提高个人和团队执行力PPT课件

1、对执行者进行奖励对执行者进行奖励如果你希望自己的员工能够完成具体任务，你就要对他们进行相应的奖励。你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬是建立在他们的工每个人得到的奖励和尊敬是建立在他们的工作业绩上的。作业绩上的。第1页/共52页了解你自己了解你自己领导者必须具有强韧的性格。一名执行型领导具有情感强度。情感强度用于：诚实地面对自己；诚实地面对自己的业务和组织现实；对人们做出正确的评价。第2页/共52页了解你自己了解你自己情感强度来自于自我发现和自我超越。优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱势，并能最大限度地帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点。要做到量才适用，

2、领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有企业的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。第3页/共52页情感强度的四个核心特质情感强度的四个核心特质: :1.真诚：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一；第4页/共52页情感强度的四个核心特质情感强度的四个核心特质2自我意识：认识你自己 - 它是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。知道了自己的不足，就可以从自己的同事那里寻求帮助。一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。第5页/共52页情感强度的四个核心特质情感强度的四个核心特质3自我超越：自我超越意味着你能

3、够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。自我超越是建立真正自信的关键 。第6页/共52页情感强度的四个核心特质情感强度的四个核心特质4谦虚：谦虚的心态使你直面自己的错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训。第7页/共52页 A、执行是个人完成任务的行为B、执行是团队达成目标的过程C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成 第8页/共52页 个人执行力提升个人执行力提升 综合素质：身、心、智与品、技、勤 团队执行力提升团队执行力提升 战略、策略、计划 组织、管理、控制

4、 凝聚力、向心力、行动力 团队学习与持续创新第9页/共52页 执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程人员流程人员流程运营流程运营流程战略流程战略流程核心流程核心流程 用正确的人 做正确的事 把事做正确第10页/共52页 复合性复合性 知识经济时代的必然知识经济时代的必然 一专多能：一专多能：“德、才、学、识、质、体德、才、学、识、质、体” 层次性层次性 不同层次人员综合性能力不同不同层次人员综合性能力不同 （高层、中层和基层）（高层、中层和基层） 动态性动态性 在学习化生存的今天，能力是个变量在学习化生存的今天，能力是个变量第11页/共52页能能技能技能专业技能、情商、经营人生智智智商智商知

5、识、文化、思考力、决策品品道德道德仁、善、正直、职业道德性性气质气质性格特征、承压、逆境商心心灵商灵商事业心、积极心态、热情第12页/共52页心心灵商灵商事业心、积极心态、热情 万事皆由心万事皆由心 心能：心灵智力 没有理由的理由没有理由的理由 生命意志的表现 事业心强的人把事业当爱人 创造力永不枯竭的源泉创造力永不枯竭的源泉 执行力持久不倦的燃料执行力持久不倦的燃料第13页/共52页性性气质气质性格特征、承压、逆境商 性格天成，与生俱来性格天成，与生俱来 江山易改，本性难移 性格没有好坏之分性格没有好坏之分 用对了地方就是优 用错了地方就是劣故事分享第14页/共52页品品道德道德仁、善、正直

6、、职业道德 人生之初，品性如何？人生之初，品性如何？ 隐恶扬善隐恶扬善 社会的进步与发展 现代人的品德修养现代人的品德修养 仁爱之心 忠诚敬业 职业道德第15页/共52页智智智商智商知识、文化、思考力、决策 智慧的头脑智慧的头脑 基础智力(IQ) 敏锐的目光(观察力) 逻辑思维能力 敏捷的反应力 潜能挖掘潜能挖掘 勤能补拙 巧干是智慧的体现第16页/共52页能能技能技能专业技能、情商、经营人生 知识素质知识素质合理的知识结构 广博的知识范围较高的知识层次 行业的专业知识 表达：交际沟通能力表达：交际沟通能力文字组织能力 口语演讲能力 第17页/共52页能能技能技能专业技能、情商、经营人生 技术

