5S管理推行失败原因大全

1、5s管理推行失败原因大全说起5s估计大家都知道知道是什么，但在这里说的5s并 不是手机，而是管理界中的一种先进的管理技术，5s管理 简称“5s",相对企业管理员来说，很多都知道，5s是近几 年从国外传入国内的，并且比较多的公司企业实施取得了 成功，为企业收获了很多的经济效益，但相对于国内很多 实施失败的企业，是一个不小的打击。在这里给大家详细 分析5s管理在企业中推行失败的原因。一、企业开办时未对工厂、设施和设备的计划。一些企业在开办的时候未制定工厂、设施和设备的计 划，丁厂布局未优化物料的转移、搬运、以及对场地空间 的增值使用。在经过我们的培训和现场指导，指出不足， 企业老板也非常

2、认可，但是木已成舟，重新布局优化乂需 要投入并影响生产，企业老板此吋大都不想推翻重来，从 而一些隐患、不合理的、浪费的现象就长期存在，这也严 重影响5s推行的效果。如果企业在建厂组织多方论证小组、 或者邀请咨询公司或相关专家能够介入进行把关一下，这 种先天性不足就可以消除。二、对5s活动进行检查，但奖惩不及时、奖惩不兑现。5s活动有一个非常好的机制就是对各个部门和现场进 行检查评比，奖优罚劣。实际中些企业往往是制定了奖 惩办法、检查办法，也进行了检查评比，可是兑现却在年 终时进行考虑，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励先 进，鞭策落后。还有一些企业领导还认为做好是应该的， 为什么奖呢?奖惩就根

3、本不兑现，订的制度规定形同虚设。未建立5s推行的组织架构，导致推行不力。企业推行5s活动，要求有和应的组织架构。通常建立 5s推行委员会，组成推行小组，要有监督、文宣推动、执 行、督导执行、策划等各种委员，人员可以兼职，但是机 构一定要有，企业的最高管理者是推行委员会主任并设专 门的办公地点。实际中，一些企业最高管理者往往想当甩 手掌柜，让副手担当委员会主任一职;还有的企业就设立一 个5s专员全权来推行，这都影响5s的推行效果，导致5s 活动失效。四、意识问题：认为5s活动仅仅是大扫除、整洁环境， 推行停留在表面化在推行5s活动过程中，不少员工往往会认为，5s不 就是搞搞清洁，开展大扫除嘛，有

4、些中高层也是一知半解， 并没有认识到5s活动实施的本质，推行活动大都停留在前 面2s,或者3s阶段。5s的本质是什么呢?那就是建立想法 设法锁定浪费和消除浪费的文化，也就是建立起追求零缺 陷、零损失、零事故的文化。5s活动是一个不断持续改进 的活动，围绕适合的质量、低的成本、及时的交货期、高 的效率、确保的安全和有凝聚力的士气进行持续改进的活 动。五、推行过程屮工具手法单一，未调动员工的积极性 和发挥员工的聪明才智在企业推行过程中，企业审核吋能用检查表，也能使 用一些目视管理、红牌作战、定点摄影、形迹管理等方法 和工具。但调动员工积极性、发挥员工聪明才智的一些管 理工具方法却未制度化的使用，比

5、如：qc新旧七大手法、 ie方法、合理化建议、改善提案活动、qc小组或者qcc 小组活动以及其它各种统计分析的定量与定性方法和工具 没有得到很好的制度应用。只有借助这些方法的制度化使 用，才能激活员t的智慧，激发他们的自主性，为企业做 出贡献，建立起持续改进的追求零缺陷、零损失、零事故 的企业文化。六、推行中未以人为本，忽视5s活动的内在要求5s活动最关键的环节是素养，而且五个s中，前面四 个s都是可以量化的外在反映，只有素养是无法量化的内 在要素，素养也同时是前四项能否顺利实施的基础，因为 素养是人的问题。以人为本，直白的说就是企业的发展要 依靠员工，企业的发展要为了员工。前面也说了，要调动

