非人力资源管理者的人力资源管理培训资料1265723138

1、非人力资源经理的 人力资源管理人是唯一 人是根本1作为直线经理的你，你是否曾遇到下面这些问题1 1、上级分配了工作指标、上级分配了工作指标, ,你不知道如何根据部属情况去分配指你不知道如何根据部属情况去分配指标标? ?部门扩大部门扩大, ,你不知道需要什么样的部属并用适当的方法去你不知道需要什么样的部属并用适当的方法去招聘面试招聘面试? ?2 2、你虽然对部属的培育负有责任、你虽然对部属的培育负有责任, ,但你却没有更好的方法去做但你却没有更好的方法去做到到, ,以至你部门的业绩达不成；以至你部门的业绩达不成；3 3、绩效管理中你想做到公平公正、绩效管理中你想做到公平公正, ,想发挥部属的潜力

2、想发挥部属的潜力, ,可是你不可是你不懂绩效管理的奥妙？懂绩效管理的奥妙？4 4、你想对部属激励、你想对部属激励, ,以留住他们以留住他们, ,却没有合适的方法却没有合适的方法, ,甚至但部属甚至但部属提出辞职的时候提出辞职的时候, ,你不知所措？你不知所措？人是唯一 人是根本2 所有的这一切, 你都认为这是人力资源部门的事; 或许,你不是这样认为, 可是你没有这方面的技巧和训练 于是 所以， 我们需求学习: 非人力资源经理的人力资源管理人是唯一 人是根本3课前总自检课前总自检 ( 表表1 )项目自我评价54321你由普通员工晋升为部门你由普通员工晋升为部门经理时感到的压力经理时感到的压力很大

3、较大大较小小你晋升为部门经理的原因你晋升为部门经理的原因人事管理能力专业能力人缘好工龄走后门你成为部门经理后在人力你成为部门经理后在人力资源管理方面得到的培训资源管理方面得到的培训很系统较系统系统不系统无目前你所管辖下的部门的目前你所管辖下的部门的整体士气整体士气高 涨、效率高较积极，能超额完成任务按时上下班，能勉强完成任务有迟到早退现象，人心涣散拉帮结伙、互相拆台你对招聘作业流程的了解你对招聘作业流程的了解非常熟悉较熟悉熟悉不很了解不了解你对本部门各职位薪资规你对本部门各职位薪资规定的了解定的了解非常熟悉较熟悉熟悉不很了解不了解人是唯一 人是根本4续表项目自我评价54321你对本部门员你对本

4、部门员工个人情况的工个人情况的了解了解很了解，知道每个人的性格爱好较了解，知道多数人的性格爱好了解他们的基本性格了解他们的基本情况对有些员工的基本情况不了解你对本部门员你对本部门员工个人能力的工个人能力的了解了解了如指掌比较了解，但偶尔有用错人的情况了解大概情况对有些人不太了解不能判断他们能力的高低你对本部门人你对本部门人力状况的了解力状况的了解非常明确职位人力的余缺补交了解，经常向有关部门部门反映大体了解，偶尔向有关部门反映工作无法进行时，才感到人力问题人力安排，上级说了算你对员工所做你对员工所做的绩效评估的绩效评估非常有效，大大提高了员工积极性能反映真实情况，员工积极性有所提高基本真实，但

5、效果有限不很真实，员工偶有怨言流于形式，有不如无总计分总计分 人是唯一 人是根本5课程目标通过对本课的学习通过对本课的学习, ,您将能够您将能够: : 清楚的了解部门主管本身在公司人力资源管理战略中扮演的角色； 学习到重要的人力资源管理的技巧方法； 知道如何运用内部或外部的资源强化本身的管理能力； 有效提升企业整体人力资源管理水平,达到部门经理就是人力资源管理者的目标；人是唯一 人是根本6课程纲要一、优秀直线经理人的人力资源管理观念二、优秀经理的人力资源管理技术与方法人是唯一 人是根本7优秀直线经理优秀直线经理人人的人力资源管理观念的人力资源管理观念人是唯一 人是根本8什么是人本管理？什么是人