7、素质技术素质某一领域的专业技术 操作能力操作能力动脑和动手的执行能力 领导能力领导能力战略、决策、计划、组织、 领导、控制第18页/共52页相同点与不同点三个层次对比初级水平初级水平基层员工基层员工中级水平中级水平管理人员管理人员高级水平高级水平领导干部领导干部注：注：知识增加并非仅仅是量的问题知识增加并非仅仅是量的问题第19页/共52页三三个个层层次次两个趋向两个趋向 员工的层次 越高，知识越 丰富，知识结 构越趋于完善初级基础技能较高技能+相关知识结构全面综合技能+系统完善的知识结构第20页/共52页技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导 中层干部中层干

8、部代表含义：很重要较重要次重要 不重要基层管理者基层管理者 一线操作者一线操作者提问：提问：从上表中你看出什么样的规律来？从上表中你看出什么样的规律来？第21页/共52页 素质修养的综合体现素质修养的综合体现内在：学识、能力、品德、气质外在：A、纪律性与服从和服务的意识 B、商务礼仪应用：日常待人接物 表达表现表达表现思考判断 口语能力 文字功底第22页/共52页发展战略发展战略组织设计组织设计岗位职责岗位职责工作任务工作任务任务任务内容内容需要需要时间时间责任责任人员人员工作计划表工作计划表 第23页/共52页确定条件确定条件确定目标确定目标建立方式建立方式确定相关确定相关工作目标工作目标

9、确定或评确定或评估影响目标估影响目标实现的条件实现的条件 建立系统建立系统化的方式来化的方式来实现目标实现目标第24页/共52页层次计划区间计划的内容高级管理层1-5年或更长一段时间的中长期战略计划增长率竞争战略新产品资本投资中级管理层1个月-1年的中短期计划如何改进工序，加强协作如何更好的实施控制督导管理层1周或1-6个月的短期计划如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、质量等)第25页/共52页组织是一个系统是具有内在联系的系统上对下体现为指挥链下对上体现为报告链指挥链指挥链报告链报告链高层高层中层中层基层基层第26页/共52页 挑选能执行的人挑选能执行的

10、人 根据岗位，确定职责根据岗位，确定职责 从大处着眼从大处着眼 适应未来的执行需要适应未来的执行需要 重用才能出众者重用才能出众者 实行实行岗位岗位淘汰制度淘汰制度第27页/共52页 量体裁衣，适才用人量体裁衣，适才用人 帮助员工成长帮助员工成长 创造有吸引力的工作环境创造有吸引力的工作环境第28页/共52页 多给下属支持鼓励多给下属支持鼓励 用压力激发下属的潜能用压力激发下属的潜能压力管理：羚羊的故事 用信任和尊重去感动员工用信任和尊重去感动员工 第29页/共52页 怎样做到怎样做到“授权有度，控权有方授权有度，控权有方” 慎重选择授权对象慎重选择授权对象 营造自由的空间营造自由的空间 生长

11、原理：人人都不希望被别人管着 发挥下属的专长发挥下属的专长 责权统一责权统一 做好授权后的监控做好授权后的监控第30页/共52页 让执行人员参与战略的制定让执行人员参与战略的制定 长期战略与短期战略相结合长期战略与短期战略相结合 在战略实施中贯彻执行策略在战略实施中贯彻执行策略 重视战略评价与控制重视战略评价与控制 对战略实施进行动态调整对战略实施进行动态调整第31页/共52页 制定相应的运营计划制定相应的运营计划 协调各部门协调各部门 短期目标与长期目标相结合短期目标与长期目标相结合 应对各种突发事件应对各种突发事件文文化化理理念念战战略略目目标标阶阶段段规规划划组组织织计计划划部部门门计计

