职业经理管理技能

1、管理人员系列培训（之一）管理人员系列培训（之一）职业经理管理技能职业经理管理技能1一、绪论 1、职业经理的涵义 问题问题:大汇公司中哪些人可称为职业经理大汇公司中哪些人可称为职业经理? 2职业经理的涵义 职业经理职业经理，不仅仅指的是以经理为职，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。层的经理，也包括企业的中层管理人员。 32、职业经理的执行能力、职业经理的执行能力问题问题1:职业经理在大汇公司中的主要角职业经理在大汇公司中的主要角色

2、是什么色是什么?问题问题2:职业经理通常应具备哪些能力职业经理通常应具备哪些能力?4职业经理的执行能力职业经理的执行能力 职业经理的主要角色是职业经理的主要角色是执行者。执行者。 职业经理的职业经理的执行能力执行能力表现在两个方面：表现在两个方面： 一是业务能力一是业务能力 二是管理能力二是管理能力 不同的行业、职位的业务能力存在着很不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，而大的差异，而管理能力管理能力则是相似的，主要则是相似的，主要表现为十个方面的技能。表现为十个方面的技能。 5二、职业经理的十项管理技能1）角色认知）角色认知2）时间管理）时间管理 自我管理自我管理3）有效沟通）有效沟通

3、4）目标管理）目标管理5）激励）激励 绩效管理绩效管理6）绩效评估）绩效评估7）领导）领导8）教练）教练 团队发展团队发展9）授权）授权10）团队发展。）团队发展。61.角色认知能力问题问题:只要职位不变，职业经理在任何情只要职位不变，职业经理在任何情况下的角色均不会改变，对吗况下的角色均不会改变，对吗?7角色认知能力 职业经理既是企业高层的职业经理既是企业高层的下属下属，又是，又是下属的下属的上级上级，同时与平行部门又是，同时与平行部门又是同级同级关关系，另外还是外部的系，另外还是外部的供应商和客户供应商和客户。 因此，职业经理实际上需要经常转换因此，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容

4、易出现偏差。所以，角色角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。础作用。81.1作为下属问题问题:作为下属作为下属,与上司相处时应把握的处事与上司相处时应把握的处事 原则是什么原则是什么?9作为下属 职业经理是上司的替身职业经理是上司的替身 作为上司替身的作为上司替身的“四项准则四项准则” 1）代表上司）代表上司 2）体现上司的意志）体现上司的意志 3）从上司的角度考虑问题）从上司的角度考虑问题 4）实现个体价值）实现个体价值 101.2作为同事问题问题:在工作中，您与同事之间是什么样的关在工作中，您与同事之间是什么样的

5、关系？与同事相处应把握的处事原则是什么系？与同事相处应把握的处事原则是什么?11作为同事 同事是内部客户同事是内部客户 应让内部客户满意应让内部客户满意 1）让内部客户订货）让内部客户订货 2）从内部客户处发现商机）从内部客户处发现商机121.3作为上司问题问题:作为上司作为上司,与下属相处应把握的处事原则与下属相处应把握的处事原则是什么是什么?13作为上司 作为上司的职业经理的角色定位作为上司的职业经理的角色定位 1）管理者：计划、组织、控制、协调）管理者：计划、组织、控制、协调 。 2）领导者）领导者 ：把下属凝聚成一支有战斗力的：把下属凝聚成一支有战斗力的 团队团队 。 3）教练：提升下

6、属的工作能力。）教练：提升下属的工作能力。 4）游戏规则的制定者和维护者）游戏规则的制定者和维护者 5）绩效伙伴：绩效共同体、双方平等）绩效伙伴：绩效共同体、双方平等 、从、从 下属的角度考虑问题下属的角度考虑问题 。 142.时间管理能力问题问题:时间可以管理吗时间可以管理吗?即是否可以通过管即是否可以通过管理延长时间？理延长时间？15时间管理能力 优秀的经理人和糟糕的经理人的优秀的经理人和糟糕的经理人的效率效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对要原因可能是对时间管理时间管理的不同。职业经的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不理

7、处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。同级和下属。 因而，高效的时间管理是职业经理人因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。必备的能力。 162.1职业经理忙乱的原因问题问题:您是否总是觉得很忙您是否总是觉得很忙?如果是如果是,主要原因主要原因 是什么是什么?有没有改进的余地有没有改进的余地?17职业经理忙乱的原因 无计划或计划不周无计划或计划不周 工作无主次工作无主次 不对下属授权不对下属授权 沟通不善沟通不善 不良习惯影响不良习惯影响182.2时间分析问题问题1:您知道在大汇公司供职期间您的时您知道在大

8、汇公司供职期间您的时间的价值吗间的价值吗?问题问题2:合理安排时间时应考虑那些因素合理安排时间时应考虑那些因素?19时间分析 时间价值的计算时间价值的计算 1）成本价值法）成本价值法 2）收入价值法）收入价值法 工作紧急性分析工作紧急性分析 工作重要性分析工作重要性分析 会议分析会议分析 干扰因素分析干扰因素分析202.3 第二象限工作法问题问题:您是否觉得经常在应付急事您是否觉得经常在应付急事? 如是如是,是否是否有解脱的办法有解脱的办法?21第二象限工作法 “四象限四象限”的工作分类的工作分类 1.第第象限：既紧急又重象限：既紧急又重要的事项要的事项2.第第II象限：重要但是不紧象限：重要

