成功领导者的八项核心能力

1、其次次阅读 成功领导者的八项核心才能，跟第一次阅读时候的心境不一样了，感悟到的也就不一样了， 站在实践的角度来讲，可以说是对如何实现八项核心才能的有效落地有了自己的想法， 但是好的观念大家需要共同学习与共享，因此特对本书做了读书笔记，与各位读书爱好者及想不断精进的伴侣一起共享：精确定位业务：找到能够满意客户需求、实现盈利的核心业务定位；遇见引领变革：洞悉复杂世界的变化趋势，让企业处于变革的潮头；治理团队合作： 让合适的人以恰当合适的行为团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果；培育领导人才：赐予领导者的行动、决策和行为进行判定，让他们与工作的标准相匹配；打造核心团队：让才能强、高度自

2、信的领导者精诚团结、无缝合作；设定正确目标：在设定目标时，充分考虑应当达成和能够达成之间的平稳；专心工作重点：明的确现目标的路径图，和谐各方资源、行动和精力达成目标；建立社会联盟： 预见和应对那些我们不能掌控，但会显著影响企业进展的社会团队带来的压力；影响核心才能培育的个人特质：雄心抱负（ ambition）：实现杰出的成就，但不会不惜一切代价猎取成功；内驱力和毅力（drive and tenacity）：不断探寻，坚持不懈，不达目的誓不罢休，但不会过度执着于行不通的方案；自信（ self-confidence）：战胜对失败的惧怕和对反馈的惧怕，以及被他人喜爱的需求，明知地使用权力，但不会自我

3、沉醉或高傲；心态开放（ psychological openness） :开放地接受新的、不同的观点，而不压制别人的看法；现实主义（ realism ）：懂得什么是实际能实现的目标，而不会掩盖问题或假定最坏的结果；虚心好学（ appetite for learning）：连续进步，提高核心才能，不重复自己的错误；提高核心才能的认知特质：从不同的高度看问题：在宏观、抽象的层面和微观、详细、细节的层面之间转换；宽阔的认知视野：吸取广泛的信息，看到大画面；重构的才能：从不同的角度看问题；核心才能之一：精确定位业务定位是我们业务进展的核心，也是业务才能能否盈利的基础；真正检验我们的定位的是这个 现实的

4、世界； 假如人们喜爱我们供应的产品，并且我们能以有利可图的价格卖出去，那我们就能盈利； 假如他们不清晰或不喜爱我们公司供应的产品，我们就无法盈利；定位不是一劳永逸的当今世界的变化是频繁、深化而猛烈的，这意味着我们必需塑造和重塑我们的企业，使它适应这种不断变化的环境，实现我们的盈利目标；对业务进行定位和重新定位是 21 世纪领导者最重要的核心才能之一， 定位才能是领导者必备的第一才能， 没有精确的定位， 企业的根基甚至会瓦解；重新定位的核心才能要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们说明市场变化的显现时一种反常现象、一种机会，仍是一种威逼；定位就是要找到新的收入模式、收入

5、来源以及连续盈利的成本结构；在重新定位业务时，必需从一个不同的、 更宽阔的背景来看待它；我们如何看待业务取决于我们的认知视野和个性；检验定位正确与否的唯独标准就在于是否达到了我们的盈利目标；定位才能的核心是，知道何时做出转变，确定转变的内容，并将其紧密地与盈利模式联系起来；另外，领导者仍要能打破曾给自己带来成功的思维定式；领导者的核心才能要求我们充分考虑各种可能性以及后续影响，然后要有坚决的毅力，直到发觉清晰的解决方案；我们的认知视野和追求成功的动力是构想这些可能性的关键；要想成为一个心态成熟的成功领导者，我们必需开放心态，海纳百川， 急急地查找企业正在变化或 需要变化的信号；我们必需能够和身

