终极供应链汇总

1、终极供应链汇总1、什么是供应链？供应链是生产及流通过程中， 涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游 与下游企业，所形成的网链结构2、什么是供应链管理？利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。3、 供应链的成员包括？供应商的供应商供应 商核心企业用户用户的户4、供应链的特征 1 ）复杂性：因为供应链节 点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结 构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。2）动态性：供应链管理因企业战略和适应市场 需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更 新，这就使得供应链具有明

2、显的动态性3）面向用户需求：供应链的形成、存在、重构， 都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链 的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息 流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。4）交叉性:节点企业可以是这个供应链的成员， 同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形 成交叉结构，增加了协调管理的难度。5、供应链的类型1）高效型供应链-针对具备稳定供应链流程的 功能型产品。2）风险规避型供应链-针对供应流程变化不 定的功能型产品。3）响应型供应链-针对具备稳定性供应流程 的创新型产品。4）敏捷型供应链-针对供应流程变化不定的 创新型产品。6、 功能性、创新型产品的特征功能型产品： 需求稳定。

3、创新型产品：生命周期短暂，需求难以预测。7、供应链竞争战略1 ）竞争战略：就是一个企 业在同一使用价值的竞争上进攻或防守行为。（2）正确的竞争战略应该是：总成本领先战 略；差异化战略，又称别具一格战略；集中 化战略，又称目标集中战略、目标聚集战略、专 业化战略。&竞争战略与供应链战略的匹配（1）供应链战略执行的成败与以上两个关键要 素密切相关。竞争战略与所有职能战略必须相 互匹配，以构成一个协调一致的总战略。 公司 的不同部门必须恰当组织其流程与资源， 以便成 功实施这些战略。（2）获取战略匹配的三个基本步骤：理解顾 客。公司必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定产品成本

4、和服务要求。 不 同顾客群体的需求在以下几个方成都会呈面出 不同的特点：A、意念包装中所需要产品的数量； B、顾客愿意等待的反馈时间；C、所需产品的种 类；D、要求的服务水平；E、产品的价格；F、 新产品的创新速度。 理解供应链：供应链有很多种类型，每一种都 设计用来完成不同的任务。公司必须明确其供应 链设计用来做什么。P25图形。 获取战略匹配：确保供应链的运营与目标顾客 的需要协调一致，并且供应链反应能力的高低应 该与潜在需求不确定性吻合，潜在需求不确定性 增加，则要求相应的反应能力增加，反之亦然。（3）影响战略匹配的其他因素：产品的生命 周期多种产品和顾客群9、供应链的主要驱动因素（1）

5、库存。通过保有库存企业可以实现以下几个目标： 规模经 济。提供平衡供给需求的途径。库存是一个重 要的供应链驱动要素，库存的改变会在很大程度 上提高该供应链的赢利水平和反应能力。（2）运输。高效的运输系统使产品的成本下降， 从而加强了产品在异地的竞争力，高效的运输系 统也给企业带来了规模经济，从而使产品价格下 降，加强了市场竞争力。（3）设施。设施是供应链网络中物资存储、装 配或制造的地方。通常来说，设施可以分为两类： 一类是生产场所，一类是存储场所。（4）信息。信息为管理者提供机遇，从而使供 应链更具有反应能力和赢利水平； 还可以通过为 管理者提供配送方案，来提高供应链赢利水平。10、每个驱动

6、因素是怎么驱动供应链的？（1）库存。库存之所以在供应链中存在是因为 供求不匹配，而它在供应链中发挥的重要作用是 增加需求量和利用生产和销售中存在的规模效 益来降低成本。库存对供应链中的物流周转时间 也有显著影响。（2）运输。运输对反应能力和赢利水平均有很 大的影响。它可以利用运输作不提高供应链反应 能力的一个驱动要素；它也可以利用运输手段降 低产品成本而牺牲高水平反应能力。（3）设施。设施及其相应有能力，是供应链运 营的一个关键驱动要素，它影响供应链的反应能 力和赢利水平。（4）信息。信息的许多方式深刻的影响着供应 链的每个部分。包括以下两个方面：信息联系 着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协