9、但是不紧急的事项急的事项3.第第III象限：紧急但不重象限：紧急但不重要的事项要的事项4.第第象限：不紧急和不象限：不紧急和不重要的事项重要的事项第一象限第一象限紧急紧急/重要重要紧急状况紧急状况迫切问题迫切问题限期完成的限期完成的第二象限第二象限不紧急不紧急/重要重要准备工作准备工作预防措施预防措施计划计划协调人际关系协调人际关系第三象限第三象限紧急紧急/不重要不重要访问、电话访问、电话信件、报告信件、报告某些会议某些会议第四象限第四象限不紧急不紧急/不重要不重要琐碎的事琐碎的事不重要的文件不重要的文件私人电话私人电话 紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要222.4养成好习惯问题问题:克

10、服不良习惯并养成良好习惯一般需要克服不良习惯并养成良好习惯一般需要经历什么样的过程经历什么样的过程?23养成好习惯 时间管理方面的不良习惯必须改变时间管理方面的不良习惯必须改变 1）个人职业发展的需要）个人职业发展的需要 2）提高部门工作效率的需要）提高部门工作效率的需要 养成好习惯的四个阶段养成好习惯的四个阶段 1）不良习惯的无意识阶段）不良习惯的无意识阶段 2）不良习惯的有意识阶段）不良习惯的有意识阶段 3）良好习惯的有意识阶段）良好习惯的有意识阶段 4）良好习惯的无意识阶段）良好习惯的无意识阶段243.沟通能力问题问题1:您用于沟通的时间占总工作时间的比您用于沟通的时间占总工作时间的比

11、例有多少例有多少?问题问题2:如果大汇公司存在需要解决的问题如果大汇公司存在需要解决的问题,您您认为其中有多大比例的问题可能是由于沟认为其中有多大比例的问题可能是由于沟通不畅引起的通不畅引起的?25沟通能力 关于关于沟通沟通存在两个存在两个“70%”的说法：的说法： 第一个说法是职业经理把第一个说法是职业经理把70%时间用时间用于沟通方面；于沟通方面； 第二个说法是企业第二个说法是企业70%的问题是由于的问题是由于沟通障碍引起的。沟通障碍引起的。 这两个说法都说明了一个问题：职业这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。通

12、的问题。263.1为什么沟而不通问题问题:哪些因素可能导致沟通不畅哪些因素可能导致沟通不畅?27为什么沟而不通 沟通障碍沟通障碍 1）高高在上）高高在上2）自以为是）自以为是3）偏见）偏见 4）不善于倾听）不善于倾听5）缺乏反馈）缺乏反馈6）缺乏技巧）缺乏技巧283.2沟通的对象和渠道问题问题:您平时主要跟哪些部门或哪些人沟通您平时主要跟哪些部门或哪些人沟通?有哪些沟通渠道或沟通方式有哪些沟通渠道或沟通方式?29沟通的对象和渠道 沟通对象的选择沟通对象的选择 1）当事人）当事人 2）指挥链中的上、下级）指挥链中的上、下级 沟通渠道的类型沟通渠道的类型 1）一对一）一对一 2）会议沟通）会议沟通

13、 组织沟通与人际沟通组织沟通与人际沟通303.3 倾听是沟通的艺术问题问题:在沟通过程中在沟通过程中,您习惯于诉说还是习惯于您习惯于诉说还是习惯于倾听倾听?为什么为什么?31倾听是沟通的艺术 有效沟通中的行为比例最大的是倾听有效沟通中的行为比例最大的是倾听(约占约占40%)，而不是交谈或诉说，而不是交谈或诉说(约占约占35%)。 倾听的好处倾听的好处 1）获得信息）获得信息 2）发现问题）发现问题 3）建立信任）建立信任 4）防止主观误差）防止主观误差323.3 倾听是沟通的艺术（续）问题问题1:哪些因素会影响您倾听的兴趣和效果哪些因素会影响您倾听的兴趣和效果?问题问题2:应如何倾听应如何倾听

14、?333.3 倾听是沟通的艺术（续） 倾听的障碍倾听的障碍 1）观点不同）观点不同 2）偏见）偏见 3）时间不足）时间不足 4）急于表达自己的观点）急于表达自己的观点 5）环境的干扰）环境的干扰 倾听的技巧倾听的技巧 1）设身处地）设身处地 2）积极回应）积极回应 3）准确理解）准确理解 4）听完再澄清）听完再澄清 5）排除消极情绪）排除消极情绪343.4反馈的技巧问题问题:倾听之后应如何反馈倾听之后应如何反馈?35反馈的技巧 反馈是沟通过程的一部分反馈是沟通过程的一部分 给予反馈的技巧给予反馈的技巧 1）针对对方的需求）针对对方的需求 2）具体、明确）具体、明确 3）正面、具有建设性）正面、