6、 员工的积极性和发挥员工的聪明才智需要使用一些工具和 方法，这就需要培养员工，要让员工掌握这些用工具和方 法。为了员工就是说要关心员工，从衣、食、住、行、生、 老、病、养都要考虑企业员工的感受。很难想象一个福利 不高或承诺不兑现，或者员工福利不到位、劳动保护不到 位除了让员工工作之外所有的事情都推给社会的做法和想 法的企业在推行5s活动能成功的。如果一家企业的各个环 节都有充满热情、士气高昂持续有效地锁定并消灭各种浪 费，并且永不满足的员工的话，推行5s没有不成功的。七、企业生产管理人员的知识老化，整体素质较海 生产管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管 理水平、开拓创新能力、管理决策水平

7、等，都无法适应市 场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工 的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企 业生产（续致信网上一页内容）经营发展的需要。企业现场的员工素质包含哪些内容一个叫长出贵的日本改善专家，在他一本著作里谈到， 企业现场员工的素质分为三个层次：第一层是遵守事先决定的事并出色地完成作业。这些 员工对作业中的浪费并不关心，你说什么，他们会找着做。 这基本符合了企业的要求。第二层是能不断提出对作业各方面进行改善的“点子"。 这一层次的员工开始动脑筋思考，并不断提出改善的想法， 这样的员工可以让生产部门自身的管理不断提升，可以形 成持续改善的文化。第三层是不

8、光能提出改善的"点子"，而且还能亲自实 施人量的改善，并把这些传授给别人。这样的员工可以对 企业的团队精神起到很多的推进作用，可以形成一种相互 学习的文化，也即学习世纽织。为了解决员工素质低，你起码应该做以下几件事：首先，将员工不遵守的内容全部列出来。然后逐项检 查，与5s推进员、生产技术员，如果可以的话，还让员工 参与吧，一起讨论为何他们不遵守，通过团队讨论，找出 既可以遵守，又保证了效率的方法。其次，要鼓励员工对很难遵守的作业大胆地提出来， 或者说让员t把那些他们认为影响到效率的作业提出来。 并采取适当的鼓励，可以是物质的，也可以是非物质的。 然后我们的管理人员设计一个

9、对这些“难遵守的作业"进行 改善的流程，并每周进行讨论和改善。当新的方法设计出 来后，我想，你要让员工回到以前的方法，可能他们也不 干了。最后，让员工对作业进行自我改善。这是员工改善的 最高层次。当设计出一个合理的改善提案制度，并进行全 员的教育，通过5s推进员的帮助。鼓励一部分员工，并达 到榜样的作用。然后逐步引导全体员工前进。当员工慢慢 形成了通过自己思考并着手改善的文化，于是生产线就会 爆发出一股强大的力量，使现场管理大幅地得到提高。当 然，要鼓励，有要有必要的激励措施，不仅仅是物质激励， 非物质激励也非常的重要。成功的经验告诉我们：不要去问员工的学历有多高， 如果你坚持釆取各

10、种方式，不断地鼓励他们参与到改善中, 他们就会找到乐趣，就会喜欢这份工作，员工的素质就自 然得到了提高。你也许很难想象这一点，但这确实会产生 这样的效呆，不妨试一试吧。八、5s推行人员存在着各种问题首先，畏惧困难，心态不正，作为推行人员，5s推行 不好耍负责任,5s推行好了对个人也不一定有多大的好处, 因此选择退缩求全，心态自然也就不正。其次，推行人员缺乏行动，5s是实践性很强的活动, 推行过程更是实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是 不现实的，主要表现为：缺乏实地调查瞎指挥;自身树立了 错误榜样;5s推行人员忽视细节,5s管理的特点就是细节， 规范现场、精细管理都是从细节改善着手；5s推行

11、降低标 准、不能彻底。九、5s推行方法不当5s推行过程中，众多企业其推行方法往往是不当的, 主耍表现为：思想的落实不到位，企业开展5s时，没有宣 传到位，致使员工思想不理理解、不支持;组织的落实不到 位，没有确认专职或兼职企业5s管理推行人员;制度的落 实不到位，没有把5s管理的各种必要工作及其要求应形成 书面文字，并遵照执行，致使无法保证这项工作的规范化 和制度化;检查的落实不到位，检查是实施5s管理的重要 环节，但是在生产过程中，往往表现为，上级是为了检查 而检查，下级是为被检查而检查，导致5s检查工作无意义; 考核的落实不到位，没有将检查结果与责任者利益挂钩， 未包括奖励与惩罚两个方面，