6、本管理？尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。 专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！” 所谓人本管理所谓人本管理 就是在管理中体现就是在管理中体现“以人为本以人为本”的理念。的理念。人是唯一 人是根本9人力资源管理可能出现的两大趋势：人力资源管理可能出现的两大趋势：1人力资源管理部门职能的弱化，并有人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回归到直线管理部门的可能再次回归到直线管理部门的可能；2 2社会资源的充分利用将导致人力资源社会资源的充分利用将导致人力资源管理职能的分化。管理职能的分化。人是唯一

7、人是根本10 企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅是人力资源企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。员工的责任。人是唯一 人是根本11优秀经理的管理哲学优秀经理的管理哲学 观点之一：员工之所以离职，不满的是经理，而不是观点之一：员工之所以离职，不满的是经理，而不是公司。公司。 观点之二：员工不会相信观点之二：员工不会相信“伟大的公司伟大的公司”和和“伟大的伟大的领袖领袖”之类的神话，他们永远强调，顶头上司之类的神话，他们永远强调，顶头上司经经理才是最重要的理才是最重要的。人是唯一 人是根

8、本12优秀经理做什么？优秀经理做什么？ 一名优秀经理的四大基本职责是什么？ 1、选拔人 2、提出要求 3、激励他 4、培养他 这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。人是唯一 人是根本13优秀经理人的人力资源管理技术与方法优秀经理人的人力资源管理技术与方法人是唯一 人是根本14主要人力资源管理领域主要人力资源管理领域1、工作分析与岗位说明书编写2、招聘选拔以及人才测评技术3、目标管理以及绩效考核技术4、薪酬福利设计以及激励技术 5、部属培育以及职业生涯规划人是唯一 人是根本15第一模块第一模块工作分析与岗位说明书编写工作分析与岗位说明书编写人是唯一 人是根本1

9、6为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！人是唯一 人是根本17由于缺乏系统科学的工作分析工作，导致招由于缺乏系统科学的工作分析工作，导致招聘工作缺乏基础聘工作缺乏基础招聘岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的基础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求。招聘工作是一项建立在岗位设计与工作分析、胜任能力模型基础上的系统性工作，离开了

10、岗位设计与工作分析，招聘工作不可能得到有效的开展工作分析胜任能力模型人是唯一 人是根本181、什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况工作者的状况。主要分析： A A 工作人员做何事（工作人员做何事（WHATWHAT） B

11、 B 如何做（如何做（HOWHOW）工作分析的直接结果是职位说明书职位说明书。人是唯一 人是根本192、工作分析的、工作分析的目的目的确定一个职位的确定一个职位的 任务任务工作内容工作内容 职责职责执行过程执行过程 责任责任达到目标达到目标详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。职位所应具备的知识和技能。人是唯一 人是根本20 招聘与选拔 业绩考核 表扬和惩处 职位晋升 增加工资 淘汰解聘3、工作分析的用途、工作分析的用途人是唯一 人是根本214 4、工作分析的流程、工作分析的流程清清 岗岗访访 谈谈问卷调查问卷调查确定

12、问卷确定问卷观观 察察分析数据分析数据与信息与信息编写职位编写职位说明书说明书反馈与修改反馈与修改标准标准职位说明书职位说明书存存 档档人是唯一 人是根本226、什么是职位说明书？v 职位说明书职位说明书界定的是界定的是“职位存在的价值职位存在的价值”、“职位做什么事职位做什么事/有什有什么职责么职责”和和“职位要求什么样的人来做职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工如何规范地行动；如何

13、选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效作的人的能力和绩效. v 职位说明书职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等.人是唯一 人是根本237、谁来编制职位说明书v 职位说明书制定的原则是职位说明书制定的原则是 制定职位说明书制定职位说明书；v 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；职位

14、说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；v 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；v 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。范管理。人是唯一 人是根本24案 例 某公司职位说明书某公司职位说明书 课堂练习：课堂练习： 请大家编制一个本人的职位说明书！请大家编制一个本人的职位说明书！人是唯一 人是根本25第二模块第二模块招聘选拔以及人才测评技术招聘选拔以及人才测评技术 实战选才实战选才 招贤纳士招贤纳士人是唯一 人是根本26 了解一点招聘