15、具有建设性 4）对事不对人）对事不对人 5）将问题集中在对方可以改变的方面）将问题集中在对方可以改变的方面363.5接受反馈的技巧问题问题:诉说之后应如何接受对方的反馈诉说之后应如何接受对方的反馈?37接受反馈的技巧1.倾听，不打断倾听，不打断2.避免自卫避免自卫3.提出问题，澄清事实提出问题，澄清事实4.总结接收到的反馈信息，并确认理解总结接收到的反馈信息，并确认理解5.理解对方的目的理解对方的目的6.向对方表明你的态度和行动向对方表明你的态度和行动383.6如何向上司汇报问题问题:与上司沟通的主要障碍是什么与上司沟通的主要障碍是什么?应如何应如何 向上司汇报工作向上司汇报工作?39如何向上

16、司汇报 与上司沟通的障碍与上司沟通的障碍 1）出发点的差异）出发点的差异 2）评价的差异）评价的差异 3）表达的差异）表达的差异 4）信息的差异）信息的差异 汇报的要点汇报的要点 1）精简）精简 2）有针对性）有针对性 3）从上司的角度来看问题）从上司的角度来看问题 4）尊重上司的评价，不要争论）尊重上司的评价，不要争论 5）补充事实）补充事实 403.7水平沟通问题问题:与同级同事沟通的主要障碍是什么与同级同事沟通的主要障碍是什么?应应 如何与同事沟通如何与同事沟通?41水平沟通 水平沟通的障碍水平沟通的障碍 1）过于看重本部门，忽视其它部门）过于看重本部门，忽视其它部门 2）失去权力的强制

17、性）失去权力的强制性 3）人性的弱点）人性的弱点尽可能把责任推给别人尽可能把责任推给别人 4）部门间的利益冲突）部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强惟恐别的部门比自己强 不良水平沟通的方式不良水平沟通的方式 1）退缩）退缩 2）侵略）侵略 423.8如何积极地水平沟通如何积极地水平沟通 坚持原则坚持原则 开诚布公开诚布公 承认他人的观点承认他人的观点 主动主动 可能的误区：暧昧、回避可能的误区：暧昧、回避433.9 如何向下属推销建议如何向下属推销建议问题问题:向下属推销您的建议或要求时遇到的主向下属推销您的建议或要求时遇到的主 要障碍是什么要障碍是什么?应如何有效地向下属推应如何有效地向下属

18、推 销您的建议销您的建议?44 如何向下属推销建议如何向下属推销建议 常见的误区常见的误区 1）特性不明确）特性不明确 2）只注重建议的特性，不注重建议给下属带来）只注重建议的特性，不注重建议给下属带来的利益的利益 针对下属的不同态度进行推销针对下属的不同态度进行推销 1）处理认同）处理认同 ：激发承诺、明确授权：激发承诺、明确授权 、让下属补、让下属补充和完善充和完善 2）处理不关心：分析问题）处理不关心：分析问题 3）处理怀疑）处理怀疑 ：识别真怀疑、假怀疑真反对：识别真怀疑、假怀疑真反对 4）处理反对：区别误解、真反对）处理反对：区别误解、真反对454.目标管理能力问题问题:贵公司的目标

19、是什么贵公司的目标是什么?您所在部门的目您所在部门的目 标是什么标是什么?您个人的目标是什么您个人的目标是什么? 46目标管理能力 假设一个企业的每一个成员都有自己假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有的想法，而没有共同的目标共同的目标，那么企业就，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。心，共同为企业的目标努力。 每一个部门也应该在企业目标的基础每一个部门也应该在企业目标的基础上分解细化形成部门共同的目标。上分解细化形成部门共同的目标。474.1目标管理的好处目标管理的好处 目标统一，劲往一处使目标统一，劲往一处使

20、在各自的层面上工作在各自的层面上工作 激发主动性激发主动性 抓住重点抓住重点 明确的考核依据明确的考核依据 484.2 目标管理的特征目标管理的特征问题问题1:目标应由谁来定目标应由谁来定?怎么定怎么定?问题问题2:工作中如何应用目标管理工作中如何应用目标管理?49目标管理的特征目标管理的特征 共同参与制定共同参与制定 与高层一致与高层一致 可衡量可衡量 关注结果关注结果 及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效常见的假常见的假( (非非) )目标管理目标管理 情形一：情形一：“下达式下达式”。逐层下达指标。逐层下达指标。 情形二：情形二：“上报式上报

21、式”。下属将下一阶段工作计划报上来，。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。上司审核批准。 情形三：情形三：“征求意见式征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后。上司已经胸有成竹，然后“征求征求征求征求”下属的意见。下属的意见。504.3目标管理的难点目标管理的难点问题问题:应用目标管理的主要困难是什么应用目标管理的主要困难是什么?51目标管理的难点目标管理的难点 目标频繁变动目标频繁变动 讨价还价讨价还价 不能达成共识不能达成共识 目标难以量化目标难以量化 下属不主动下属不主动524.4为什么没有好目标为什么没有好目标问题问题:要想制订合理的目标并应用于管理要想制订合理的目标并应用于管理,

