PDM项目风险评估和规避方案

1、pdm项目风险评估和规避方案pdm（产品数据治理系统），是近年不断发展成熟的一个信息化软件，是对制造业金业产品形 成过程中的有关信息和过程进行同一治理的技术。它所涉及到的与产站相关的信息，包括 零部件信息、结构配置、文件、cad档案等;它所涉及到的过程是与产品相关的所冇过程。 可以说pdm涉及到产品的整个生命过程的所有信息。尽管它所涉及到的信息范围很广，内 容也随曹治理対象的不同而变化，但随着企业治理模式的变化，新技术不断涌现，pdm的 范围也在不断延拓。由于它能有效降低工程设计本钱，减少产品设计到投产的时间，进步产 品质量，增加产品作业生产率，进步设备利用率，降低人工木钱等，受到了很多企业的

2、好 评。业内的信息化专家曾断言，pdm是制造业信息化的必由之路。也正基于此，近年來，国内 的pdm软件商越來越多，国外的很多软件商也逐步进人中国市场。据了解，冃前国内冇 20%的企业正在运用pdm软件，有30%的企业计划应用pdm软件，但真正应用比较成功 的却少z又少，10%都不到。为了让企业在项冃选型、实施和应用中少走弯路，少出错误, 笔者根据口己直接参与过企业pdm实施的经验，对pdm项冃进行如下风险分析及规避方 案，希看能够対想实施pdm的企业提供帮助，促进pdm信息化软件在企业成功应用。风险评估我们把pdm项口划为三个阶段:即项h选型、项口实施和项口应用阶段。项口风险也主耍体 现在这几

3、个阶段工作中，做好这三个阶段的风险评估工作至关重要。1、项h选型阶段:这是项冃的发起阶段。选择一款适合企业发展的软件是项冃的成功实施的 条件。风险主要来自于企业对自身的信息化技术现状是否冇充分熟悉，以及如何多方面考察 软件企业，获取正确的信息，从而选择出最适合企业的软件。主耍从以下几个方面来评估风 险：a、企业一把手不了解pdm,对项目漠不关心；b、项目目标不明确，将pdm软件想象得太完美，期看解决企业所有题冃；c、对自身的实际需求不了解；d、软件功能的实现方式是否能与企业所处行业、技术治理方式和发展要求匹配；e、软件功能及性能；f、软件金业实力及软件所处半命阶段；g、软件商对项目重视程度。2

4、、项h实施阶段:风险主要来口项冃团队对整个项冃实施的治理和监视。a、科学的实施治理方法；b、典型业务流程及治理模式的确一 r址；c、阶段性的总结；d、业务部分的密切配合程度；e、软件服务商的培训效果;f、出现题目的快速反应;g、新需求的出现。3、项目应用阶段:风险主要來白金业业务应用部分。a、业务流程的稳定性；b、业务部分领导重视程度，监视执行的力度；c、基础数据预备完善与否；d、治理的标准化、流程的规范化；e、系统治理员的能力；f、新老业务的接口题冃；g、软件商的支持力度。规避方案风险的规避方案要做到有的放矢，根据上面的风险评估，项冃团队成员耍制定出有针对性的 规避措施，并严格地相互监视执行

5、。1、选型阶段的风险规避a、pdm是以产品为屮心，通过计算机网络和数据库技术，把企业生产过程屮所有与产品 相关的信息和过程集成起来，同一治理，使产品数据在其生命周期内保持一致、最新和安 全，为工程技术职员提供一个协同工作的环境，从而缩短产品研发周期、降低本钱、进步质 量，为企业赢得竞争上风。关于pdm概念或理念的灌输，软件服务商应该培训到位，特 别是与高层项冃领导及时沟通交流，使企业治理层熟悉到实施pdm的重要性，尽不能是看 到别人上，自己也要上，对项目过程也时刻 关注，这样在实施和应用过程屮，涉及到其他 部分配合吋，有领导的支持与协调，更有利于工作的开展。b、说到底pdm就是将企业的治理方式

6、 或流程固化在软件当中，并口规范、同一企业数据 源头，实现技术治理规范和数据治理正确唯一°很多企业白身存在的治理方面的题目，并不 能一味指看依靠pdm解决，应该首先确定借助pdm实现基础数据的规范性，然后才能逐 步实现其他方面的规范。c、要上pdm项目，首先必须调查了解公司当前技术治理现状和可改善目标，在选型前与 可能涉及到的所有业务部分深人交流，做到对公司的项目需求和目标心屮有数，这是项目成 功与否的衡量标准。d、根据企业口身所处行业特点，了解软件的架构是否为企业的治理能力匹配，甚至耍考虑 到两三年后企业治理方面的变化，软件是否适应。重点考察关注软件商pdm产品的成熟用 户是否有与

