管控模式三分法的五大罪状V20

1、管控模式三分法的五大罪状v2. 0o/w/t-col» 15 ft *china-co管控模式三分法五大罪状国内自20世界90年代由华彩咨询首次提出母子公司管控与集团管控以來，国内众多公 司对基于母了公司管控发展而来的集团管控模式上存在重大谋解，给企业界带来损害无影 无形，贻害无穷。为此，华彩咨询有必要指出管控模式传统的三分法在运用中的五个重人 罪状，以免给金业界造成更大的损害！一、什么是管控？管控就是基于控制的管理。行政式管理是肓接的、插手的、干预的，控制力强而柔性弱，特别对市场经济下的动态 环境适应性差，li前已基本不用；治理是法理上的三权分立设计，保护出资人利益。而治理设计的层

2、面乂过高，通过三会 一层的设置来达到责权利的分设，起到互相监督、互相制约，在实践中犹如用望远镜看企 业，实际控制力不强；控制是通过体系结构计，掌握规则制定权。实践中单纯的控制，对于集团化公司的发 展，特别是处于外部环境整体处于上升期时，对于坏境中机会的捕捉与利用少，措施发展 良机。管控対于控制进行补偿和修正的宏观管理。需要捕捉与利用市场中发展良机，又要避免 发展中的内外危机一一内部的管理危机、外部的经济发展危机。管控正是适应此类需要而 产生与提出。现今，很多人认为如果要实现管控目的，只要运用三种管控模式即可实现，若集团公司 真的采纳，则会在发展中预埋卜管控的巨大隐患。让我们来看看实践中三种管控

3、模式五类 巨大的缺陷，又会带來怎样的损失？二、管控模式六大罪状管控模式三分法罪状之一：管控模式来源一迈克尔古尔徳捉岀时的本意是集指团层而 管理风格，而非管控模式。集团管控模式三分法来源迈克尔古尔徳提出的母公司层面管理风格三种类型。迈 克尔古尔徳等战略学家提出集团母合风格有三大类型战略导向型、财务财务导向 型、操作导向型，其本惠是用来指导集团公司在管理上的一种风格，其分类依据是简单的 计划影响与控制影响，冃的是发挥母合优势，创造1+1人于2的母合效应。第1页共5页ofz/va-coi* » ft »china-co国内很多公司将集团管理风格臆想性的运用为管控模式，实为“指鹿为

4、马、偷梁换 柱”。管理风格一种外在的描述，是以外部视角看集团管理，而不是依据集团管控的内部 运用视角，这样得出的管理风格用在集团管控的实践操作上，实为“张冠李戴”，又町为 集团管控起到多大实际效果？冃，迈克尔古尔德提出时的企业环境有较人特殊性。管控模式三分法最早由美国的管理学家迈克尔古尔德等人提出，提出的时代背景是20 实际90年代，研究企业是美国市场经济条件下的大型集团公司为背景。如今，因次贷危 机、安然事件、汇率政策变动等因索，全球经济特征已发生显苦变化。在一个变化后的环 境中仍然继续沿川原坏境屮得岀的结论，无异于“刻舟求剑”，具危害不亚于集团发展中 的任何一次重大生存危机。捉出时代外部环

5、境：这些企业集团在以美国的市场经济为特征的外部环境下成长，限制 校少，集团自由发挥的空间大。在20世纪90年代，美国经济总体上处于上升期，外部环 境宽松，限制性法案与条款纷纷放松，集团外部可利用机会多。更重要的是美国经过多年 市场的培育，一个职业经理人市场与激励机制已经初步形成，而11考察对象的发展历史无 不超过50年以上，这些企业内部已经积累的大量的优秀资源（人力资本、财务资源、管 理方式等），在外部环境）一国家人力资本上也己具备了管控所需要的各类复合型人才， 为管控实施提供了一个良好的内外部资源储备。在此种内外环境下，古尔德考察各大集团 公司后抽象而出的三种集团管控模式，在我国后续运用中，

6、却没有说明其运用环境与公司 自身的人力资木储备要求，而是简单的套川。而如今，我国集团公司越來越多，规模也越來越人，涉及行业越來越广，所担负的社会 责任也越來越重，已经承担不起在创业阶段的试错成木，一次失败所带來的后果往往是灾 难性的，无论是战略、发展还是管控上均是如此。国内集团公司发展的环境与内外部人力 资木环境，与当时美国対比，不难法和，区别还是巨大的，在两个区别巨大的环境中运用 相同的思考方式，会产生怎样的后杲？这种结局简直令人不寒而栗！管控模式三分法罪状之二：将管控模式的理念当作管控工具。即使勉强将管理风格衍生为集团管控模式，也不对直接将一种风格、-种理念当作集团 管控的实行工具来使用！

7、第2页共5页o/v/i-cqi* « ft *china-co管控模式指管控所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的 完整的管控体系,通过这套体系來发现和解决管控过程屮的问题，规范管控手段,完善管 控机制，实现既定冃标。管控模式三分法本身是一种理念与思考的方式。将管控模式分为三种类型一一战略型管 控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理了公司的一种思考方向与理 念。其木身不够成一个体系，而在实际操作屮，很多公司玄接川理念替代工具，玄接给集 团公司管控采用三种模式的一种，进而依据此种管控模式管理所属子公司，其后果可想而 知。众所周知，理念的最人的特点就

