高绩效团队的教练式管理艺术课件

1、1个心态3项法则3种技能行为认知态度我们渴望可以改变的事物我们渴望可以改变的事物我们真正可以改变的我们真正可以改变的事物事物2 遇到挫折时切莫责怪他人，应从自己身上寻找问题的症结，并努力加以改正，改善人际关系的道理也是一样。孟子：行有不得者，皆反求诸己，其身正而天下归之。2法则一：渴望理解法则一：渴望理解 我们每个人都渴望被别人理解，我们每个人都渴望被别人理解，先先理解别理解别人可以大大增加别人愿意理解我们的可能性。人可以大大增加别人愿意理解我们的可能性。1为什么情绪总是会为什么情绪总是会“传染传染”的呢？的呢？工具：3项法则1练习：渴望先被理解 请回忆一段让你比较难忘的经历，这段经历请回忆一

2、段让你比较难忘的经历，这段经历当时可能让你感到非常当时可能让你感到非常高兴的高兴的/ /气愤的气愤的/ /委屈的委屈的/ /郁闷的郁闷的15工具：3项法则法则二：尊重差异法则二：尊重差异 每个人的特质和需求都是不同的，不要总每个人的特质和需求都是不同的，不要总是用自己喜欢的方式和标准去对待他人。是用自己喜欢的方式和标准去对待他人。1 我们有不少我们有不少共同的需要共同的需要（例如，被尊重、理（例如，被尊重、理解、认可，等等），但我们各自都有解、认可，等等），但我们各自都有不同的需求不同的需求和喜恶。和喜恶。有共同也有不相同 ！2法则三：表达同理心法则三：表达同理心同理心同理心的能力让我们能够去

3、发现、理解和尊重别人的能力让我们能够去发现、理解和尊重别人的特质和需要。的特质和需要。同理心是社会文明，和所有领导力的基础。同理心是社会文明，和所有领导力的基础。3项法则1是是理解与响应理解与响应他人经验的独特能力；他人经验的独特能力；是是站在对方的角度和位置上站在对方的角度和位置上，客观地理解对，客观地理解对方的内心感受，而且把这种理解传达给对方方的内心感受，而且把这种理解传达给对方的一种沟通交流方式。的一种沟通交流方式。2表达同理心的步骤表明你对他的观表明你对他的观点很感兴趣，希点很感兴趣，希望从对方获得更望从对方获得更多的信息。多的信息。仔细仔细聆听聆听当处于放松状态当处于放松状态时，我

4、们洞察自时，我们洞察自己和他人的能力己和他人的能力会随之提升。会随之提升。放慢放慢脚步脚步接受和认可别人接受和认可别人分析问题的不同分析问题的不同角度，深入了解角度，深入了解他的动机。他的动机。认可认可差异差异先明确自己的经先明确自己的经验、观点和感受，验、观点和感受，然后转换角度体然后转换角度体察他人。察他人。推己推己及人及人123410123坚持三种基本锻炼深度倾听深度倾听打开心扉的技术1 1站在对方的立场上能够聆听到除语言本身之外的深度倾听的定义 通过肢体语言让对方感觉到你在倾听。 理解所听到的内容，与对方产生共鸣。 深度倾听的特点放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人使用语言性的和非

5、语言性的要素，让对方感觉到你在听向对方表示你已经或正在理解对方所说的意思，与对方产生共鸣深度倾听的3R阻碍倾听的行为“我想你应该”“如果你这样做你将会得到很大的好处。”“这不是你的错，你已经尽最大努力了。”“哦，你这可怜的人”“高兴一点。为这件事难过值得么？”“像你这样的人，还想”建议“这种情况是什么时候开始的？”“你有没有想过为什么会这样呢？”安慰批判询问放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人使用语言性的和非语言性的要素，让对方感觉到你在听向对方表示你已经或正在理解对方所说的意思，与对方产生共鸣深度倾听的3R非语言反应：肢体语言适时的点头微笑目光接触记录肢体同步语言性反应：回放重复对方的话

6、/关键词匹配的姿态、音调、音量、音高回放练习两人为一组向搭档讲述自己最有成就的一次经历（5分钟）通过肢体语言和回放练习深度倾听5分钟结束后，交换角色如果有人倾听你，不对你评头论足，不替你担惊受怕，也不想改变你，这多美好啊.每当我得到别人的倾听和理解，我就可以用新的眼光看世界，并继续前进.这真神奇啊！一旦有人倾听，看起来无法解决的问题就有了解决办法，千头万绪的思路也会变得清晰起来。卡尔罗杰斯放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人使用语言性的和非语言性的要素，让对方感觉到你在听向对方表示你已经或正在理解对方所说的意思，与对方产生共鸣深度倾听的3R确认让我来明确一下是吗？你的意思是是吗？换句话说就

