2022年从成本中心到利润中心-企业HR战略转型的方向与路径

1、从“成本中心”到“利润中心” 企业 hr战略转型的方向与路径早在几年前，关于人力资源 简称 hr战略转型的话题就引发了业界的争论；所谓hr战略转型，指的是重塑和再造人力资源职能，实施新系统或新的人力资源服务模式，以提高人力资源对企业利润的奉献率；向利润中心跨过， hr转型在即全球范畴内的人力资源转型是从 20 世纪 90 岁月开头的，第一次人力资源转型主要集中在改进入力资源的服务过程与技术，以便能够更杰出地完成内部运营职能；21 世纪，人力资源的职能再一次发生转移，将在推动企业绩效中扮演更直接的角色；2006 年美世询问发布的全球人力资源转型争论报告显示：全球50%的企业正在进行人力资源职能转

2、型，其中 120 的企业已经完成了转型，另有ioo 的企业已将其列入方案； 40%的企业把人力资本战略列为人力资源的首要职能，64%的受访企业估计人力资本战略将在将来两到三年成为人力资源的主要职能；在全球约67%的企业，人力资源经理直接向 ceo汇报工作，相比之前有了很大提升，这意味着人力资源在组织内部的重要性和参加企业总体战略的位置提升了；向人才要利润是人力资源治理变革的大势所趋，人力资源部门要摆脱传统人事治理的窠臼， 摒弃体会做法，变“成本型”为“利润型”人力资源治理模式；而人力资源要真正能够制造价值，成为企业的利润中心，就必需从为股东降低成本转变到为股东、员工和顾客制造价 值，把人力资源

3、战略与企业整体经营战略结合起来，通过组织建设、流程再造等，帮助企业达成战略目标；一旦人力资源部门成为企业的一个利润中心，就可以针对为生产、经营、销售、工程等部门供应的服务进行收费；典型的人力资源服务项目有聘请选拔、培训开发、福利治理、安全健康、人事调动、薪酬治理等； hr既可以为本公司供应付费服务，也可将服务推销给外部企业，为公司获得附加收入；如此一来， hr就是一个可以取得收益的投资部门，而不再是一个成本发生和累积的部门；树立业务导向意识，创新运作模式尽管企业治理者大多认同人力资源成为“利润中心”的转型方向，但转型之困难是无法忽视的；纵观世界范畴内企业的 hr转型，中国企业相对滞后；目前，国

4、内企业的人力资源部门大多根据职能块划分团队（例如薪酬、培训、聘请等），每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性工作（例如发薪、入职手续等）；据调查，目前，中国企业的人力资源部门超过一半的工作仍集中在诸如记录、合规等传统工作，它和财务、 it 、行政综合类部门一样，被视为企业的成本中心；一半以上企业的人力资源部门没有发挥应有的作用，特别是一些国有企事业单位，其“人事部”或“人事科”仍旧行使着诸如人事档案治理、工资治理、考勤治理等人力资源的部分行政性事务，尚不具备开发的功能；尽管大多数企业高管对人力资源部门有着更高的期望，甚至期望其能够成为公司战略的一部分和业务伙伴，但实现起来并不简洁；对人

5、力资源部门来说，转型难的一个重要缘由是长期不参加企业主营业务，也不在企业的业务之列，对业务的实际状况不明白；因此，喊了多年的“ hr要从服务部门升级为企业的战略部门”仍只是空中楼阁；此外，人力资源部门员工缺乏必要的治理技能以及金融、商业运作、组织评估、成本分析等方面的业务才能，也是其职能转型的障碍；企业怎么做才能将人力资源部门打造成利润中心？关键在于转变运作模式，逐步向业务导向型部门进展；人力资源部门要从传统“守门人”转变为企业的策略伙伴，明白企业策略并供应专业的策略性价值，在人力资源服务中建立客户服务的观念，为“客户”供应全方位的服务；根据客户营销细分理论， hr有三类目标客 来自 www.

6、lw5u.com户：高层治理人员、中层治理人员和基层员工；高层的需求主要环绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革治理等方面的支持；对于此类客户， hr扮演的是顾问和 hr客户 来自 www.lw5u.com经 理的角色；他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，供应询问服务和解决方案，确保hr贴近业务需求；中层的需求主要环绕在人员治理方面的询问、辅导和工具；对于中层，hr的角色是领域专家，借助本事域精深的专业技能和对领先实践的把握，负责设计业务导向、创新的hr政策、流程和方案；基层员工的需求主要环绕政策方面疑问的解答和hr服务支持；对于基层员工，因其需求相对同质， hr便是标准服务的供应者，

7、他们负责解答治理者和员工的问询，帮忙以上两部分hr团队从事务性工作中解脱出来，并对服务的中意度和杰出运营负责；这样，原先根据职能模块划分的 hr团队，就重组为由 hr客户经理、 hr领域专家和 hr标准服务供应者三个小团队组成的、以业务为导向的hr大团队了，同时实现业务导向和公司整 体一样性；“客户经理”确保 hr实现业务导向，贴近业务解决问题；“领域专家”确保全公司政策、流程和方案框架设计的一样性；“标准服务”确保全公司服务交付的一样性；开发部门新职能，助推角色转变建立了“业务导向型”运作模式以后，人力资源需要不断进行职能转化和建设，促使人力资源部门从传统的事务性工作中解脱出来，强化业务导向

8、理念，参加到企业的战略和业务运营当中，真正实现从“成本中一心”向“利润中心”的转变；客户服务职能；目前，中国企业的服务意识仍旧比较薄弱，人力资源部门应树立广义客户的概念，除产品对象或服务的消费者外，仍包括企业内部员工（高层治理者、中层治理者和基层员工）；以客户为导向的服务理念有助于人力资源部与治理层共同制定政策、业务实践和宗旨，打造一支目标明确、努力敬业的员工队伍；信息化治理职能；随着信息技术、互联网技术的进展，人力资源信息系统hcms得 到空前发展，通过建立人力资源服务中心和人力资源专家中心的模式，实现人力资源业务的转型；服务中心可以将大部分的事务性工作进行“内包”或“外包”，面对全体员工或

9、某个区域供应基础的人力资源服务；人力资源领域专家或“客户经理”就可以从各个关联系统中猎取实 时、精确的人才治理数据，因地制宜地制订治理策略与方案；人力资源信息系统不仅仅是简洁的人事数据和程序，系统更多关注于帮忙人力资源工作者更好地猎取与分析人员的业务治理数据信息，实时进行人才治理，进而为组织的业务进展供应有效的建议支持，提高业务效率；这种共享服务模式能有效提高人力资源治理的效率与服务品质，使人力资源部的工作得以聚焦到更重要的战略性事务中；主导企业文化建设职能；企业间的竞争说究竟是文化的竞争；企业间的人才竞争，同样也取决于企业文化的竞争；在组织内部，文化管懂得决的是员工对组织的熟悉、态度和基本判定问题；只有通过主导文化建设与治理，才能推动员工认同组织的理念和价值观，增强组织归属感，从