22、主要主要 困难是什么困难是什么?53为什么没有好目标为什么没有好目标 目的和目标的混淆目的和目标的混淆 定量目标和定性目标的问题定量目标和定性目标的问题 1）定量目标）定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标是可以用数字明确下来的目标。 2）定性目标）定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。明。 3）对于定性和目标存在两种错误观点：难以衡量、不如）对于定性和目标存在两种错误观点：难以衡量、不如不定不定 多重目标的问题：分清主次目标、目标不要过多多重目标的问题：分清主次目标、目标不要过多 目标间的冲突目标间的冲突

23、544.5好目标的特征好目标的特征问题问题:具有哪些特点的目标可以成为好的具有哪些特点的目标可以成为好的 目标目标?55好目标的特征好目标的特征 与高层一致与高层一致 符合符合SMART原则原则 S明确具体的（明确具体的（Specific） M可衡量的（可衡量的（Measurable） A可接受的（可接受的（Acceptable） R现实可行的（现实可行的（Realistic） T有时间限制的（有时间限制的（Timetable） 具有挑战性：不能太高或者太低具有挑战性：不能太高或者太低 564.6设定目标的基本步骤问题问题:设定目标的基本步骤有哪些设定目标的基本步骤有哪些?57设定目标的基本步

24、骤 正确理解上司的整体目标并向下属传达正确理解上司的整体目标并向下属传达 制定符合制定符合SMART原则的目标原则的目标 检查目标是否与上司的目标一致检查目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和障碍列出可能遇到的问题和障碍,并找出相应的解决方法并找出相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和知识列出实现目标所需要的技能和知识,并提出相应的充并提出相应的充实方案实方案 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,并提并提出相应的落实方案出相应的落实方案 确定目标完成的日期并对目标予以书面化确定目标完成的日期并对目标予以书面化 向下属传达所设定的目标向下

25、属传达所设定的目标584.7来自下属的阻力来自下属的阻力问题问题:向下属传达目标时会遇到哪些阻力向下属传达目标时会遇到哪些阻力?如如 何克服这些阻力何克服这些阻力?59来自下属的阻力来自下属的阻力 尽量压低工作目标，讨价还价尽量压低工作目标，讨价还价 对工作目标无所谓对工作目标无所谓 习惯于接受命令和指示习惯于接受命令和指示 个人目标与组织目标、部门目标发生冲突个人目标与组织目标、部门目标发生冲突604.8如何化解来自下属的阻力如何化解来自下属的阻力 解释目标带来的好处解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定自己的工作目标鼓励下属自己设定自己的工作目标 循序渐进循序渐进 目标与绩效标准的统一目标与

26、绩效标准的统一 向下属说明你所能够提供的支持向下属说明你所能够提供的支持 615.激励能力问题问题:您是如何调动下属的积极性的您是如何调动下属的积极性的?62激励能力 企业里的激励手段一般由高层提供，企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理下属提供这些激励，所以，对于职业经理的的激励能力激励能力就有着更高的要求。就有着更高的要求。 635.1常见的误区常

27、见的误区 激励是公司上层的事情激励是公司上层的事情 重业务，不重激励重业务，不重激励 把激励和奖励划等号把激励和奖励划等号 激励就是钱的问题激励就是钱的问题 我的激励没有问题我的激励没有问题645.2需要层次理论需要层次理论问题问题:对所有的下属都可以采用同样的方法激对所有的下属都可以采用同样的方法激 励吗励吗?65需要层次理论需要层次理论 需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要：需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要：第一层次第一层次：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。方面的生理需要。第二层次第二层次：保护自己免受身体和情感

28、伤害的需要。：保护自己免受身体和情感伤害的需要。 第三层次第三层次：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。的需要。第四层次第四层次：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。感；外部尊重包括地位、认可和关注等。第五层次第五层次：自我实现需要。成长与发展、发展自身潜能、：自我实现需要。成长与发展、发展自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。 665.3需要层次理论启示需要层次理论启示 针对不同的需要实

29、施激励针对不同的需要实施激励 不能永远使用同一种激励方式不能永远使用同一种激励方式 675.4如何了解下属的需要如何了解下属的需要问题问题:您是如何了解和识别下属的需要的您是如何了解和识别下属的需要的?68如何了解下属的需要如何了解下属的需要 对抱怨的分析对抱怨的分析 问卷法问卷法 问题清单法问题清单法 695.5高层经理的激励资源高层经理的激励资源问题问题:作为高层经理作为高层经理,您可以动用的激励手段有您可以动用的激励手段有 哪些哪些?其中什么手段最有效其中什么手段最有效?为什么为什么?70高层经理的激励资源高层经理的激励资源 属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七属于高层掌握的激励资源一