8、是高度的抽象性与概括性，将集团的个性、特色、企业 家个性与特色、经济环境特点等个性因索剥离掉，而剩下i个标准性、普遍性的描述，这 就是理念。而工具是什么呢？原指工作时所需用的器具，后引中为为达到、完成或促进某 一事物的手段。工具是需要具体运用、具体操作，是实现某种li的的具体手段所耍运川的 载体，是实实在在、可运用、可执行的物体或方法。而具体的集团公司采用吋，若要可以 使用，则必然需要与公司实际、公司特色、公司文化相结合。如果将理念等同于工具，在 具体操作中口然会发现，为何没有宣传中的那么有效？为何实施起來后运转极度困难？其 答案自然呼之欲出！管控模式三分法菲状之三：用三类模式涵盖所有企业，“

9、一刀切”危害巨大。管控模 式三分法，将所有行业、所有集团的管控统统分成三类，无视集团管控中的个性特点，用 一刀切的方式对待不同的集团公司，可行性与操作性需要打一个大大的问号！实践是检验真理的唯一标准！管控模式三分法无视国情、司情一刀切，更有甚者用三类 直接模式指导集团管控实践，为集团管控带来不可磨灭的伤害！管控模式三分法的捉出， 是一种捉炼式后概插性描述，是为了方便此种理念的推广，但是却大大损害了其实践性！金业由作坊、合伙制企业、到公司、再到集团公司的发展，是有其独特的发展路径，有 其独特的企业特色和dm。川一种简单的统一的无视集团管控个性的统一的管控模式三分 法來管控冇独特dna的集团公司，

10、其风险是大的，也是集团公司所不应该承担的风险。 集团有dna造就其独特的个性，犹如个人，第3页共5页0/a/i-coi車书详,china-co而管控模式三分法，犹如将所有的人只穿三种型号衣服而不管其高矮胖瘦、所有人只吃 三种固定食物的一种而不管是否满足成长所需要的营养因子。集因管控模式，需要充分考虑到所在经济环境、行业特征、地域特征、市场要求集团公 司的治理形态、集团发展丿力程、集团木身拥有管理资源、集团业务特点、集团发展方向、集团所属子公司的战略地位、子公司行业特点、子公司木身的管理现状等等因素进行量身 定制，集团管控在具体实施管控时，切忌运用简单的三分法来分类管控模式。管控模式三分法罪状z

11、r：集团管控模式三分法本身维度存在缺陷。集团管控模式三分法，冇些依据计划影响、控制影响分为战略、财务、操作三大类；冇 些依据行业特点、管理能力和战略重要性，将管控模式汇总归类为战略、财务、操作三大 类等等，其本身不同的分类依据标准值得商榷。一是分类标准是否有必要统一？若不统一，则各个公司之间的管控经验如何借鉴？例 如，在某国际著名集团管控釆用了-种管控模式，往往也不是三类种的一种，具分类依据 必然带有其浓片的集团特色，其提出的依据也必然是具有其集团管控的鲜明特色，发挥作 用后，很多企业开始借鉴。借鉴本身无对是非，只是在实际操作中，仅仅是借鉴其形，m 体的划分标准早u和标杆集团相去其远，却产生了

12、相同的集团管控模式？岂不怪哉！而有 些还认为套用某州管控形式了，就认为是采用了国际先进的集团管控模式，给人看来犹如 “束施效颦”，其后果可以想象是何样？所以，如果需要借鉴国际上优秀集团管控经验， 不但要知其然，还要知其所以然，才可避免盲目效仿的危险。二是维度选择如何体现科学性？是否对以随意选择划分维度，结果得出相同的三种管控 模式？集团管控在实践小，切忌简单的套用划分标准、划分维度，得出通用的某种集团管 控模式，再简单的运用在集团管控实践中。首先需要理解标杆公司为什么这么划分？标杆 性集团公司管控模式的划分维度、依据的提出有无特殊的情景？这些情景与我集团实际差 距有多大等。其次需要我集团公司需

13、要管控模式有何冃的？我集团实施集团管控的h的是 否和标杆公司一样？若不同，如何来借鉴优秀经验等。最后则是在实丿施集团管控冃的，借 鉴优秀集团管控实践经验找到切介集团ft身的通道。管控模式三分法罪状之五：就集团管控谈集i才i管控，视野狭窄。第4页共5页of/w/1-coi* « ft mchina-co现在谈集团管控，大多是就集团管控谈集团管控，限丁口己的思维死角，得出的结论就 是采用三种模式的那一类？如此思考，怎能满足集团管控的实际需要？如何满足集团发展 需要？集团管控需要思考的是：如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控 手段，上升为可复制可输岀的系统管控体系，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发 展，满足集团管控要求？对不同的下属企业，应采取怎样的管控体系？如何积极发挥治理、控制、管理三大维度 的综合作用，來提高对下属企业的管控能力和业务管理能力？总部丿应如何定位?为分子公司提供哪些价值？与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略冃标及远景的实 现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励