6、边的人直率、坦承地争论，以解决这些问题；在亲爱这里，自我察觉是至关重要的，我们是否真心喜爱自己的额工作？我们是否投入了足够多的时间？我们是否有培育和磨练这种领导才能的足够的热忱？定位的才能要求我们不但要有宏观的思维和想象力来发觉新的机会，仍要有脚踏实地的精神来摸索顾客、竞争、盈利这些微观现实；准时发觉市场定位需要转变的信号，抓住机会：新兴行业的崛起非传统竞争者开头显现重要竞争者的定位发生了变化新顾客群体的额显现消费方式收到来自新技术的脸颊供应方式的影响顾客流失在关键细分市场失去市场份额新业务模式和治理模式的显现毛利降低现金流意外削减 顾客中意度下降；即便是我们的业务正在盈利，要不断重新评估市场

7、定位，要有自我觉察才能，做需要做的事情，而不是做那些让自己心安理得的事；核心才能之二：遇见引领变革只有通过对遥远将来的展望和考虑那些看起来与现在没有直接联系的进展趋势，我们才能做出足够的分析， 以应对外界飞速的变化和新的进展机遇；我们必需从外部环境的视角来看待 企业内部； 我们需要从宽阔的视野动身来摸索和确定潜在的趋势和规律；我们应当有永不满意的奇怪心和对这个世界无穷的爱好，要有猛烈的动力去探究自己不知道的事情，然后我们需要找到趋势和规律，这一过程就像解开一个谜语，毅力和自信是必需的；成功将只属于那些现实主义者，他们会在复杂的现实中跳出那些关键的变量，观看它们将怎样结合，然后总结出外部世界的进

8、展将走向何方；预见和精确定位外部环境的变化不是一项学术训练，其关键点在于运用对外部世界进展的前瞻性确保企业能够连续盈利；精确地判定外界变化对业务的影响，能提高我们的自信心，扩展我们的认知技巧，这样我们就能拓宽前进的道路，抓住更好的机会；领导者要善于见微知著、整合信息：拥有一套方法体系来猜测和观看连续的外部商业环境显现的断裂；想象一个或多个关于将来的画面，并能指出访这张画面不完整的差距所在；拥有牢靠的、多元化的社会网络，包括行业内和行业外的人，他们拥有不同的观点，可以帮忙领导者从新的角度注视自己的业务；与自己社会网络中的人进行沟通，探讨如何填补他们所发觉的差距；具有构建模式的丰富想象力，能够依据

9、新显现的不同趋势，洞悉本质， 找到缺失的环节和要素；觉察对自己或熟识的人的心理偏向（是过于乐观仍是过于悲观），由于这会影响对外部趋势的真实判定；联系外部环境的变化模式，摸索业务定位是否会变得不切实际或过时？核心才能之三：治理团队合作对于领导者的成功来说，最重要的工作是找到一种方法让员工齐心协力，共同达成目标； 领导者的业绩取决于他是否有才能让员工全力以赴、达成组织的目标；但每个领导者都知道，想让员工劲往一处使就像把猫赶到一起一样难；或许领导看法费尽心力，但员工仍是我行我素；组织的社会系统：是一种机制， 包括了治理组织的社会面、达成组织目标的才能， 和谐员工齐心协力工作的机制； 我们处理那些看起

10、来神奇而复杂的治理问题， 并转变员工的协作方式， 以满意前所未有的变化对业务提出的要求的最好方法就是懂得公司的社会系统；治理社会系统包括两方面，一个是日常会议机制（即运营沟通机制），在正确的时间将正确的员工集合起来， 运用正确的信息来做这些决策；另一个方面是积极地影响决策过程中的行 为；我们碧玺积极地设计和引导公司的社会系统，包括这些运营沟通机制、它们之间的联系，以及其中发生的事情；善于诊断、 设计和领导社会系统的才能， 正是成功领导者能够动员员工达成目标的缘由； 我们必需能够规划整个运营沟通机制， 确保其中的每个部分环围着业务目标相互协作， 并弄清晰每部分究竟是如何工作的，依据需要，我们可以