30、般表现为以下七个方面：个方面： 1）奖励制度、）奖励制度、 2）职业发展、）职业发展、 3）晋升、）晋升、 4）员工持股、）员工持股、 5）加薪、）加薪、 6）福利、）福利、 7）显示身份，）显示身份， 此类激励资源中层经理不能直接动用。此类激励资源中层经理不能直接动用。 715.6中层经理的激励资源中层经理的激励资源问题问题:作为中层经理作为中层经理,您可以采用的激励手段有您可以采用的激励手段有 哪些哪些?其中什么手段最有效其中什么手段最有效?为什么为什么?72中层经理的激励资源中层经理的激励资源 中层经理所能运用的激励方法主要体中层经理所能运用的激励方法主要体现在细微之处，而且更为人性化，

31、例如表现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。减少批评和指责等等。 间接动用高层掌握的激励菜谱间接动用高层掌握的激励菜谱 1）绩效考核）绩效考核 2）提供帮助和辅导）提供帮助和辅导735.7认可与赞美 认可与赞美就是职业经理可以经常使用的激励策略之一。认可与赞美就是职业经理可以经常使用的激励策略之一。 认可与赞美的前提认可与赞美的前提信任信任 下属下属 认可与赞美的环境认可与赞美的环境宽容下属宽容下属 认可与赞美的要点认可与赞美的要点 1）及时）及时 2）具体）具体 3）针对满意的部分）针对满意的部分 4）

32、真诚）真诚 5）改善批评：对事不对人）改善批评：对事不对人 、更多地采取建议的方式、更多地采取建议的方式 、采、采 用用“三明治三明治”式的批评方式式的批评方式745.8根据人格类型进行激励问题问题:您分析过您的下属的人格类型吗您分析过您的下属的人格类型吗?是否是否 有必要针对不同人格类型的下属采用不有必要针对不同人格类型的下属采用不 同的激励手段同的激励手段?75根据人格类型进行激励 从人格的角度进行分析，人可以表现为四从人格的角度进行分析，人可以表现为四种类型：指挥型、关系型、智力型、工兵种类型：指挥型、关系型、智力型、工兵型。型。 对指挥型下属的激励对指挥型下属的激励 1）别试图告诉他们

33、怎么做）别试图告诉他们怎么做 2）让他们按照自己的方式行事）让他们按照自己的方式行事 3）让他们承担需要高效率完成的任务）让他们承担需要高效率完成的任务 4）鼓励竞争）鼓励竞争 76根据人格类型进行激励（续） 对关系型下属的激励对关系型下属的激励 1）关心他们的个人生活）关心他们的个人生活 2）给他们安全感）给他们安全感 3）及时与他们沟通）及时与他们沟通 4）安排工作时，强调工作的重要性，指）安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响明不完成工作对他人的影响 5）表扬他们对团队所做的贡献）表扬他们对团队所做的贡献 77根据人格类型进行激励（续） 对智力型下属的激励对智力型下属的

34、激励 1）与他们探讨问题）与他们探讨问题 2）让他们自己制定方案）让他们自己制定方案 3）不要试图说服他们）不要试图说服他们 对工兵型下属的激励对工兵型下属的激励 1）为他们做出决定）为他们做出决定 2）经常鼓励他们）经常鼓励他们 3）不要勉强他们）不要勉强他们 786绩效评估能力问题问题1:您是否充分了解下属的绩效您是否充分了解下属的绩效?问题问题2:您是否有义务协助下属提升绩效您是否有义务协助下属提升绩效?79绩效评估能力 企业定期对员工的工作进行绩效考核，企业定期对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策

35、，关系到并根据考核的结果进行人事决策，关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。方面。 过去，职业经理在这个过程没有多大过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持和下属保持绩效伙伴绩效伙伴的关系，也就是要为的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。下属的工作绩效的提升负责。 806.1传统考核与绩效考核的区别传统考核与绩效考核的区别问题问题:绩效考核和传统的考核有什么区别绩效考核和传统的考核有什么区别?81传统考核与绩效考核的区别传统考核与绩效考核的区别 项目项目目的目的频次频次

36、主导者主导者上下关系上下关系传统考核传统考核奖惩、调薪和人事奖惩、调薪和人事调整。调整。 一年一次或一年一次或两次，在规两次，在规定的日期进定的日期进行行 公司高层，公司高层，人事部门。人事部门。上级是法官，是裁判，上级是法官，是裁判，下属工作表现好坏由上下属工作表现好坏由上级评判。级评判。绩效考核绩效考核人事决策和绩效改人事决策和绩效改进，且最为主要的进，且最为主要的目的是改进员工的目的是改进员工的绩效绩效 一年多次，一年多次，根据需要随根据需要随时进行时进行 公司高层，公司高层，人力资源部、人力资源部、职业经理、职业经理、员工。员工。 上司和下属结成了一种上司和下属结成了一种绩效伙伴关系，

