非上市中小企业股权激励若干问题的探析

1、    非上市中小企业股权激励若干问题的探析    摘要：股权激励被认为是科学而有效的人力资源激励模式，国内外许多上市公司付诸实施并取得了良好的激励效果，但在非上市中小企业中的应用却不多见。本文针对非上市中小企业股权激励过程中经常遇到的诸如激励模式与激励对象的选择、激励对象股权份额的确定、激励股权的收益与回购、被激励员工的业绩考核等问题进行探讨，试图完善非上市中小企业的激励机制，促进其持续、健康发展。关键词：企业 激励 股权激励1 激励模式的选择问题股权激励的模式较多，主要包括业绩股票、限制性股票、股票期权模式、虚拟股票、股票增值权、延期支付、经营者/员

2、工持股、经营者/员工购股、账面价增值权、股票期股、管理层收购等模式。归纳起来，大致可分为期股类、期权类和现股类三大类。“期权”激励模式是赋予的购买者一定的权利，即用事先确定的价格在规定的期限内可以购买相应数量的股票，激励对象可以使用这种权利，也可以放弃这种权利。“期股”激励模式的被授予人通过部分首付、分期还款的方式实现对企业股权的拥有。优点是经营者股票的增值与企业的效益紧密联系起来，经营者的风险较低。缺点是企业为购股者提供资金购股，提高了所有者的成本。该模式适合资金雄厚的公司采用。“现股”激励模式是通过企业奖励或参照当前股票市场价格向经营者出售（包括以象征性价格赠予）的方式，使经营者即时地直接

3、获得股权，但同时规定经营者在一定的期限内必须持有这些股票，不得出售。2 激励对象的选择问题股权激励最主要的目标是作为一种特殊的奖励来激励公司员工，用以提高对优秀人才的吸引力，同时将企业的整体利益和员工个人利益直接挂钩，让基层员工也感受到自身是企业的一份子。因此，激励对象的选择直接关系到激励效果的好坏。在企业内部，员工的工作热情、技能水平都是影响企业效益的重要因素。企业通过股权激励可以最大限度地发挥员工的主动性，激发员工工作的热情。固然激励成本较高，但有利于提升员工的实际工作效率，从长远来看，这笔成本投入的很值。中小企业由于规模较小，资金实力较弱，业务范围较为狭窄，产品的市场占有率较低，获利能力

4、有限，能否持续成长，关键在于高层管理和核心技术人员。如果在企业内部大规模的授予员工股权，将会产生以下后果：一是很容易使企业股份摊薄，降低持股员工的收益；二是较低层次员工出现搭便车的现象，挫伤高层次员工的工作积极性；三是高管人员和掌握核心技术人员自身的价值难以得到体现；四是会导致企业经营成本大幅提高，甚至使企业陷入财务危机。因此，中小企业的激励对象不宜过多。对于激励对象的选择，应选择在平时工作过程中认真努力、敢拼敢干，遵守企业规章制度，克己奉公，具有一定专业技能，与人沟通能力强，能够带领团队，对企业的建设与业务发展做出突出贡献，并为企业带来显著经济效益的高级管理人员和技术人才。3 激励对象股权份

5、额的确定问题股权激励基于责任、权利和义务相结合的原则，其目的是发挥高层管理和核心技术人员的才智，促进其为公司长期发展努力工作，激励对象激励股权份额的多少，应结合激励对象的工作年限、所承担的岗位职责以及工作业绩来确定。4 企业财务的透明度问题实施股权激励必须尽量放大企业财务的透明度，让员工对公司的经营状况有个清醒的认识，使员工了解到自己在企业创造价值的地位。要提高财务的透明度，体现企业的诚信，可从以下几方面做起：一是在一个财年结束后对财务工作进行总结，并通过外聘会计师事务所对企业年度财务审计后，向员工公开财务账目。5 “股权僵化”问题股权激励过程中最忌讳“股权僵化”。它的根本原因在于股权比例的过

6、分静态，可能会导致持有股权比例较大者出现“搭便车”的现象，从而出现“三个和尚没水吃”的局面。解决这一问题的最有效方法是股权动态化。股权动态化是在初始股权比例的基础上，加入员工贡献率的因素，使分红比例处在动态的变化中。已有国内学者对股权动态化问题进行了研究，并建立了相应的模型和计算公式。根据非上市中小企业的实际情况，笔者提出了不同的动态模式。中小企业在分红前先对各部门的贡献率进行核算（部门贡献率=部门所负责项目净利润/公司所有项目的净利润），并进行排名。首先提取分红总额的10%对贡献率最高部门进行奖励，部门内部也可以以此方法对个人进行奖励。之后再以剩余的90%为总额依据初始比例进行分红。这样就体

7、现了贡献大分红多的原则，使员工分红比例动态的变化着。6 被激励员工的业绩考核问题对于被激励员工的业绩考核内容，应着重体现在思想品德、工作态度、工作能力和工作实绩四个方面。对专业技术人员，应侧重于思想素质、遵纪守法、职业道德，工作责任性、组织纪律性，专业知识与技能的运用，对上级领导指令的理解、判断和执行能力，完成工作的数量、质量，履行岗位职责，工作效率和工作成果等方面的考核。对高级管理人员，除了上述一般指标的考核，还应注重于组织、领导、策划，沟通、协调、授权指导能力的考核。考核标准要充分体现企业的用人观，体现企业对员工的重视，结合员工自身的实际工作能力、个人整体素质，全面系统考察员工的价值。参考文献：1段亚林.股权激励制度、模式和实务操作m.北京