11、运用说服、权力和嘉奖，包括金钱、认可或升职；这正是社会系统变革的方式，通过对运营沟通机制有意识地进行设计和重新设计，引导员工对话，重塑员工行为； 反复地做这些工作，并且坚持不懈， 我们就能转变决策的质量和内涵； 由于运营沟通机制可以在每天的工作中对员工的行为进行重塑，我们将能连续转变人们一起 工作的额方式； 有了这新昂鞥里，我们就能实现原来特别虚无缥缈的企业文化改革目标，同时增强自己的履行承诺、完成业务目标的才能；在实践这种才能时，我们将提升自己的洞悉路，发觉社会系统中显现的问题，并自信我们能解决这些问题； 我们会在如何重新定位的问题上做出更好的挑选，由于我们知道可以通过转变社会系统来帮忙我们

12、第一目标；这种才能时21 世纪的领导者必需具备的；作为领导者， 我们的责任就是通过设计一种运转良好的运营沟通机制来治理社会系统；可以通过建立或转变公司内部的运营沟通机制来转变公司内部的互动方式，在做出转变的时候，要摸索以下几点：沟通的是什么信息；人们表达想法的空间有多自由；从外部引入了哪些新的信息； 领导者期望有多坦率的沟通；领导者吸引每个人参加开诚布公争论的能 力怎样，如何处理冲突，以及能否使组织作出坚决的正确决策，而非照料面子居中；关于构成公司的社会系统的运营沟通机制，有4 个相关的问题需要问问自己：现有的运营沟通机制的目的是什么？这些运营沟通机制，以及它们之间的联系是如何促进目标达成的？

13、哪些需要保留？哪些需要去除？哪些需要结合？哪些需要在整体上重新设计和以新的方式进行治理？需要建立新的运营沟通机制吗？很多业务决策需要不同来源的信息和多视角的摸索；运营沟通机制应当将这些元素组合到一 起，这样才能做出恰当的和谐；组织机构使不同部门的人拥有不同的视角，有限运作的运营沟通机制可以将这些合适的人集合起来，让他们的观点趋于一样；治理的技巧是引导人们超越自己的狭小圈子和利益，看到一个更大的愿景，确保他们在决策过程中开诚布公地沟通；越是加强决策透亮度和勉励自觉，人们就越能超越自己的范畴想问题并达到要求的结果，也越能将自己融入其中，充分调动起积极性；反过来也就更简单吸引和留住优秀的人才；评判我

14、们公司的社会系统：每个组织中存在的内部冲突被摆上桌面这些冲突准时地被那些致力于完成业务目标的人解决了 不同部门之间的信息流传达畅通，没有被隐瞒或是歪曲；人们能够提出正确的问题，因此，我们既可以从5 万英尺的高空，也可以从地面观看我们的业务，大家可以开诚布公地进行对话；公司对运营沟通机制进行了细心设计，因此可以做出高质量、快速的决策， 以帮忙组织实现预期目标；我们明白什么时候需要建立运营沟通机制，以便人们相互和谐和共享信息；运营沟通机制要不断做出适当改进：建立新的机制， 适当合并一些机制，以及取消个别机制；每个运营沟通机制都有畅通的渠道与外部真实信息相联系；领导者们有面对现实的士气和依据企业价值

15、观重塑员工行为的才能；正确的行为和价值观得到勉励，偏离的得到订正；核心才能之四：培育领导人才证明我们拥有选拔和培育领导人才的才能的一个准确信号时，当我们离开一个组织时，这个组织已经比我们接管之前更加强大；作为一个领导者，我们的职责时达成目标，但不是要我们亲力亲为；我们达成目标的才能取 决于我们带动其他领导者的才能，我们必需具备相应的才能来对人才做出精确的评判，并挖掘出他们的前呢过，然后我们要主动给人们供应机会，不仅要进展业务，仍要检验和提高他们的才能；假如他们已经达到了极限或许是由于一些才能没有进展好或是个性使然，我们仍可以介入处理这些问题；我们必需要培育和提高自己评判人才的才能，就是说应当每

