精益生产系---浅论

1、小心你的“专业咨询顾问”精益生产浅论摘自c,与各位改善的朋友共勉。非常感谢写这个帖子的朋友！今天收到一个做粹益牛:产咨询的专业公司发来的一个培训课程。该公司很多人具有日资背景。但 他们一定理解精益生产的精髓吗？各位朋友，要小心你们公司聘请的顾问！他们的课程如下：课程名称：梢益生产（jit）方式一、认识浪费1、精益生产方式诞生的背景2、传统生产方式问题点3、认识工厂的烧钱现象浪费4、制造、管理、搬送等各种浪费的认识案例讨论二、精益生产与制造管理要点1、制造工程的三人要点2、追求生产平衡（1）不平衡导致固定资产投入的损失（2）节拍与编排的要求是水平向一边看齐（3）平衡改善着眼

2、点是什么（4）人的效率提升a、动作的经济性b、标准时间分析简介c、效率改善以“人”为本的实践d、案例分享3、追求生产的同期化（同步化）（1）个别效率与整体效率（2）同期化思维（3）拉动式看板案例分享4、追求一个流（1）一个流为效益最大化（2）一个流管理的依据物流平衡（3）讨论：如何控制生产运作系统5、要实现制造过程三大要点需要什么变革（1）布局方式与一个流（2）瓶颈的管理设备效率的提高（3）“多能工”的培养6、设备的效率打改善突破点（1）设备的十大浪费现象（2）设备效率是如何评估的（3）生产能力评佔与效率lj常管理（4）设备效率改善的2个突破点（5）快速换线案例分享7、人的效率提升（1）动作的

3、经济性（2）标准时间分析简介（3）效率改善以“人”为本的实践（4）案例分享8、品质追求从百分比走向ppm(1) 讨论：我们常出现的品质问题(2) 如何让新产品品质早期稳定品质预测与垂直导入简介(3) 案例分亨(4) 防止无意识化错误意识化案例分享三、精益生产如何落实企业的时务1、股东们关心什么财务结构2、工厂如何将财务指标转化为生产管理指标3、案例讨论：为提高产销率，如何明确住牛产计划制订的规则4、为评价库存量，用什么指标产生四、精益生产的物料管理与采购管理1、某企业案例讨论2、物料管理的主要点3、库存订货点理论一一口动补充机制4、讨论：如何降低物料库存5、简介供应链管理(scm)6、某知名企

4、业jit推进过程案例分享五、营造持续改善的创新氛围1、管理人员到现场去、一线去2、激励大于罚款3、大课题推进制度4、日常业务的标准化5、重视“人”，尤其是第一线的员工以上是培训的内容。悲哀啊悲哀，居然把jit理解成这样了，我想这是对tps最人的羞辱。那些所谓号称精益生产的专家， 也就理解这一点点。如果人野耐一还活着的话，一定会觉得非常好笑：难怪那么多人想学我还学不会，原来是 那些所谓的专家也不过是一个瞎盲。jit是大野耐一在述没见到过美国超市时，而按照别人说的美国超市样子，所设想的一种模式。下面我们来看看人野耐一的一段原话：福特生产方式，的理论，基本上并没冇错误。亨利福特一世于二十世纪初期，在

5、历经一连串的试行错 误z后，才发展出'计划性大量生产'的方式。而依据这种理念所生产的't型福特,，毫无疑问是量产车的标杆， 使汽车制造在产业界中拥有一席之地，更是二十世纪大规模近代工业的滥觞。关于此一观点仍有下述，仅就，福特牛产方式帘大量生产、大量销售、之兴盛于美国社会，且伴随着莫 人的浪费而言，绝不是福特一世犯了什么错课，福特生产方式'木身事实上没有可议之处。而是在其示的社会 环境变化，市场需求变化2小，福特一世的后继者无能对'福特生产方式'适时地加以稍微调整罢了。设若福特一 世至今仍然在世，我认为他肯定也会发展、实践一套类似'丰ed生

6、产方式'的想法。提高学习美式'超级市场'的契机，是在战后像洪流般从美国倾注入li木的信息之中，得知美国式的li常 消费牛活，似乎与超级市场有着密不可分的关系，这种现象令人好奇而印象深刻。当时只能从照片看到美式的 超级市场，而很自然地就会去想象它的运作机制，逐渐地领悟到，它不就和我们所拼命探讨的'及时化'，是界曲 同工的一回事吗？原来，超级市场'和'及时化'是冇着相同逻辑理念的。所谓'超级市场'，对消费者、也就是买方而言，在他'需要的物品，需要的数最，于需要的时候'，所可 以上门采购的商店。顾客在入口

7、处拿了购物篮入场，将今天及明天要用的商品，或是一星期所需的东西，以自 助方式取货放进购物篮内，有时难免也会因一时的欲望而超买，但基本上是可以适量地购入满足当时牛活所需的 物品。我于是尝试着把这种，超级市场'的概念，套用到汽车工厂生产现场的流程上来思考。从'超级市场'屮所获取的启示，基木上是这样的，首先把超级市场假设为生产线的'前工程'，那么作为'后 工程'的顾客，就他所需要的物品(以汽车组装工厂而言就是零组件)，所需要的数量，于需要的时候，到超级 市场，也就是到前工程去采购。而前工程在物品被取走z后该如何呢？前工程应该立刻补充同数量被取走