7、是是吗？我们一致同意的是是吗？你告诉我的是是吗？据我了解，你觉得是吗？所以，你认为是吗？我的KPI考核分数比小王高，可明星员工评的却是他。积极倾听 小测试所以呀，你稍微再努力一下就可以了吗。那你觉得原因是什么呢？和张无绩比，你还差的远呢！你是不是觉得你的付出没有得到认可？ABCD在公司里工作，哪能都满意呢，差不多就行了，我说出来弄不好会惹麻烦的。积极倾听 小测试也就是说你确实有些不满意的地方？有不满意的地方说出来吗，怎么不说呢？确实有不满意的地方，但又不方便直说是吗？真是的，你还不愿相信人。 ABCD深度倾听 实习(组别活动)根据上面的例子，请做出3个普通倾听的反应请做出3个深度倾听的反应我真

8、的要好好思考一下，是否应该继续留在这个公司里。前不久进行的管理培训中，讲师叫我想象一下10年之后我自己的形象，我真的感到了茫然。 我真的要把时间耗费在自己都不怎么喜欢的工作上吗？其实，我是想趁早给自己选择另外一条路，但又缺乏自信。121 12 23 34 45 5深度倾听 变问题为目标什么时候不需要倾听有力提问有力提问启发思考的技术2 2乔致庸对话马荀有时提问比答案更重要!柏拉图启发被指导者思考 通过提问，支持被指导者发掘新的视角，扩大思考的领域。 无论什么时候，最佳答案就在当事人身上。 通过提出适当的问题，激发被指导者自发性的思考，帮助对方自行找到解决方法，从而提高解决问题的能力。有力提问技

9、术有力提问的3个特点开放式如何型未来导向3个有力提问开放式提问 经过深思熟虑才能回答的问题 可以唤醒潜能的问题 扩散型的问题如何型提问 含“如何” 词汇的提问 帮助积极面对现状的提问 不造成抵触情绪的提问未来导向型提问 含“未来导向”型词汇的提问 更注重未来付出的行动和可行性的提问 帮助获得希望的提问3个有力提问开放式提问 经过深思熟虑才能回答的问题 可以唤醒潜能的问题 扩散型的问题如何型提问 含“如何” 词汇的提问 帮助积极面对现状的提问 不造成抵触情绪的提问未来导向型提问 含“未来导向”型词汇的提问 更注重未来付出的行动和可行性的提问 帮助获得希望的提问封闭式提问与开放式提问 封闭式问题开

10、放式问题答案已经知晓或从若干个答案中选择具有多种答案，可以由1-10进行度量结论已经固定下来让人们更进一步思考“深思熟虑”，“唤醒潜能”诱导性提问扩散型提问是不是、对不对、好不好什么、为什么、如何开放式问题的构建：6W2HWho谁Where哪里When什么时候Why为什么How Many/much多少（个）How如何/怎么What什么Whom对象2H6W开放式问题范例元芳，你怎么看？你的目标是什么？为什么要实现那个目标？如何实现你的目标？你的挑战/资源有哪些？还有哪些方法呢？（还有呢？）可能的方法是什么？最好的/最重要的是什么？何时/何地/何人开始行动？开放式提问测试 你觉得此次培训，效果好不

11、好？ 有没有办法在完成工作的同时还有时间陪陪家人？你不能在采取行动前征求领导的意见吗？你真的能承担起那项责任吗？你还有其他的选择吗？你是在反对我的意见吗？2-63个有力提问开放式提问 经过深思熟虑才能回答的问题 可以唤醒潜能的问题 扩散型的问题如何型提问 含“如何” 词汇的提问 帮助积极面对现状的提问 不造成抵触情绪的提问未来导向型提问 含“未来导向”型词汇的提问 更注重未来付出的行动和可行性的提问 帮助获得希望的提问未来导向问题范例你希望未来达成的结果是什么？下一步你准备如何行动呢？你的目标达成以后，会是怎样啊？如果你持续这样行动，三个月之后会有什么不同？如果这个决定最终被证明是有价值的，那