12、所以5s推行的好坏，其结果 不能体现的员工的自身利益上，无法调到员工的积极性。十、推行5s管理"不能坚持“领导的不重视当我们的5s仅仅是追求一些没用的表面工作时，员工 就很难坚持。不要说员t,就算我们自己，也很难坚持。 但当5s对员工的效率有帮助，可以让他们每天多产出，让 他们少做很多辅助作业。一段时间后，你想让他回到从前， 估计都困难了。所以，没能坚持下去，是因为我们对5s的 理解还不够，未能真正将5s的效果运用到日常作业中，自 然员工无法坚持下去了。当然,5s不是一朝一夕的事，所以企业在导入的初期， 坚持包含两方面的行为：首先，亲自参与。我们看到很多公司的5s实施过程, 当进行了

13、培训后，5s计划也做出来，丁是经理们就认为这 是员工和班组长的事情了。自己置之不理。当然他们嘴上 不是这样说。但是行动却表现出了这样的事实。他们没有 亲自去生产各岗位上观察，亲自帮助员工做工具架，亲自 帮助组长设计标识。这些都没有亲自参与过。只是不断要 求生产主任，要求班组长，当他们不能按时把标识的标准 拿出来，就开始责备他们。在日本，非常的流行“现场管理", 当然，我们很多企业的领导都告诉过我们，他们也重视。 但是，他们的行动，却没有丝毫的表现出来他们重视现场 管理。现场管理要求我们的遵循"三现"的原则，采用持续 改善的思想，不断追求现场的提升。现场管理包含了很

14、多 内容，在此我们不多述。但现场管理中，很重要的一条就 是管理人员必须亲自到现场去巡视，去看，去听，去了解。 然后亲自动手进行改善，或者亲自帮助他们改善。作业员往往对于5s能起到什么效杲，对效率和品质有 什么帮助，是缺乏思维逻辑的（其实我们发现大多的国内企 业的经理们，也缺乏这个思维逻辑。在此，我们假定我们 的经理们具备了这个思维逻辑），所以光是对他们要求，他 们是很难去主动思考的，因为他们并不知道这么做了，会 有什么好处，自然就不会有动力了。而管理人员的亲身参 与，就可以将事情一次性做的很好，然后告诉员工，这样 做的目的，当员工理解后，他们才会主动去思考。比如我 们可以帮员工做一个放置刀具的

15、格子，让员工将新的刀具 放在一排，磨损后的刀具放在另一排，并标识清楚，当组 长看到新的那一排快完了，而旧的那一排快满了，就可以 帮助员工将刀具磨好。然后放进那些格子里，这样员工就 不用花人量时间去找刀具了，你还可以做个简单的观测， 看看一个员工每天花多少时间在刀具的寻找上。当做了这 个改善后，这些浪费都被消灭了。员工的效率就提高了。 然后你可以把改善前后的数据做一对比，让员工亲自看看。 这样就可以让员工直接理解5s对他们工作效率的影响，他 们也就会按照你的思路，去实施思考型的改善了。其次，企业在实施的初期，务必定期举行5s报告会。 很多公司的领导，认为这是没必要的，大家做了就行了， 干吗还非得花时间坐在会议室里听报告呢?很多时候，对丁* 频繁的解释，我们也感到疲倦，于是有时我们直接告诉那 些经理们：日本企业就这样做的。先做吧，到时自然就知 道报告会的好处了！其实，报告不仅仅是听听而已，它的好处主要体现在 四方面：第一，是对我们过去这段时间的5s工作的回顾, 我们的5s实施计划是什么样呢，这个周期完成了哪些?哪 些未完成?为什么？下次打算如何补充?下段周期的计划又 是什么样的?第二，经验的分享。每个单位将自己做的部分, 展示出来，与大家分亨，可以相互学习，相互借鉴。第三，