15、了解一点招聘 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出 人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人人事事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对 地工作的雇员。人是唯一 人是根本27直线经理要掌握的招聘流程直线经理要掌握的招聘流程部门主管填写人员需求申请表部门主管领导初审（可重复该流程）目的？人力资源部门审核目的？主管副总（总经理）终审目的？人力资源部执行回到按计划招聘流程人是唯一 人是根本28我们的责任我们的责任: : 确定我们是否真的需要招聘？ 确定我们需求岗位的标准？ 掌握面试技术参

16、与选拔,把好进人关？人是唯一 人是根本29企业招聘中常见的问题企业招聘中常见的问题1、难以获得合适的候选人: A 实际表现和面试不一致 B 录用人员与企业文化不符2、人员流失过快3、招聘成本过高人是唯一 人是根本30归根结底两个原因归根结底两个原因1、难于界定招聘岗位 的胜任能力。 即不知道企业需要什么样的人 某企业招聘保安案例2、难于鉴定应聘者 的胜任能力； 即缺乏正确有效的面试技术和方法人是唯一 人是根本31如何进行招聘规划如何进行招聘规划 识别工作空缺：真的需要这个人吗？ 确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工资为5000元时，人力资源总成本161%） 内部还是外部招聘？ 辨认目标整体所在

17、：决定渠道 通知目标整体：告诉候选人 会见候选人：面试人是唯一 人是根本32识人之眼慧眼识人360评估 时间：过去、现在、未来 空间：外表、内心、言行 待人：自己、别人、世人 处事：工作、办事、处事 人是唯一 人是根本33选人之方员工录用的8大标准 健康 能力 态度 认同度 资历 悟性 个性 专业形象人是唯一 人是根本34测试：看看你会识人么？ 面相识人（非算命之面相）： 你需要找一个心胸大度的下属，你会看面部的什么部位： A眼睛/眼神 B印堂（两个眉尖之间的距离） C嘴巴大小人是唯一 人是根本35如何选如何选? ? 面试中常用的评价中心技术面试中常用的评价中心技术笔试（公文写作等）心理测试投

18、射测验（TAT图片测验）情境模拟（文件筐测验、无领导小组讨论等）角色扮演案例分析人是唯一 人是根本36针对不同岗位素质能力采用的针对不同岗位素质能力采用的不同评价中心不同评价中心面试技术面试技术经营管理能力：情境模拟中的文件筐法等人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等智力状况：笔试等工作动机：心理测试、情境模拟、面试等心理素质：心理测试中的投射测验等工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等人是唯一 人是根本37第一只眼第一只眼如何根据岗位素质模型设计面试问题第二只眼如何根据企业文化设计问题的参照标准第三只眼信度与效度的高低看面试的流程六段法 基于素质模型的结构化面试三只眼基于素质模型的结构

19、化面试三只眼 人是唯一 人是根本38第一只眼第一只眼 结构化面试问题例举结构化面试问题例举 问题：问题：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理？ 讨论：讨论：你会如何回答？怎样的回答才是好答案？第二只眼第二只眼 参考标准参考标准 (略略)人是唯一 人是根本39第三只眼第三只眼 结构化面试流程结构化面试流程1、结构化面试之准备阶段2、结构化面试之寒喧及导入阶段3、结构化面试之正式面试阶段 A 行为描述面试及STAR技术应用 B 无领导小组面试技术应用 体验学习：无领导小组面试技术演练4、结构化面试之确认阶段5、结构化面试之结

20、束阶段人是唯一 人是根本40行为描述面试技术行为描述面试技术 行为描述面试的内涵 行为描述面试简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题的行为性问题. 行为描述面试的假设前提 1、一个人的过去的行为最能预示其未来的行为 2、说做人是唯一 人是根本41BDBD面试的面试的STARSTAR原则：原则：情景、目标、行动、结果情景、目标、行动、结果结果结果 情景情景 人是唯一 人是根本42行为描述（行为描述（BDBD）面试举例）面