8、的物un o依次类推，一直往前工程回朔的话，不就可以形成连贯而顺畅的流程了吗？不正就是'及时化'应冇的形 态吗？在尚未看过真正的超级市场之前，我就不断地这样想 象，也累积了许许多多的试行错i吴。”从上而大野耐一的原话，我们可以看到，jit的起源。也可以看到，jit是一种系统。冇了这个系统工程的想法，要实现它，于是，丰田冇了将这些阻碍归纳起来的七大浪费；冇了多能工、 快速换模；有了 tqm、tpm、ce、gt等等。所有这些，其实只是工具而已。丰田当初为了实施他的jit,才 总结发明了那些工具而已，仅此而已！精益生产的灵魂是“永无止境的改善” ！ ！ ！所以，那些所谓的精益生产专家

9、们：如果你理解了精益生产的精髓，请你们直接告诉你的客户，你给他们培训的仅仅是精益生产的一两个工 具而已。而非jit,而非精益生产。不然你误人子弟啊。如果你不了解精益生产的楮髓，那么请你也知道告诉你的客户，你培训的就是一两个改善工具而已。还有那些公司的领导们：千万小心为你服务的专业咨询顾问们!在这里发表这个帖了，是希望和喜欢精益生产的朋友讨论。谈精益生产1在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确 实很厉害，具体怎么厉害，我们看看例了吧：2004年3月，擅长精益主产的丰ih公司宣布在全球所有的集团公司屮再进行精益生产改善，并告诫员 工要削减50%的

10、开支。2004年12月31日,由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球 导入削减成木的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：一，2005年底，具体说是12月31 口凌晨0点。丰宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。在改变世界的机器出來后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国 麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的

11、 系统是集市场信息利生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什 么号称成功实就的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传 言要破产了。让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识， 而他占己的意识也來h那时连h己都没见过的美国超级市场。现在这个东西小国到处都有了。他的精益生产是 一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们 搞几 个工具就说自己成功实丿施了精益生产，悲哀！至

12、于精益牛产的工具，说法不一，让我们尊重丰iii公司白己的看法，说实话，当初他们真不知道白己那个 是什么粘:益牛产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是 很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是jit,另一个是自动化。后来，很多人研究，发现还不止，于是有了 tqm （全面质量管理），ce （并行工程），jit, gt （成组技 术）。为了实施这些东四，美国人再次把价值流绘 制（value stream mapping）用于工作当中。于是我们很多人开 始学，开始绘制流程，分析价值产牛过程。如果这样去实施，必定失败！ ！好，让我们来说说精益生产吧，看

13、看怎么做才可能做好。精益生产，是在人野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也 没去过美国超市，就是听别人说说而已。于是他假设，如果生产彖超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补 充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是， 顾客需要什么，我就在盂要的时候，提供盂要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列 的措施，包括后来的看板等等。我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机而，那时人们崇拜的是福特试 的大批量牛产，因为一个观点：这样可以人

14、人减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果 招來了公司绝大部分人的反対。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。 （这 些可以在丰田成功经营的真髓（大野耐-与三户节雄著）里找到）。那时的人野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为人野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己 是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。后来，在这个思想下，为了实施成功，达到ri的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压 力下的实沌。也有部分人开始慢慢地接受。直到73年的第一次石汕危机，整个汽车行业出现人量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才 让那些骂他的

15、人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大 浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些 管理工具。现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费， 不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。既然工具可以创造，那么怎么保证精益牛产成功实施呢？答案是非常古老的问题：1, 建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们 对外招聘时，却一个劲鼓吹白己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的 团队精神是否很好：一，你们开会吋有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，

16、如果你是生产部主管，你去和研发的 主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理 对主管有多少实时的培训，你的主管乂对班纽长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？2, 主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在牛产部隔壁，隔着一层玻璃, 现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线 停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了， 那么，你将从那些方便开始检杳问题？丰公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为 自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看

17、看 以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个 问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就 很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨 把这个问题带到公司问问。3, 主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进來材料（不管是供 应商问题，述是口己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么 问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这

18、就是典型的没有主 动的工作意识。而丰iii公司的要求是：你，作为牛产部，或者品质部，其至研发的人员，也应该知道，因为只有 你掌握了充分的信息，你才能及吋调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱 怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售 部提出來。如果你不关心，不主动，怎么提的出來呢，那么该发牛的下次还是会发牛。4, 跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问 题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。5, 创新意识

19、。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，別人怎么评价你？而精益 生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可 行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个 具体的例子，你的员工说：主管，我想如來我们把这两种产甜放到一条牛产线的可能节省人力。你问他为什么， 他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然 后将可行与否告诉该员工吗？以上儿方面是精益牛产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的, 需要体