37、上司还绩效伙伴关系，上司还对下属绩效的改进和提对下属绩效的改进和提高负有责任高负有责任 。826.2传统人事考核的基本程序传统人事考核的基本程序 人事部门向职业经理发放考核表，进行考人事部门向职业经理发放考核表，进行考核动员；核动员； 员工写个人总结；员工写个人总结； 职业经理给下属打分、写评语；职业经理给下属打分、写评语； 人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）；人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）； 人事部门汇总、统计。人事部门汇总、统计。836.3现代绩效考核循环绩效考核循环建立绩效标准建立绩效标准等级评定等级评定绩效辅导绩效辅导绩效面谈绩效面谈846.4职业经理在绩效考核中的职业经理在绩效考

38、核中的角色和作用角色和作用问题问题:职业经理在绩效考核过程应发挥那些职业经理在绩效考核过程应发挥那些 作用作用?85职业经理在绩效考核中的职业经理在绩效考核中的角色和作用角色和作用 宣传绩效考核政策宣传绩效考核政策 制定绩效标准制定绩效标准 绩效辅导绩效辅导866.5如何为下属设定绩效标准问题问题:如何为下属制定合理的绩效考核标准如何为下属制定合理的绩效考核标准?87如何为下属设定绩效标准 绩效标准的两个层面绩效标准的两个层面 1）公司层面）公司层面 2）考核者（职业经理）层面）考核者（职业经理）层面 绩效标准的设定绩效标准的设定 1）需求分析）需求分析 2）事先沟通）事先沟通 3）共同确认）

39、共同确认 886.6不恰当的考核评分不恰当的考核评分问题问题:考核评分过程为何会发生不合理的考核评分过程为何会发生不合理的 现象现象?如何克服不合理评分如何克服不合理评分?89不恰当的考核评分不恰当的考核评分 过于仁慈或严厉过于仁慈或严厉 评分结果集中的趋势评分结果集中的趋势 造成集中趋势的错误有两大原因：造成集中趋势的错误有两大原因： （1 1）搞平衡。）搞平衡。 （2 2）方法或程序的错误。）方法或程序的错误。 光环效应光环效应 近期效应近期效应 盲目的性格理论盲目的性格理论 自以为公正自以为公正906.7如何消除不恰当的评分如何消除不恰当的评分 事先与下属沟通事先与下属沟通 集中评估与绩

40、效有关的方面集中评估与绩效有关的方面 公平公平 做好绩效观察与记录做好绩效观察与记录916.8绩效面谈绩效面谈问题问题:如何将绩效考核结果告知下属如何将绩效考核结果告知下属?92绩效面谈绩效面谈 常见的误区常见的误区 1）不进行绩效面谈）不进行绩效面谈 2）面谈流于形式）面谈流于形式 3）有了问题才进行绩效面谈）有了问题才进行绩效面谈 面谈准备面谈准备 1）让下属做自我评价）让下属做自我评价 2）与下属事先约定）与下属事先约定 绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤 1）向下属陈述面谈目的）向下属陈述面谈目的 2）下属进行自我评估）下属进行自我评估 3）向下属告知绩效评估的结果）向下属告知绩效评估的结果

41、 4）商讨下属不同意的地方）商讨下属不同意的地方 商讨商讨从看法相同或相近之处开始从看法相同或相近之处开始 ，不要辩论，不要辩论 5）共同制定绩效改进计划）共同制定绩效改进计划937领导能力问题问题:所谓领导所谓领导,就是指或多或少握有一定权力就是指或多或少握有一定权力 并可以指挥别人的人并可以指挥别人的人,对吗对吗?94领导能力 关于领导能力，存在这样的误区：有关于领导能力，存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。导作用。 实际上，实际上，领导能力是一种影响力领导

42、能力是一种影响力，它，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的最高境界是使下属自觉自愿的为公司/部部门的目标去努力工作。门的目标去努力工作。957.1权力分析问题问题:权力有什么特点权力有什么特点?权力权力=影响力或领导力影响力或领导力 吗吗?96权力分析 权力的三个特点权力的三个特点 1）强制性）强制性 2）潜在性）潜在性 ：权力的潜在影响超过表面影响：权力的潜在影响超过表面影响 3）与职位相联系）与职位相联系 职权职权 权力戒律权力戒律 1）权力不能用来激励）权力不能用来激励 2）权力不能使人自觉）权力不能使人自觉 3）权力不能产生认同）权力不能产生认同 4）权力不能滥用）权力不能滥用 5）

43、权力对下属影响有限）权力对下属影响有限 6）慎用权力）慎用权力 977.2下属的发展下属的发展问题问题:员工的工作能力和工作意愿随着时间的员工的工作能力和工作意愿随着时间的 推移会发生什么样的变化推移会发生什么样的变化?您自己当前您自己当前 的工作能力和工作意愿处于什么状态的工作能力和工作意愿处于什么状态?98下属的发展下属的发展 下属的工作能力有高有低，并不断发展下属的工作能力有高有低，并不断发展 下属的工作意愿是不断变化的下属的工作意愿是不断变化的 员工工作能力和工作意愿的四个阶段员工工作能力和工作意愿的四个阶段 第一个阶段：低能力，高意愿。第一个阶段：低能力，高意愿。 第二个阶段：有一定