21、试举例 某公司招聘采购经理助理案例； 关于问题：1、你过往的职业生涯中最成功的案例是什么？2、你达到该结果是在什么背景条件下？你为了什么目标 采取了什么行动？人是唯一 人是根本43第三模块第三模块目标管理与绩效考核技术目标管理与绩效考核技术人是唯一 人是根本44 引子案例：破解中国企业引子案例：破解中国企业1010大管理难题？大管理难题？ 世界经理人文摘世界经理人文摘就就“中国企业中国企业1010大管大管理难题理难题”进行了广泛的调查和采访。根据经理进行了广泛的调查和采访。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的的1010大管理难题（按得票多少

22、排序）如下：大管理难题（按得票多少排序）如下： 1 、 怎 样 建 立 有 效 的 绩 效 考 核 体 系 ？怎 样 建 立 有 效 的 绩 效 考 核 体 系 ？2 、 怎 样 有 效 地 激 励 和 留 住 人 才 ？怎 样 有 效 地 激 励 和 留 住 人 才 ？3 、 怎 样 制 定 合 理 的 员 工 薪 酬 体 系 ？怎 样 制 定 合 理 的 员 工 薪 酬 体 系 ？人是唯一 人是根本45什么是绩效管理什么是绩效管理 通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。人是唯一 人是根本46绩效管理本质：绩效管理本质： 绩效管理等于绩效考核

23、吗？绩效管理等于绩效考核吗？绩效考核绩效考核也叫绩效评估或绩效评价。就是在工作一段时间或工作完成后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度以及员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。人是唯一 人是根本47绩效飞轮五循环绩效飞轮五循环绩效管理目标设计辅导监控绩效考核 绩效改进自上而下自上而下结果结果 辅导：协助制定工作方案；提供资源支持监控：日常过程的关注；过程的及时纠偏按标准考核 寻找亮点找出不足面向未来的发展计划自下而上自下而上事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一

24、个绩效管理的系统。人是唯一 人是根本48我们的结论：我们的结论： 绩效考核 绩效管理，只是绩效管理中的一个小环节，而且不是最重要的一个环节。人是唯一 人是根本49具体地说：具体地说：直线经理在绩效管理中的职责直线经理在绩效管理中的职责 承担本部门的绩效管理职责; 部门业绩指标; 对部属进行绩效 ; 对部属进行公平公正地进行 ; 与部属进行绩效结果的 ; 针对部属的能力短板制定 方案;人是唯一 人是根本50案例：如何与员工谈工作指标如何与员工谈工作指标 ？2020分钟内完成分钟内完成 南方T电子企业是一家老牌国企,主要研发、生产、销售微电子产品，因为行业进入早，设备先进、技术力量雄厚，所以前几年

25、一直处于行业领先地位。这两年却有点不景气，一是众多竞争者的介入，主要竞争对手如比冠迪、新力等民企，他们机制灵活，奖惩分明，已经成为A企业的心头之患；二是08年遭遇原材料紧张，所以T企业没有抓住大好发展势头。08年原计划销售目标是30亿，利润5亿，后来才分别完成85%。当然，公司内部很多业务人员仍然完成甚至超额完成任务。张小飞是T公司的消费品事业部业务人员，来公司已近五年，工作挺自觉努力，08年销售任务是5000万，毛利率是800万。他自己的订单业绩达成了5100万，但因为公司原材料供应、产品质量、交货周期等问题，最后才完成交货2500万，毛利率也只有300万，为此他非常灰心。你刘大备是张小飞的