16、月、每周、 每天在这上面花费时间和精力， 而不是等到年度人才总结会或是争论继任人选时才考虑；我们应当对一个人的才能有所熟识， 仍要从多方面明白这个人：他喜爱做什么？他是如何摸索的？他和其他人是如 何相处的？然后我们就可以为这个人挑选一个合适的职位，人尽其才，同时提高业绩；在挖掘领导人才的时候，要收集多方面的看法，把关于一个人的各种信息联系起来，明白一个人的真实情形，知道他适合做什么，深化争论是至关重要的；仍要用恰当的方式培育领 导者， 帮忙领导者熟识到他们的潜能，帮忙他们扫清成长道路上的障碍，帮忙他们认清当前工作中需要加强的方面；在挑选领导者的时候要明确这个岗位所要坚持的标准，要有敏捷的观看力

17、， 能够判定出做某项工作这个人必需拥有什么样的特质，然后制定出三四个必需坚持 的既定标准，这些都是不能妥协的；识人、 选人、育人的才能不会由于我们聘用或解雇很多人就能自动得到提高；我们仍要明确某个人善于什么、他的潜力在哪里、他需要怎样进行改进；针对同一个人，我们的判定比其他领导者的判定更有见地吗？当我们重复地实践这些判定过程，并且反省自己失败的案例后，就能够很好地把握这项才能；领导者有多优秀取决于他身边的团队；如何发觉将来的领导者他们总是能达成雄心勃勃的目标他们总是能够不断地表现出自己的成长潜力和适应才能，比其他优秀的同时拥有更好、更快的学习才能；他们总是善于把握机会，例如，获得更有挑战性、更

18、重要的职位，从而能够提高素养、拓展里和判定力；他们能够对业务进行全局性的考虑，对业务的进展具有跨过式的想象力；他们拥有把业务做强做大的内驱力；他们具有敏捷的观看力，通过关注他人的鞠策、行为和实际措施对人们进行判定，而不是仅凭第一印象或直觉他们可以精确地探测到一个人的dna ；他们能够简洁明白地表达自己的想法，思路清晰， 与对方见解不同时，勇于退出自己的不同看法；他们善于提出深刻的问题来拓展人们的思维，激发人们的想象力；他们能富有洞悉力地对下属作出判定，勇于坦诚地给他们以反馈从而帮忙他们进展假如下属失败，他们会仔细地查究缘由和结果；他们很清晰直接下属必需要达到的标准，然后依据这些标准在核实的职位

19、上支协作适的人选假如不匹配，他们会准时地作出适当的调整；他们善于挖掘人才，病发信啊每个人的天赋；核心才能之五：打造核心团队打造团队最重要的工作在于塑造团队背景，这可能需要我们转变我们的领导风格，需要情感上的力气去面对和指导团队中强硬的个体；打造团队是一个艰巨的过程，但是其回报是庞大的；打造团队涉及以下几个原就共享数据、缘由、结果，以塑造人们对业务及其北京的共同看法；英勇面对会阻碍团队效能的行为；遇见冲突、发觉冲突、解决冲突；选拔合适的人才；供应准时的反馈和指导；认清并防止可能造成麻烦的问题；打造核心团队的关键是要建立内部对话机制， 让每一个成员都参加争论， 进而使团队在要面临的挑战、机遇以及可

20、获得的资源等问题上达成共识；一个团队 cu 你在的价值以及我们领导才能的真正表达， 正是在于答应每一个人说出自己的看法， 自由地辩论， 最终做出正确的决策；，将团队分解成小组来分析解决问题也能够帮忙新进成员加强自信心和对其他成员的信任；领导者需要内在的安全感和足够的士气，才能够将那些傲岸、个人表现杰出但又不合群的团队成员治理好， 从而使团队从整体上受益，其中的敲门是如何在不过分打击这个人的自尊的 情形下，向其他团队成员展现我们有意愿，并且能够给使用必要的领导权来建设这个团队；要打造一个领导团队，需要留意以下几个问题：后来居上沦为团队囚徒依靠参谋人员可怕进行反馈； 团队未能有小弟运转最重要的缘由