44、的能力，变动着的意愿。第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。 第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。 第四个阶段：高能力，高意愿。第四个阶段：高能力，高意愿。 高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。希望的。997.3四种领导风格四种领导风格问题问题:从对下属的支持和授权角度分析从对下属的支持和授权角度分析,您认为您认为 有哪几种领导风格有哪几种领导风格?您喜欢哪种领导风您喜欢哪种领导风 格格?为什么为什么?100四种领导风格四种领导风格 1）指挥型的风格）指挥型的风格2）教练型的风格）教练型的风格3）支持型的风格

45、）支持型的风格4）授权型的风格）授权型的风格 注意：授权注意：授权指挥指挥指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型低指挥低指挥低支持低支持支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持低低 支持行为支持行为 高高高高 指挥行为指挥行为 低低1017.4员工发展的不同阶段员工发展的不同阶段适用的领导风格适用的领导风格问题问题:处于不同发展阶段的员工分别适用什么处于不同发展阶段的员工分别适用什么 风格的领导风格的领导?102员工发展的不同阶段员工发展的不同阶段适用的领导风格适用的领导风格 员工发展阶段员工发展阶段员工特征员工特征适用领导风格适用领导风格不适用的领导

46、风格不适用的领导风格第一阶段第一阶段低能力、高意愿低能力、高意愿指挥型指挥型教练型、支持型、教练型、支持型、授权型授权型第二阶段第二阶段有些能力、但意愿有些能力、但意愿低低教练型教练型指挥型、支持型、指挥型、支持型、授权型授权型第三阶段第三阶段能力较高、有变动能力较高、有变动的意愿的意愿支持型支持型指挥型、教练型、指挥型、教练型、授权型授权型第四阶段第四阶段能力高、意愿高能力高、意愿高授权型授权型指挥型、教练型、指挥型、教练型、支持型支持型对不同的员工采用不同的领导风格对不同的员工采用不同的领导风格 1）对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格）对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格

47、 2）对能力强但工作意愿不高的人适用适度授权型领导风格）对能力强但工作意愿不高的人适用适度授权型领导风格 1038教练技能问题问题:下属的能力是有哪些因素决定的下属的能力是有哪些因素决定的?下属下属 的能力与您的工作方法有多大的关系的能力与您的工作方法有多大的关系?104教练技能 在企业里，员工在企业里，员工70%的能力来源于他的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的练来的。另外的30%的能力可能来自于企的能力可能来自于企业的培训和教育活动。业的培训和教育活动。 1058.1教练式经理的六个要点教练式经理的六个要点问题问题:要成为您的

48、下属的教练要成为您的下属的教练,您应该注意哪些您应该注意哪些 要点要点?106教练式经理的六个要点教练式经理的六个要点 要点要点1. 言传身教言传身教 言传身教就是在下属不会做事情时，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。摆不平的时候你能摆平。 要点要点2. 教练的目的在于帮助下属学习教练的目的在于帮助下属学习 教练要把自己定位在帮助下属学习，教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。而不是替下属去学习。 107教练式经理的六个要点教练式经理的六个要点(续续1)要点要点3.协助下属解决特定的问题协

49、助下属解决特定的问题 下属在工作当中会面临很多的问题，你在给下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。高。 教练工作本身有很显著的特点：教练工作本身有很显著的特点： （1）一般都是现场发生的。）一般都是现场发生的。 （2）教练是在工作当中的。）教练是在工作当中的。 （3）运用的时间要很短。）运用的时间要很短。 108教练式经理的六个要点教练式经理

50、的六个要点(续续2)要点要点4. 直接运用在工作上直接运用在工作上 经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。点放在一个可以直接运用的事件上。 要点要点5. 了解下属的需求了解下属的需求 上司需要事先了解下属的需求，然后对他进上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。行弥补。 要点要点6. 不要一视同仁不要一视同仁 对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。不能一视同仁。 1098.2教练式经理教练式经理需要注意两个问题需要注意两个问题 精心甄选人员精心甄选人员 1）招聘时尽可

51、能选择有潜力的员工。）招聘时尽可能选择有潜力的员工。 2）尽量提供良好的工作条件。）尽量提供良好的工作条件。 了解下属的意愿了解下属的意愿 不足不足+意愿有效辅导，就是说只看到意愿有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的差距还不够，还要了解下下属绩效方面的差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变属的意愿，看他是否愿意去改变 1109授权问题问题1:您认为您有必要对您的下属授予更大您认为您有必要对您的下属授予更大 的权限吗的权限吗?问题问题2:您认为您的上司应该对您授予更大的您认为您的上司应该对您授予更大的 权限吗权限吗?111授权 有一些职业经理可能会以为高层对他有一些职业经理可能会以为

52、高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。对下属授权。 实际上，有调查表明，普通员工对于实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行只有对下属进行有效授权有效授权，才能调动他们，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。授权对于职业经理也是非常重要的。 11