7、a己相同或相近的行业，了解应用情况。e、要切实客观的从多方位、多角度考察软件产品的功能、总体性能（如安全性、稳定性和集 成能力）。用户考察吋必须重点考察此方面的内容。f、调查屮要具休了解软件商的各款软件版本及牛命周期，确认自己选择的是牛命力比较长 的，用户较多的，相对成熟的软件版木。另外软件服务商的能力（包括实施能力、产殆市场 占冇情况和行业经验以及软件供给商的发展远景）至关重要。g、软件商对项目的重视程度可以从平常的接触中了解，例如对于金业所提需求、解决方案、 以及对所承诺完成时间是否重视。小结:企业方应由信息化职员、技术职员组成选型小组，首先筛选出六家软件商，数冃a多 选型周期会拖得太长，

8、这样的数目比较适宜。将企业的需求提供给他们，要求他们对企业 进行调研后提交解决方案。在调研过程中可以了解到软件商对项目的重视程度以及操纵的规 范性,结合解决方案可以淘汰掉一到两家，另外四家要求在 规定时间内进行解决方案答疑， 针对答疑，可以根据重视程度以及答疑的正确性和逻辑性等，淘汰一家。剩余几家进行成熟 用户考察，重点考察软件的实际使用情况，与用户的信息化职员、使用职员进行交流，尽 可能了解到真实的悄况，并对当吋实施的软件方的项口经理的能力进行侧面了解。考察完成 后，最后确定两家进行终极pk。假如可以试用是最理想的，可以在试用屮了解到最真实的情况，可以终极确定适合自己的软 件。假如不同意试用

9、，就直接进行价格比对，商务洽商后确定。建议选型周期在2个月左 右吋间比较适宜，在项口合同中必须指定其专业的实施职员作为实施吋的项f1经理。正泰电工在pdm软件的选择上就是按以上步骤操纵的，经过多方考察，全面了解，层层筛 选，终极确定了选择艾克斯特科技有限公同开发的xtpdm系统。实践证实，选择一家技术 成熟、服务到位的软件提供商对于口后项冃的实施和应用事半功倍。2、项目实施阶段的风险规避a、选型确定后，进人实施阶段，首先企业方和软件方都要成立项目小组，按照pdm软件 的规律进行科学的安排；b、制订出实施的规范流程，对重点坏节必须进行重点部署；c、将项忖按阶段划分，每个阶段都要进行总结，找出存在

10、的题忖，并进行解决，不要将题 目带人下一阶段，影响后续的进程；d、项冃小组必须有各业务部分的负责人参加，这样碰到涉及到各业务部分的题冃时才能及 时提出和解决，工作质量也会有保证；e、在实胞过程中，软件商的培训是贯串始终的，培训的效果也会直接影响终极实施的效 果。要求软件商的培训课件必须简单易懂，应用方血的培训课件最好做成录像式，而且必 须针对治理层、系统治理员、应用职员分别进行培训，对应川职员的培训，必须由点及面, 先小范围的培训，然示人范围推广。这样的培训效果更好；f、在实施过程中，肯定会出现一些当初想不到的题冃，如评审流程的变更、模板的定制等 过程中都口j能出现不匹配的题冃，甚一至软件不支

11、持的情况，这时要要求软件方迅速做出反 应，找出题目的原因所在，及时做岀答复;只、实施时，金业方会有些新的需求产牛，软件 方m充分尊重企业方提出的新需求，木着合作的态度进行解决，假如不涉及到软件程序的 大变更，应该主动实现金业的新需求，（这条应该在选型确定签订介同时明确提出）这对软件 商pdm软件的发展也是有好处的。小结:实施阶段是需要双方项目小组协同作业的，切忌项目小组单独作战，这样不利于信息 的传递。为保证项冃实施的顺利进行，向着正确的冃标前进，项忖组成员应严格按照各自 的职责完成工作。供方实施顾问是起喉生、教练、老师”的作用;企业作为实檀越体，要做到 组织健全、人力资源要到位，项目经理不仅