7、调，并 对整条外应链利润最大化重要作用。信息对供 应链中的各个阶段的日常运营来说也很重要。 信 息在促进公司发展方面的作用可以从信息技术的重要性迅速提升得到证实。11、运输的基本原理 33e 规模经济与距离经 济：规模经济特点是随着装运规模的增长， 使每 单位重量的运输成本下降；距离经济特点是每单 位距离的运输成本随着距离的增长而减少。12、运输决策的内容 1 ）运输方式 2 ）路径和 网络选择 3 ）选择内部化还是依靠外部资源 4） 反应能力与赢利水平的全面权衡13、影响承运人决策的因素 1）与运输工具的成 本 2 ）固定运输成本 3 ）与运距有关的成本 4）与运量有关的成本 5 ）运营成本

8、14、运输网络的类型 1 ）直接运输网络 利用“送 奶路线”的直接运送 2）所以货物通过配送中心 的运输网络 3 ）通过配送中心使用送奶线路的运 送 4 ）量身定做的运输网络15、第三方物流及其优势含义：指生产经营企业为集中精力搞好主业， 把原来属于自己处理 的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企 业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切 联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物 流运作与管理方式。 优势：通过外包给第三方物流承包者， 企业能够 有时间和精力放在自己的核心业务上， 提供了供 应链管理和运作效率。16、QR的实施步骤、每个步骤的内涵1）条形码和EDI:零售商首先必须安装条

9、形码 （U/PC码）、POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获得更准确的销售数据 并使信息沟通更加流畅。2）固定周期补货: QR 的自动补货要求供应商 更快更频繁地运输重新订购的商品， 以保证店 铺不缺货。 自动补货是指基本商品销售预测的 自动化， 自动补货使用基于过去和目前销售数 据及其可能变化的软件进行定期预测。3）先进的补货联盟:为了保证补货业务的流 畅，还可以进一步由消费品制造商管理零售商 的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投 资毛利率。4）零售空间管理: 指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。5）联合产品开发：重点是服装等生命周期很短的商品

10、。厂商和零售商联合开发新产品，缩短 从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品实时试销。6）快速反应的集成：通过重新设计业务流程， 将前五步的工作和公司的整体业务集成起来， 以支持公司的整体战略。17、ECF是什么？ 有效客户简称ECR这是一种 分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和 费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的 一种供应链管理战略（不确定）18、绩效评价的主体：供应链的目标、 供应链整体和各环节、供应链节点企业19、评价指标的含义，计算方法（一）产销率扌指标RPS :指在一定时间内已销售 出去的产品与已生产的产品数量的比值产销率Rps =定时间内已销售出去的产品数量

11、 SI一定时间内生产的产品数量 P 产销率指标Rps又可以分成以下三个指标：（1）供应链节点企业的产销率 Rjps = 一定时 间内节点企业已销售产品数量 Sj I 一定时间 内节点企业已生产的产品数量 Pj（2）供应链核心企业的产销率 Rhps = 一定时 间内核心企业已销售产品数量 Sh I 一定时间内 核心企业已生产的产品数量 Ph（3）供应链产销率 Rgps = 一定时间内供应链 节点企业已销售产品数量之和 Sg I 一定时间内 供应链各节点企业已生产产品数量之和 Pg（二）平均产销绝对偏差指标 D:该指标反映在 一定时间内供应链总体库存水平， 其值越大，说 明供应链成品库存量越大，库

12、存费用越高。反之， 说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。平均产销绝对偏差 D=X |Pi-Si|/n（三）产需率指标Rpq:指在一定时间内，节点 企业已生产的产品数量与其上层节点企业 （或用 户）对该产品的需求量的比值。（1）供应企业产需率链节点 Rjpq = 定时间 内节点企业已生产的产品数量 Pj / 一定时间内 上层节点企业对该产品的需求量 Qj（2）供应链核心企业产需率 Rhpq = 定时间 内核心企业生产产品数 Ph / 一定时间内用户对 该产品的需求量Qh（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标：I 当 供应链节点企业生产的产品为单一品种时， 供应 链产品产出循环期是指产品的产出