20、制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万耍注意，这是没用的。 需要体制来保证，因为人都不想犯错课，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。再谈精益生产2一个好的公司，团队梢神的灵魂就有点象家里的兄弟一样，有什么问题，大家一起出力，不在乎谁多劳 动，多付出。那么公司的团队精神表现在那里呢，在以下几方而：1, 和互支持，密切合作。当一个部门的工作有困难时，其他部门除了站在他的立场去思考外，还会从自 己角度去思考，通过什么方法改变自己的工作来改善同事的工作呢？一个具体的例子，如果销售业绩差，很多公司往往认为生产部门没有及吋生产出客户需要的东西：或者 责备生产部

21、门生产了甜质低劣的产品使顾客不满意。而一个很好的团队，在我以前的公司，不是这样的，这个 时候，在会议上，往往大家讨论的是，我们还有什么方法可以改善呢？川改善的思维去代替责备。其至销售部门 提出，如果是销售不好，但不知道为什么的时候，会提出一系列的措施来提高销伟，而这些措施往往要生产部 调整牛产來对应。很多公司，我见到，生产部第一反应就 是抵触，列举一万个理由來说明不好调整。而所在的 公司，会是这样的现象：生产部门会挖空心思去考虑怎么来对应，他的反应就是为了提高销售，口己一定要克服 这个因难，然后号召自己部门的人员进行改善对应讨论。然后呢，品质部门立即跟上，不断参与生产部的会议, 看自己在品质管

22、理上需要做些什么调整。采购部呢，也会派人支持，进行采购对应，如果采购的材料有问题或 者供应商有难度，仝产部会派人，甜质会派人，-起到供应商那里去调查解决。帮助供应商。销售部会随吋将 自己的情况反馈给生产部。并经常发感谢信来感谢生产部的努力。2, 相互理解。当一方面出问题时，往往老板都很着急，而发生问题的部门则感到很惭愧。其他部门的反 应呢？在很多公司，往往是看笑话，而一个好的团队公司，其他部门则从自己的立场去承担一部分责任，來为 发主问题的部门一起承担责任，因为责任发生了，不能严格地说就是某一个部门的问题。一个具体的例子，如 果生产部生产了人量的不良品，造成损失，客户交货延迟，品质部会怎么做呢

23、？他会首先检讨自己，说自己没 做好，没冇竹控好过程，让问题发生，然后提出以后的防止对策；采购部呢？他会从材料角度出发考虑是否冇 更好的材料，或对零件进行改进来对应；开发部则考虑更改开发或者其他；销售部尽最去安抚客户，告诉客户我 们在做的一切努力。如果问题很容易找到原因，则各部门立刻开会讨论怎么对应下面的生产，所有的讨论都是 在理解和同情，和谐中进行。3, 和互学习，共同提高。一个好的公司，除了公司培训外，各部门会象兄弟一样将自己所知道的东西, 传授给兄弟部门。比如，我以前在制造部，接受了外贸进出口培训，接受了市场营销的培训，当然，品质部对 我们的培训就更多了，同样，我们也对他们进行培训，讲解生

24、产流程和生产调整，他们越知道的多，所要求你配 合的就越是实际。所冇这些培训，都是我们各部门自己主动进行的交流。由部门经理带头，利用加班进行。当 然公司给加班费的。可喜的是，如果我们公司有人辞职，他们在外面很少说公司坏话，相反，总是以白己在这 个工作过而自豪。还冇，他们的改善意识等等的支持体系。给精益生产的实施提供了基础的思想保证。在这个环境下，慢慢地，jit的思想当逐渐被人们接受后，于是为了达成这种思想。他们开始训练多能工, 这些工人开始从事很多岗位，他们灵活调配。多能工一个授的好处就是生产的产能调整起來非常的方便，因为 你不会受到操作熟练与否的限制。当产能增加时，可以从具他地方调配临时人员来

25、，而他们同样能熟练操作，当 产能过剩吋，同样，可以把他们调到其他地方去工作。为了达到超市那样的流水生产，做到及时化。他们开始想怎么做，敲开始的时候，他们想到了象超市那 样把零件摆好，让后面工程的员t来取，但这样又存在库存。经过改善，他们开始用，卡片，来传递信息，上面 记录有工程名，需要零件名称，数量，需要时间，作业员等。这样，下一工程将根据自己的生产信息，及时地将 卡片传递给上一工程。而上一工程再往上上工程传递口己的卡片。在这里，有一个原则，就是卡片上的数量和 时间必须要求及时化的思想。这样冇了卡片后，刚开始是增加了大家的工作，结果冇的人开始不听，在卡片上多些数量，提前时间。 为了不耽误口己。结果又出现了在制品的堆积。大家经过耐心的说明后，取得了员工的暂吋配合。结果出现了 系列现象：生产某工程因为零件供应不及时停产了。零件不良时更换來不及。当初人们述是不理解，但大野认为这才是好事，因为这把所有的问题都暴露了，如果不是这样，那么这 些问题