山石油）发展战略规划”等管理咨询项目。所著管理夜话：问题管理的模式与案例一书被誉为问题管理经典著作。Ø 生产管理专家：骆守俭博士/副教授36岁，复旦大学管理学硕士、博士、无线电电子学理学学士，华东理工大学工商经济学院管理与战略教研室主任，副教授，上海京华投资顾问公司管理顾问。先后在外资企业担任生产管理、进出口业务部门经理、总经理助理；国营外贸公司业务经理、政府机关公务员等职务，具有丰富的企业管理实践经验。近年来，在投入大量精力进行管理理论研究的同时，密切关注国内企业

26、的管理实践，担任多家企业的管理顾问，在生产与运作管理、战略管理、组织变革、人力资源管理等方面有深厚造诣。Ø 信息化规划专家：傅烨博士31岁，复旦大学管理科学系博士，复旦大学信息系讲师，上海京华投资顾问公司管理顾问。曾赴加拿大McMaster大学管理学院管理信息系统（MIS）系任博士后、客座助理教授。主持和参与过“上海汽车工业零部件配送中心物流管理”、“深圳华为技术有限公司信息系统战略规划”、“上海市工业企业ERP实施方法与管理研究”、“大陆内销通路及电子商务发展之研究”（与台湾中山大学合作研究，该项目得到台湾“经济部”的资助）等项目。Ø 投资管理专家：张耀华29岁，毕业于上

27、海复旦大学、上海财经大学证券期货学院研究生班。现任上海京华创业投资有限公司总经理，1998年获首批中国注册证券分析师资格，先后在全国6家电视台，30多家证券金融报纸上发表投资咨询报告，曾为沪东重机、东方通信、振华港机等多家上市公司提供投资价值分析报告，具有丰富的投资分析和资本运作经验。Ø 客户关系管理顾问：余鹏举博士28岁，复旦大学管理学博士、复旦大学经济学硕士、同济大学材料工程学士。现任上海乐易达信息技术有限公司管理顾问，先后工作的单位和担任的职务有：上海互联网软件有限公司销售部经理，上海浦东生产力促进中心投资银行部融资经理，上海中商网络有限公司市场策划部主管，灿坤集团上海市场总部

28、产品经理，上海恒通市场顾问公司研究员等。在市场策划、销售管理和客户关系管理方面有深厚的理论素养和丰富的实践经验。Ø 市场拓展顾问：文静博士29岁，复旦大学经济学院博士生，理学士。现任上海京华投资顾问有限公司管理顾问，曾任中凯实业有限责任公司总经理助理，德商独资莱茵公司市场部大中华区市场调研及策划纯英文分析决策项目主管，复旦金仕达计算机公司高级公关专员，香港大学WTO与中国发展联合研究院研究助理，世界银行“入世冲击下的中国服务业”项目研究助理。Ø 营销管理顾问：李有猛IMBA28岁，复旦大学IMBA，华中科技大学 工学学士，曾任职务：区域销售经理，市场经理，项目主管。曾在上海

29、上菱电器股份公司，北京雪花电器集团，江西华意电冰箱厂多家企业实施OEM项目。特长CRM、ERP的实施，企业战略规划，组织结构调整，业务流程重组的设计等。Ø 行政与公共关系咨询专员：陈蕾24岁，现任上海京华投资顾问有限公司管理顾问，上海大学国际工商与管理学院行政管理专业毕业（法学士），曾经参加过新亚集团办公室日常管理、跨媒体大型专题栏目中国警务报道筹建、工作流程制定、招聘会策划等一系列公关和行政管理工作。8. 问题管理咨询的费用81 京华顾问公司问题管理咨询报价咨询费在10万元到100万元之间，包括三个半天的培训费、培训教材费、咨询顾问服务费、竞争对手和合作伙伴调研费。具体的咨询费按下列公式计算，高于100万元的按100万元收取，低于10万元的按10万元收取。咨询费（单位：人民币万元）=485(年销售额/3000)5(员工数/300)注：上述报价是按问题管理标准流程和标准工作量（高级顾