26、销售经理，你手下包括张小飞在内有五个业务人员（诸葛酿、关之羽、赵本四、黄老忠、张小飞，其中诸葛和关之羽来公司近十年，业务能力很强；赵本四和黄老忠是毕业两年的大学生，经过培养已经可以独立开发客户），今年你上级给你部门的销售任务是销售额3亿人民币，毛利润是5000万，要你分解给你的五个部属。问题：问题：1、你会如何分配这3亿销售任务？ 2、请找一个学员扮演张小飞，你和他做一个销售目标沟通模拟面 谈？（分组）人是唯一 人是根本51案例：单是修正目标还是改进工作方法？ 业务员小林今年的销售指标是1500万美元，她自己心里有底的其实只有700万美元，可是公司就是这样从上层一级一级地将自己的指标分解下来的

27、，面对一个比自己实际能力高了近两倍的目标，说实话，她心里还是没有什么底，最后的800万美元是从新客户来还是从老客户那里来呢？应该怎么样落实到客户的身上呢？自己应该从什么方向去用力呢？ 小林感觉自己有点有劲无处使。前几天已经有一个老同事就是因为这个事情已经离开公司了，难道下一个被迫离开的人就会是自己？ 她决定，与其这样离开公司，不如请上级给她修正目标，她决定第二天一定要向她的经理白松提出自己的意见，要求他一定把自己的业绩指标改过来。 问：如果你是小林的上司白松，第二天你会如何去与她进行业绩指标的沟通或指导？人是唯一 人是根本52怎么谈怎么谈? ? 绩效面谈流程绩效面谈流程 暖场暖场 主管与下属商

28、讨异议点主管与下属商讨异议点部属自我评述总结，主管听取意见部属自我评述总结，主管听取意见主管告知评估结果，肯定优点，主管告知评估结果，肯定优点，并指出不足并指出不足共同确定明年目标共同确定明年目标及生涯规划及生涯规划 整理记录，向上级主管汇报整理记录，向上级主管汇报主管与员工的准备阶段主管与员工的准备阶段人是唯一 人是根本53协助员工制定绩效改进计划协助员工制定绩效改进计划改进人改进人张无忌张无忌职务职务专员专员直属上级直属上级殷素素殷素素职务职务经理经理制定时间制定时间10月月15日日审核人审核人营销总监营销总监改进项目改进项目提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力-行动计划行动计划执

29、行时间执行时间辅导人辅导人主要措施主要措施目标效果目标效果提升专业知识提升专业知识11.8市场部姜经理内训65分10.15起相关人员自我提升达到公司要求-沟通技巧沟通技巧10.15起张无忌自我提升掌握沟通知识12.20日曾文内训掌握沟通技巧-提升自我反省能力提升自我反省能力具体见个人行动计划人是唯一 人是根本54第四模块第四模块薪酬福利设计与激励技术薪酬福利设计与激励技术人是唯一 人是根本55讨论：讨论：直线经理在薪资与激励方面有什么权力直线经理在薪资与激励方面有什么权力? ? 直线经理有权给下属加工资吗? 直线经理有权给下属发奖金吗? 直线经理有权给下属提晋升吗?人是唯一 人是根本56我们能

30、做的我们能做的 加薪与奖金方面的建议权; 晋升的建议权; 给予工作与煅练机会; 精神激励; 多沟通关心; 培养部属掌握更多的技能,使其能力提升;人是唯一 人是根本57励人之智员工激励的9大方式 成果分享激励 培训机会激励 有挑战性的工作机会激励 授权激励 荣誉激励 赞扬激励 目标激励 参与激励 危机激励人是唯一 人是根本58第五模块第五模块部属培育与职业生涯规划技术部属培育与职业生涯规划技术人是唯一 人是根本59员工发展九格图员工发展九格图培训发展培训发展内部转岗降级/内部转岗/辞退培训发展赋予更大的责任培训发展培训发展内部转岗赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展赋予更大的责任培训发展能力和态度(投入指标)高低符合要求工作业绩(产出指标)高低符合要求绩效考核的结果可以作为人员变动与员工激励的最根本依据之一绩效考核的结果可以作为人员变动与员工激励的最根本依据之一人是唯一 人是根本60研研 讨讨我们企业是否真正需要人才？我们企业需要什么样的人才？我们该用什么方式寻找人才？企业人才是选拔出来的还是培训出来的？人是唯一 人是根本61为什么对员工进行培训？为什么对员工进行