21、是领导者自己的心理问题；一些领导者不情愿甚至是可怕给自己的下属必需的反馈；拖延最终打算如何建设高效团队，需要摸索以下几个问题：很多人认可简历高效团队的好处，但做起来却更情愿挑选一对一的沟通；坦白的说， 我们情愿投入自己的经理和时间来打造一个高效团队吗？比起一对一的沟通方式，我们是否会因在团队中与下属进行沟通而感到不适应呢？我们能否克服这种不适应感？当一贯表现良好、个性强硬的下属做了看法对团队不利的事情时，我们有信心和才能直接面对吗？我们曾跟下属沟通过自己期望他们打到的行为标准，并促使他们努力达到目标吗？我们在这一点上常常对他们反复强调吗？我们曾将这与物质嘉奖联系在一起吗？除了才能和业绩，我们会

22、将其他因素纳为选拔和评判下属的标准吗？我们在下属之间营造了公开、信任和坦诚的气氛吗？我们勉励下属进行坦率和直接的沟通，而不必估量上下级关系吗？在我们看来，我们的每个下属考虑全局的才能如何？我们会情愿帮忙他们树立大局意识吗？核心才能之六：设定正确目标目标是我们期望带领组织到达的目的地；一旦我们向组织全体员工进行清洗的沟通，目标就能够协同大家的能量，特殊是当目标与物质勉励挂钩后，目标就会对人的行为产生极大的影 响；目标给后续的决策和执行设定了一个基调，也会在很大程度上影响最终达到的结果；目标仍必需既要能够给反映外部大环境中的机会，又要充分考虑到公司现有的和潜在的才能，目标催生聪明，目标能够产生勉励

23、；判定一个领导者设定的目标合理与否，最好的方法就是观看他在设定这个目标时思路的正确性；确定了目标后，以下四件事情能够保证任务的完成：为将来的领导者成长设立标准，并将这些标准纳入人才规划和继任者选拔的过程中；投资技术研发；通过建立新的 “商业议会”运营沟通机制和转变“成长性项目评审会”的方式来对社会系统进行改革；转变业务组合，有必要可以进行重新定位；在设定目标时要留意的要点：要深化观看和争论有什么适合公司进展的好机会，特殊是别人没有看到的好的机会；要充分考虑公司现在喝将来实现这些目标的才能，做好才能评估；要充分懂得这些目标之间的关系，并确保这些目标能够同步完成；远期目标和近期目标要有效的结合起来

24、，全部的目标不是肯定要100% 达成的， 但是短期目标必需要尽可能的通过当下的努力去实现；要制定切合实际的目标，目标制定后不能频繁变动，一个对目标朝令夕改的领导者常常被认 为是不够坚决， 很简单造成纷乱和失去信誉，但有时候目标开头时可能是正确的，可是到最终却发觉错了， 缘由仅仅是由于外界环境已经转变了；设定正确的目标意味着要频繁地重新 摸索关于市场、竞争以及商业环境的问题；不同的领导在面对相同的境况时，由于心态和认知才能的不同所作出的目标决策也会有所不同；我们应当扩展自己的事业并考虑到更多的因素，包括我们自己的心态、个性和认知技巧，以确保我们的目标对于整个组织来说是正确和健康的；雄心勃勃、自豪

25、自大，甚至有些时候的自我沉醉，常常会导致制定出来的目标大胆、激进、布满想象力、惹人注目，但最终这回对公司有害；有些嘉奖制度常常会使这样的问题加剧，由于那样的制度勉励领导者制度并到达一个单一的目标，却不管这样做对公司的进展会造成什么样的危害；核心才能之七：专心工作重点工作重点是实现达成目标的必由之路，它可以供应一个路线图，有效地组织和指导业务向目标前进；目标是从5 万英尺的高空总揽全局后设定的，而工作重点就是在地平线上脚踏实地做出的， 我们必需要有足够的耐力和医院在复杂的细节中探究、摸索并定义工作重点是什么，接下来要做什么，有什么样的后果；当我们挑选工作重点时，必需从以下4 个标准中取其一：什么是重要的？什么是紧急的？哪些事情面临长期和短期的冲突？哪些事情面临现实和抱负的冲突；假如我们什么都想要