13、节拍； 当供应 链节点企业生产的产品品种较多时， 供应链产品 产出循环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔。（五）供应链总运营成本指标：包括供应链信息 系统成本、供应链总库存费用、各节点企业外部 运输总费用，反映供应链运营的效率。（六）供应链核心企业产品成本指标： 供应链核 心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体 现。（七）供应链产品质量指标：供应链产品质量是 指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产 品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、 退货率、破损率、破损物价值等指标。20、SCOR模型选择评价指标时应遵循的原则： 衡量指标必须与企业的业务指标相结合，必须有 可重复操作性，必须

14、能对如何改善供应链提出有 效地见解，要与所分析的流程相符合。牛鞭效应： 在供应链内，由零售商到批发商、制造商、供应 商，订购量的波动幅度递增，扭曲了供应链内的 需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的 估计，结果导致供应链失调。21、牛鞭效应的原因：需求预测修正、订货批量 决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应 付环境变异、人为增大需求。22、供应链协调中的障碍因素：1）激励障碍，给予供应链内不同节点企业或参 加者激励会导致总体利润下滑的趋势。2）信息传递障碍，需求信息在供应链不同节点 企业之间的传递过程中发生扭曲，从而导致供应 链内订购量的变动性增加。3）运营障碍，在发出订单和完成订单

15、的过程中 所采取的导致变动性增加的各种行动。4）定价障碍，产品的定价策略会导致订单规模 变动性增加。5）行为障碍，由于缺乏信息，不同节点企业间不能共享信息的行为。23、影响供应链合作伙伴关系建立的因素： 高层 态度、企业战略和文化、合作伙伴能力和兼容性、 信任。24、供应链合作伙伴的选择方法：直观判断法、招标法、线性权重法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、人工神经网络法、数据包络 法。最佳合作伙伴关系的标准：个体的优秀、重要性、 相互依赖、投资、信息、一体化、制度化、完整 性。一. 供应链环境下的库存问题：1.没有供应链的整体观念 2对用户服务的理解 与定义不恰当3不准确的交货状态数

16、据4低效率 的信息传递系统5忽视不确定性对库存的影响6 库存控制策略简单化7缺乏合作与协调性8产品 的过程设计没有考虑供应链上库存的影响二. 供应链中的不确定性：表现形式有两种:1.链接不确定性2.运作不确 定性 不确定性的来源:1供应商不确定性2生产者不 确定性3顾客不确定性 造成不确定性的原因：1需求预测水平造成的不 确定性2决策信息的可获得性、透明性、可靠性 3决策过程的影响，特别是决策人心理的影响三. 供应链中的库存管理策略 采取供应商管理库存（VMI）方式降低库存（2）实施联合库存管理（JMI）方式控制库存方法四. 供应商管理库存系统（VMI）的原理VMI供应商管理用户库存是一种在用

17、户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的 成本优化产品的可能性，在一个相互同意的目标 框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经 常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作 为市场需求预测和库存补货的解决方法,即由销 售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的 计划、更快速的反应市场变化和消费需求。五、联合库存管理策略的原理 联合库存管理JMI是指由供应商和用户联合管 理库存。基于协调中心的联合库存管理是一种风 险分担的库存管理模式,是对供应链的局部优化 控制，是解决供应链系统中各节点企业的相互独 立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应 链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理 是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和 下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理 模式。六、循环库存是什么？作用？计算方法？ 含义：循环库存是指供应链仲建立的平均库存 量，其产生的原因是供应链某一阶段生产或采购 的批量大于客户需求量。循环库存的主要作用是使供应链不同阶段以适 宜的批量采购产品，从而使原材料成本、订购成 本和存储成本最小化