12、貝有组织能力，更要敢于负责，把好方向;业务 专家、关健用户、系统治理员配备公道，责任要落实。同时项日组成员要尽量全职参与，并 做到能够承担责任、敢于承担责任、愿意承担责任。3、应用阶段的风险规避a、在实施阶段确定的业务流程必须稳定，切忌流程的经帘变更，影响应用职员的积极性；b、实施阶段只是业务部分的局部参与，而应用阶段是所冇相关业务部分的人范围的推广， 参与职员多，抵触的情绪也可能随z增加，这就耍求业务部分领导加强重视，加大监视执行 力度；c、应用阶段是将实施阶段的工作进行推广，对公司所有涉及到的基础数据要求同一、规范、 标准，假如基础数据的规范性差，势必影响应用进度；d、应用阶段初期的工作量

13、更大，尤其是基础数据整理，整理流程必须规范化，项目应用才 能有效推进；e、大血枳的应用，反映出來的题目也会相应增加，此时软件商并没有更多的义务解决我们 日常发生的小题冃，而口假如都指看软件商解决，工作的时效性将大打折扌山这就要求企业 的系统治理员有足够的能力解决应用过程屮发牛的题口，并做好与软件商的充分沟通；f完成了实施阶段后，软件商的工作基本告一段落，但企业会不断冇新的题冃反馈过来, 包括一些二次开发的需求，尤其是企业在发展屮，治理方式和模式会不断变化，对软件会 有新的需求，这时要要求软件商还能够一如既往的提供相关的支持，只有这样软件才能健康 的运行;（这些要求可以写进合同里，-般成熟的软件

14、商都会配合）小结:应用阶段是检验软件是否成熟，是否真正适合企业的一个阶段。就似乎一个新的产品 在经过了试装、小批屋生产后，进进了大批量生产阶段，有些小批屋生产中可能发现不了 的题目，都会集中在大批量牛产阶段反映出來。pdm软件也一样，所以一方面要求前期实 施阶段的工作做的很扎实，一方面也要求金业方做好相应的预备，而且应川阶段出现的人 部分题目要靠自身往解决，所以企业方必须选择有足够能力的系统治理员，并保持其工作的 稳定性。总结:pdm项目从选型到实施，再到最后的应用，每个过程中都有很多关键点，除了做好上 述提到的儿个方面以外，最后还有儿点感受与大家分亨：1、项冃选型目标应该是:只买对的，不买贵

15、的。2、项目实施推广应用策略应该是:目标明确，树立榜样，逐个突破，终极全血运用。3、企业方不仅要重视自身专业人才的培养，更重要是找到技术气力雄厚、经验丰富能与企 业一同发展的合作伙伴。软件服务商的重视程度不应只是在于这次项冃的投人产出效益，更 要重视长期的服务支持和合作意向。4、一个pdm项h的实施，从项冃启动到系统正式投人运行一般需耍六个刀以上时间，企 业方必须做好充分的预备，不要有急功近利的思想。5、建议要求软件商针对系统治理员和每一个关键用户一对一、手把手地培训，并在实战中 运用，做到随叫随到，有问必答，切实做到知识转移，提升团队专业能力，然后培训再以点 代面的在全公司展开。这样能够保证

16、软件服务商的达到最好的培训效果。6、典型数据编码、数据模块、业务流程及治理模式的确立要遵照相关企业标准制定，跨部 分的流程确定耍招集领导协调会议解决。7、在项口的试运行初期最需要金业一把手的魄力和决心。pdm系统成功的关键在于应川! 就软件而言，“三分软件，七分实施”，对整个项目来讲，“三分实施，七 分应用”。到了项目 上线应用阶段，特别是应用初期，在观念的转换、机制的变革、工作方式的改进、习惯的更 新等方面，势必会在少现有治理模式的痛苦磨合中充分暴露出来，这是项h实施的攻坚阶 段，是最考验高层治理者魄力、意志和决心的时候。榜样的气力是无穷的气力，领导要以身 作则，带头使用，并且制定相应的监 视检查制度。8、基础数据预备完善与否，取决于项目团队在业务部分预备数据之前的编码规则定义、cad 运行标准定义、定制数据库、类定义及各属性r片定义;治理的标准化、流程的规范化取决 于项目团队流程的规划、定制、系统授权规划、卅户定义、系统配置、客户化程序开发是否 制定完成并发布。在此步骤之后，要制定相应的奖罚制度，与个人绩效挂钩。9、为了项目按时保质保量的完成，实施过程小的功能需求和项日上线后的新功能需求应区 别开來。实施过程中的功能需求(就是项目前期在调研阶段产生的需求)应该不折不扣的在项 目期内完成，并在项目合同屮约定违约责任