53、29.1授权的实质授权的实质问题问题:授权的目的及其表现形式是什么授权的目的及其表现形式是什么?113授权的实质授权的实质 “授权授权”的内涵的内涵 1）授权就是通过他人来达成工作目标）授权就是通过他人来达成工作目标 2）授权只是授予权力，而不能授予责任）授权只是授予权力，而不能授予责任 3）授权范围要适当）授权范围要适当 4）授权就是要授予决策权）授权就是要授予决策权 关于关于“授权授权”的澄清的澄清 1）授权不是参与）授权不是参与 2）授权不是弃权）授权不是弃权 3）授权不能是无效的）授权不能是无效的 4）授权不是代理职务）授权不是代理职务 1149.2授权的障碍授权的障碍问题问题:授权可

54、能会遇到哪些障碍授权可能会遇到哪些障碍?115授权的障碍授权的障碍 制度方面的障碍制度方面的障碍 制度化的授权与是非制度化的制度化的授权与是非制度化的 授权容易混淆授权容易混淆 来自三个层面的障碍：来自三个层面的障碍： 1）高层的障碍）高层的障碍 2）下属的障碍）下属的障碍 3）自身的障碍）自身的障碍 职业经理授权的误区：职业经理授权的误区：归罪于外，推卸责任归罪于外，推卸责任 1169.3中层经理授权的特点中层经理授权的特点问题问题:中层经理对下属的授权与高层对中层经中层经理对下属的授权与高层对中层经 理的授权相比有什么区别理的授权相比有什么区别?117中层经理授权的特点中层经理授权的特点

55、变动较大变动较大 授权内容经常属于日常性事务授权内容经常属于日常性事务 对接受授权者技能要求很高对接受授权者技能要求很高 1189.4授权的四种类型授权的四种类型问题问题:什么情况应该授权什么情况应该授权?什么情况不应授权什么情况不应授权?119授权的四种类型授权的四种类型 必须授权的工作必须授权的工作 1）授权的风险低；）授权的风险低； 2）经常重复；）经常重复； 3）下属可以做得更好的工）下属可以做得更好的工作；作； 4）下属能够做好。）下属能够做好。应该授权的工作应该授权的工作 1）下属已经具备能力；）下属已经具备能力； 2）有挑战性，但是风险不）有挑战性，但是风险不大的；大的； 3）有

56、风险，但可以控制。）有风险，但可以控制。 可以授权的工作可以授权的工作 1）可以授权让下属做的；）可以授权让下属做的； 2）可培养下属的能力的；）可培养下属的能力的； 3）遇特殊的情况，不得不）遇特殊的情况，不得不授权的。授权的。不应授权的工作不应授权的工作 1）要显示身份的；）要显示身份的； 2）要制定标准的；）要制定标准的； 3）重大的决策；）重大的决策； 4）签字权。）签字权。1209.5授权的级别授权的级别问题问题:根据授权程度的不同根据授权程度的不同,授权可以分为哪些授权可以分为哪些 形式形式?121授权的级别授权的级别 指挥式指挥式：授权最低的一个级别，上司以命令和指：授权最低的一

57、个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为。示的方式控制下属的工作行为。 批准式批准式：下属自己提出或拟定行动计划和工作方：下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。法，但在行动之前都必须得到上司的批准。 把关式把关式：大部分工作由下属做出决定，上司只对：大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关。整个过程的某几个关键环节把关。 追踪式追踪式：下属完全可以自主决定，但是在关键环：下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他进

58、展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。授权方式。 委托式委托式： 上司给下属授予开展工作所需要的全部上司给下属授予开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。己的方式行动。 1229.6建立授权的约定 事先沟通期望事先沟通期望 ,形成对授权目的的共识形成对授权目的的共识 平等对话平等对话,达成对授权可行性的共识达成对授权可行性的共识 约定条款约定条款,形成约束形成约束,明确授受双方的权限明确授受双方的权限12310团队发展问题问题:遇到管理制度中未明确规定处置的职责遇到管理制度中未明确规定处置的职责 权限及处

59、置方式的现象时应如何对待权限及处置方式的现象时应如何对待?124团队发展 一个企业发展的关键，一个企业发展的关键，30%是可以通是可以通过文字形式描述的管理制度，而过文字形式描述的管理制度，而70%则是则是靠团队协作完成的。靠团队协作完成的。 一个团队里，每个成员各有自己的角一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队协作的功能。中层管理人补能够实现团队协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。间发生冲突时，提出解决的办法。12510.1对

60、团队的四种误解对团队的四种误解问题问题:如何理解如何理解“团队团队”？126对团队的四种误解对团队的四种误解 把组织等同于团队把组织等同于团队 把成员与团队的关系看成雇佣关系把成员与团队的关系看成雇佣关系 把成员与团队的关系看成依附关系把成员与团队的关系看成依附关系 狭隘的集体主义狭隘的集体主义 团队精神与狭隘的集体主义有根本的区别：团队精神与狭隘的集体主义有根本的区别： 1 1）团队精神强调的是成员中人与人不一样。狭隘集）团队精神强调的是成员中人与人不一样。狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。 2 2）团队精神首先强调自己的利