“中年病”考验本土企业

1、“中年病”考验本土企业 一些本土企业在获得了资本的原始积累以后，从“温饱”过渡到了“小康”，随着企业规模的扩大，“大企业病”日益严重，令行不畅，执行力差，搞一场活动还是老三样，一个产品卖了几年还包装不改，没有新的产品投入。这反映的问题是：在身边的市场已经发生了深刻变化的同时，许多企业面临着更为严峻的“中年病”的考验。 三国演义第八十七回写到诸葛亮南征孟获时，一日正在寨中议事，忽哨马飞报，说三洞元帅分兵三路到来。孔明听毕，即唤赵云、魏延至，却都不叮嘱；更唤王平、马忠至，又唤张嶷、张翼叮嘱曰：“汝二人同领一军，往中路迎敌。今日整点军马，来日与王平、马忠约会而进。吾欲令子龙、文长去取，奈二人不识地理

2、，故未敢用之。”张嶷、张翼听令去了。赵云、魏延见孔明不用，各有愠色。孔明曰：“吾非不用汝二人，但恐以中年涉险，为蛮人所算，失其锐气耳。” 读到此处，笔者不禁一怔，为什么诸葛亮会如此对待赵、魏两人？除了当时战术上的需要，唯恐还有更深一层的思索：一是三国初立，正是用人之际，赵、魏两人素有威名，是军中支柱，日后攻打魏、吴必作大用。二是按现在流行的市场观点，赵、魏二人是“企业”的品牌和核心技术，“好钢要用在刀口上”。从这两个方面看，充分体现了诸葛亮一生谨慎治国安邦的特点。 由此，笔者联想到医药行业中的本土企业。经历创业之艰后，如今大多数中小型医药保健品企业也可以说正处于“中年”阶段，是不是也会如诸葛亮

3、所言，企业经营已入轨道，反不敢“中年涉险”了呢？君不见，一些本土企业在获得了资本的原始积累以后，从“温饱”过渡到了“小康”，随着企业规模的扩大，“大企业病”日益严重，令行不畅，执行力差，搞一场活动还是老三样，一个产品卖了几年还包装不改，没有新的产品投入。为什么会这样呢？ 太多失败案例的警示，让很多本土企业放慢了扩张的步伐。在身边的市场已经发生了深刻变化的同时，许多企业面临着更为严峻的“中年病”的考验。 市场环境之“险” 俗话说：年年难受年年过。去年以来，医药保健品企业的生存环境已明显不如前几年，可谓是外有强敌，内有忧患。国家政策制度、市场供求关系和渠道网络日趋规范化；在一些产品领域，不管是行业

4、内的还是行业外的，都同时杀向同一个市场；市场压力突然增大，松散型的联盟根本起不到什么作用；一些小企业纷纷被淘汰，不少中型企业也是苦苦支撑偏居一隅，大企业一个个咬牙切齿地把多年利润拿出来跑马圈地；在利润率无法提升的同时，生产和销售成本却在不断增长，大多数企业举步维艰。 研发能力之“险” 目前，本土企业的创新力普遍不足，特殊是在技术创新方面。以药品研发为例：现在市面上处处是仿制药，因为其生产成本低，获得的利润高，大家都想一劳永逸。今日的钱今日赚，管它明天做什么。企业没有核心竞争力，怎么能在市场上扎根呢？本土企业每年在研发上投入的资金少得可怜，致使企业的产品力明显不足。在与国外医药巨头共舞的时候，不

5、少本土药企当然只能当陪衬了。 竞争对手之“险” 正因为国内大多数医药保健品企业没有核心竞争力，产品同质化太严重，所以别人跟进的门槛很低，竞争对手不断涌入。而且，市场的消费需求有限，一些称不上是对手的企业把上游和下游的产品线一网打尽，一个市场一个价，把资源“乱砍滥伐”，在营销战术上严重透支，恨不能几通广告就把产品卖得风风火火。现在甚至有这样一种现象：越是“家底”薄，就更加显得急功近利，从而加剧了市场恶性竞争的遁环。 股东权益之“险” 让人最担忧的企业发展前景不外乎两种：一种是很坏，一种是很好。对于前者，因为有些原因是大家都看得到的，所以企业的各位股东对这种前景是有思想预备的，即使赔钱了，心里也觉

6、得好受些；而后一种状况往往大大出乎股东们的预期，发展得太好了，好得令大家手忙脚乱，不知所措，产品“火”得不得了，利润直线上升。按理说，后一种状况应当是许多人期盼的，但这种一夜暴富的“神话”总让人提心吊胆，能维持多久谁也心里没底。就像当年三株年销售达80亿元、红桃K在高峰期的总资产达55亿元，这么多钱怎么花？能持续多久呢？ 小富即安的思想在中国的医药保健品企业中很普遍。在企业有了一定的资本积累以后，股东们就不情愿冒再次创业的风险，只愿意“就汤下面”，虽然利润低些，好歹每年分红，平平稳稳，没有压力。因此，股东们在新产品研制战略上往往难以统一意见。 管理缺陷之“险” 管理乏力，几乎已成为全部本土医药

7、企业的一大心病。西方企业的营销理论都是建立在百年市场的基础之上，而多数本土医药企业的发展不过二十多年，国内的企业在市场上磕磕碰碰走完了人家半个世纪才走完的路。这在武林上可谓自成一派，虽不成系统，但在混战中倒也用得顺手，所向披靡。但市场终归是要走向规范的。一规范，管理就明显跟不上了。 俗话说：立刻打天下，但不能立刻治天下。本土企业在解决了生存问题之后，还来不及修整，外企又挟风雷之势咄咄靠近。是建立规范化的管理系统、制定长期的品牌战略，还是着重广告宣传和终端促销执行？本土企业正遭遇营销上的两难选择。 评估机制之“险” 企业的市场风险评估机制是建立在规范化的管理系统之上的，企业的风险预警机制也一直贯

8、穿于整个经营过程。在市场经营中，本土企业也有抗风险意识，投入再生产和跨领域经营等都是分担企业风险的方法。因此，有不少企业经营呈多元化发展的特点，从建立浩大的产业链到涉足新兴成长型领域，本土企业做了大量的投入，但是效果都不抱负，主要原因就是企业的战略定位不清楚。因此，才会有海尔涉足几十个行业后，赚钱的还是家电业；红桃K成立了药业、房地产、化妆品、酒业、印刷等数家下属企业，人们能记起的还是“红桃K生血剂”。其实，这其中，内耗也是一种风险。 人才之“险” 经济的蓬勃发展，促进了人才的异地流淌。古人说得好：谷贱伤农。在人才辈出的时期，本土企业并没有很好地去引导自己的团队如何提高素养、应对挑战，中国传统文化中的某些观念如家族观念在这些企业中还是根深蒂固，没有把拥有各种人才作为发展的机遇，一点也不珍惜人才资源。以为只要广告一打，就会有大把的人才前来效力，经营不善就大炒“鱿鱼”。这种理念源自老板的自负和自傲，缺乏有效监督约束机制。等到真正需要用人的时候，才会发觉人才的缺乏了。现在有“中国没有职业经理人”的说法，本土企业难辞其咎。