12、么一年后你将会体验到的最重要的价值的是什么？当你退休的时候，你会怎样看待这个阶段的变化呢？你会告诉现在的你什么呢？未来式提问测试这是谁的问题？上次不也是这样吗？哪个环节出错了？怎么会发生这种事情？到现在还没弄好是怎么回事？这个经历对你来说最悲催的是什么？3个有力提问开放式提问 经过深思熟虑才能回答的问题 可以唤醒潜能的问题 扩散型的问题如何型提问 含“如何” 词汇的提问 帮助积极面对现状的提问 不造成抵触情绪的提问未来导向型提问 含“未来导向”型词汇的提问 更注重未来付出的行动和可行性的提问 帮助获得希望的提问如何型问题范例为了达成这个目标，你将如何去做呢？你将如何应对目前的挑战？如何拿到你想

13、要的结果？你如何开始第一步？如果*会给你一个建议的话，会如何做呢？如果*足够的话，你会如何做呢？你的下属/领导/客户会如何看待这个情况呢？如何型提问测试为什么事情没有进展？为什么又没有达标？为什么要拒绝那份工作？为什么不和上司谈谈？为什么不和对方确认一下？为什么不去找个伙伴一同进行体育锻炼？有力提问案例总经理：“最近怎么样？”小 王：“压力特别大，快支撑不下去了。”如果你是总经理，你会怎么问？有力提问案例 销售总监：“下个月的销售指标你打算定多少？” 销售经理：“我下个月的销售目标是1000万。” 如果你是销售总监，您会怎么问？提问技术 练习我真的要好好思考一下，是否应该继续留在这个公司里。前

14、不久进行的管理培训中，讲师叫我想象一下10年之后我自己的形象，我真的感到了茫然。 我真的要把时间耗费在自己都不怎么喜欢的工作上吗？其实，我是想趁早给自己选择另外一条路，但又缺乏自信。有力提问 启发对方思考1 12 23 34 45 5目标框架pecific(具体的)easurable(可衡量的)cheivable(可达成的)ewarding (有价值的)ime Bound(有时限的) 你指的*具体来说是什么？ *具体是多少？如何知道/衡量达成了目标？如果目标实现了，你会看到什么，听到什么，感觉到什么？如果10分是你最满意的状态，你想要几分？ 你希望通过你的努力可达成的目标是？实现这个目标的价值

15、/意义是什么？你认为对你更重要的是什么呢？你真正需要的是什么呢？在什么时间内完成？Achievable(可达成的)你可控/可以达成的是什么？Measurable(可衡量的)如何知道/衡量达成了目标？如果用1-10分来衡量，10分是你最满意的状态，你想要几分？如果目标实现了，你会看到什么，听到什么，感觉到什么？TimeBound(有时限的)在什么时间内完成？Rewarding(有价值的)实现这个目标的价值/意义是什么？还有呢？你认为对你更重要的是什么呢？还有呢？你真正需要的是什么呢？目标框架Specific(具体的)你的目标具体来说是什么？目标框架练习什么时候不需要问有效反馈有效的反馈付诸行动的

16、技术3 3反馈技术“对被指导者的行动给予积极的未来导向的反应，以此进行激励的技术。”反馈技术是开启被指导者行动之门的钥匙。是指增强被指导者自信心的赞扬和认可。01是指具体指出被指导者需要改善的地方。02积极性反馈积极性反馈发展性反馈发展性反馈积极性反馈和发展性反馈反馈技术的比较区分积极性反馈 发展性反馈定义目的对正确的、达成或超过期待值的行动和结果的表态强化强化增加正确的行动和结果对不正确的、未达标的行动和结果的表态改善改善 终止不正确的行动和结果积极性反馈的要领 评判和观察评判观察你经常过来。你总是积极配合我。这个季度业绩完成的不错。你工作效率很高。你每周至少过来三次。我最近组织了三次活动，每次都看到你你第一个报名参加。我看到你这个季度新增贷款8000万，比上个季度增加 了20%。你提前一天完成了我交给你的任务。 能够记住每位员工的名字。 在感恩节帮助搬运行李。 能够给每个人一个 kiss (我们指的是每个人)。 能够倾听。 运营世界上唯一的一家盈利的大型航空公司。 在节日晚会上唱歌。 每年只唱一次。 允许大家穿着短裤和休闲装上班。 骑哈雷摩托上班。 是朋友，不仅是老板。Herbert D. Kelleher请给你的伙伴写积极性反馈卡片。 积极性反馈练习 写卡片积极性反馈练习 念卡片发展性反馈的要领评判和观察评判观察你很少过来。你很少配合我。这个季度业绩完成的太差了。