12、划划个个人人计计划划实实施施流流程程第32页/共52页 领导者要身先士卒领导者要身先士卒 克服事必躬亲与大包大揽克服事必躬亲与大包大揽 增强组织内聚力增强组织内聚力 发动全体员工发动全体员工 倾听来自基层的声音（倾听来自基层的声音（至关重要）至关重要）第33页/共52页 加强岗位培训加强岗位培训 帮助员工进行职业规划帮助员工进行职业规划 采取多样化的培训方式采取多样化的培训方式第34页/共52页 组建一个高绩效团队组建一个高绩效团队 野牛群与雁阵的区别 促进团队成员的共识与认同感促进团队成员的共识与认同感 孙子兵法：上下同欲者胜 关注每个成员的成长关注每个成员的成长第35页/共52页 高层制定

13、年度战略、绩效及运营目标，并将目标分解到经营店和部门 经营店和部门根据企业总体要求制定年度计划 在年度计划下做详细的季度计划和月度计划（以经营店和部门为单位进行，计划内容包括各领域绩效目标与行动方案两部分） 根据目标与行动方案，各部门制定行动进度时间表及资源需求计划，并将计划具体落实到行动 根据经营目标编制财务预算第36页/共52页 根据预算计划明确企业所需的关键岗位 设定关键岗位工作职务权限 明确岗位设置：设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的 根据岗位评估进行岗位职责说明 明确业务层面的绩效目标 明确各个岗位的绩效目标 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务第37页/共52页 绩

14、效跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成 绩效跟踪质询的内容不仅包括目标，同时也包括行动方案的完成情况， “质询会”使绩效跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高绩效的方案 第38页/共52页 通过绩效评估方案，将绩效与报酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星工作者，淘汰不能胜任责任的工作者 。 评估的标准应当是建立在企业和员工都满意的 “共赢” 基础上 第39页/共52页 在年初层层签订目标责任承诺书 在年末根据目标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金 按绩效与企业归属感两大因素，将所有员工纳入人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-

15、10%劣者淘汰（转岗或辞退）第40页/共52页没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的领领导导者者被被领领导导者者领导环境领导环境工工 作作目目 标标授权授权控权控权决策决策执行执行第41页/共52页 在授权与控权之间寻找最佳点 两个维度，两种倾向高高授授权权高高控控权权高授权高授权低控权低控权低授权低授权高控权高控权低授权低授权低控权低控权高授权高授权高控权高控权授控授控适度适度最低最低点点第42页/共52页 企业的根本目的是什么？ 计划、组织、领导、控制的方向在哪里？ 员工评估到底评估什么？ 一切围着利润的增长第43页/共52页 危机意识：温水煮青蛙及时采取防范行动突破危机转

16、折点第44页/共52页 把简单化的东西量化，从而达到可衡量性把简单化的东西量化，从而达到可衡量性 其关键是要抓住问题的实质，把其中最其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边，从而简单化末节的东西暂时放在一边，从而简单化第45页/共52页 流程化讲究的是次序，目的是把执行行流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急动分为轻重缓急 框架化的目的是执行流程的制度化，形成书面框架化的目的是执行流程的制度化，形成书面性的材料性的材料 如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操如果执行类似任务，还是按照既定的流

17、程来操作作第46页/共52页 喜来登对服务员的服务态度要求是怎样演化的？喜来登对服务员的服务态度要求是怎样演化的？喜来登对服务人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等喜来登对服务人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？这个要求如何理解和具体执行呢？十步原则露出八颗牙齿微笑服务编入工作流程写进员工手册简单化简单化量化量化流程化流程化框架化框架化案例第47页/共52页群群众众组织起来普普通通团团队队管理起来优优秀秀团团队队学习起来高高绩绩效效卓卓越越团团队队学习型组织学习型组织持续创新力持续创新力打造出什么？打造出什么？核心竞争力核心竞争力如何建立高绩效团队？如何建立高绩效团队？第48页/共52页基于战略的领导艺术基于战略的领导艺术 以人为本以人为本 员工心态与企业的关系员工心态与企业的关系企业的企业的魂魂员工的员工的心心？心去则心去则？心聚则心聚则？魂魂在在魂魂