日立公司库存管理存在的问题及对策研究

1、某年工作上半年工作总结及下半年工作计划回顾某年上半年，感觉自己总是很忙，但仔细总结起来，却又总结不出到底在忙些什么, 瞎忙？我想可能是吧。孔子f1：吾一日必三省吾身。虽然不能像圣人那样时刻反省自己，但 也会经常在某个时候思考口己做过的一些事情，哪些是做的好的，哪些又是做的不够的，还 有哪些是需要改进和努力的，今后将采取哪些措施，而通常得到的结果是：没有使自己感到 满意的东东，没有一点成绩，没有工作成就感，自己的一些想法和现状总有很大出入，自己 制定的计划总是要不停的变，到底是自己的工作计划不够具体？还是自己没有明确的目标？ 又或者是口常有太多烦琐的事务？工作不分主次，没有工作重点？工作效率太低

2、？工作方法 和方式有问题？甚至是自己实在太懒，没有正视到？可能都是吧。不管怎样，虽然存在这么多的问题，但归根还是需要归纳一下这半年来自己所做过的事 情。仔细想想主要体现在以下儿个方面：一、降低库存。每月分析库存进、出、存情况，关注库存变化，控制库存成本，每月提交库存分析 报告，并得出结论。（冃前库存控制在本部方针规定的24300万范圉之内，本月库存为 23980 万）二、仓库整合项目的推进。分析目前公司仓库现状，为提高对车间的服务水平，从仓库整合的背景、日的、将 要达到的效果、具体方案、采取的措施、控制手段，实施过程中应注意事项等方面着 手來推进仓库整合。（具体方案已有，实施将在本月安全标准化

3、认证之后进行）三、积压库存的处理。分析目前公司库存库龄结构，判断出不合理库存，对不合理库存与相关部门协商处 理，达到合理库存状态的目的。从而降低库存成本风险。（盘活积压库存1175.9万，使 库龄为2年以上的库存从占总库存的17%下降为11%,下降了 6个百分点）四、仓库现场5s.3定的检查。到现场拍摄不符合5s.3的现象，提交报告，为现场改善提供参考。（3月份和4月份检查过两次，改善效果并不明显，仓管员有抵触情绪，不愿暴露问题）五、部门iso财务版的编制。编制项目流程图，矩阵图。部门内相关业务的了解。六、日立监察应对。资料的准备、对现有流程的了解，相关文件的编制。（日立监察已经完成，从屮发

4、现本部门的一系列的管理规定和流程没有，今后的一项工作内容将是建立相关业务流 程。）七、战略小组的参与。职能战略的思考，相关文件的编写，相关知识的学习。八、日常临时工作任务的完成。（完成情况100%）以上的工作内容有些将成为历史，有些在今后将继续进行，甚至将作为以后的工作重 点。不管怎样，过去的毕竟已经过去，我现在所能做到的就是从中积累经验，而等待我更多 的是对今后工作的思考，因此对06年下半年的工作将从如下几个方面进行考虑：一、库存控制方面（1）库存控制一定要从源头入手，即从物料需求计划的下达入手，计划下达的准确度将是 库存控制的关键，而与计划相配套的采购策略也是其屮一个重要因素，分析计划合不

5、合理, 采购策略合不合理将作为降低库存的工作先决条件，为此我们需弄清如下几个问题： 生产基础数据中有没有对物料进行abc分类，判断的依据是什么？有没有对应的文件指引？ 公司对定量采购的物料有没有定安全库存量？对定期采购的物料有没有最高库存 量？相应的采购周期多长？如果有，那么计算公式是？在弄清楚以上问题之后，那么我们就要來分析是否合理，如果不合理则需要重新制定 相应的采购策略，如果相关的基础数据没有，那么首要任务就要建立这方面的基础数据，并 维护好这方面的数据，完善计划系统。而仓管科应对的措施就是通过分析每月库存情况，从每月的物料用量来进行判断哪些 物料库存是不合理的，对这些不合理库存的物料提

6、出反馈意见，具体的做法有以下几点：1）、分析计算每个仓库库存前10项（以金额计算）的物料采购策略和相关基础参数。（计算 前10项物资的原因是先从主耍，占库存比重大的物资入手），在解决了前10项物资之后再 继续分析接下来的10项，以此类推。2）、把分析的结杲提交给生管科和资材科研究是否改变采购策略。（2）从库存现状入手，主要从以下几个方面进行分析：1）减少当前积压件所占百分比，因此需要了解产生积压件的原因所占百分比（下计划时余 下的备件、进口件在国产化后留有备件、梯种停产、设计修改、贯标）。2）降低当前库存物资当屮库龄偏高的物料，因此需分析库龄结构如何（2年以上、12年、 1年以内）。3）当前库

7、存物资当中不同用途百分比？（正常生产、维修备件、维保、试验用、工 具、外协销售、地铁专用件）。4）当前库存物资当中物料采购性质不同百分比？（进口件、省外件、省内件、省内和 省外件当屮实行jit拉动的、未实行jit拉动的物料当屮能够实行jit%）o目前我们对现状釆取的措施是定期从仓库系统屮导出积压件的清单之后，与设计、生管、 资材协簡如何处理，这样造成处理起来很被动，而且执行的效果并不理想，又要花大量的吋 间和精力去统计和分析，不能从根本上解决问题，并且己经属于事后处理，库存价值损失已 经发生，造成了浪费。因此为从根本上减少积压件的发生，生管科就要在下计划时就得考虑 余下的备件如何处理？进口件国

8、产化后有没有对进口件如何处理？ 一旦某种梯一停产，那么 相应的物料该如何处理？而仓管科所要做的就是能够及时反馈积压库存信息，那么如何做到 能够及吋反馈呢？因此仓管科应对的措施主要有如下几点：1）邀请相关部门同事组织成立一个项目小组，小组的任务就是针对物料的属性定义出 合理的库存期限，完善基础数据，使得系统中能够对物资存储状态进行预警，以便及时进行 处理。2）设立的专门的物料控制人员，对生产物料的计划情况、物料到货情况、车间生产用 料情况及吋掌握，在不彫响欠料的情况下，建立起物料领用控制程序，严格控制用料，防止 浪费，从而降低库存成本。二、提高物料周转率要提高物料周转率，从周转率的计算公式（周转

9、率二月销售金额/月库存水平，而我司的 计算周转率的公式实际上计算的是周转天数二月平均库存/每天用量，）可以看出要提高周转 率有3种情况：1、保持月库存水平不变，扩大月销售金额；2、月销售情况不变，降低库存水平；3、即扩大月销售金额，又降低库存水平；不难看出我们仓管科需要做的就是降低库存水平，而降低库存水平的途径有:减少库存数量、 缩短物料的库存吋间和物料的交货期（交货期二采购周期+生产周期+配送周期），因此我们 采取的措施可以从2个方面考虑：1）减少库存数量和缩短物料的库存时间都可以从对物料实施jit拉动采购方式入手，因此 有必要继续扩大实行jit采购的物料范围。（但要考虑到总物流成本是否增加

10、，是否会增加 供应商成本）2）实行笫三方物流送货模式，提高送货质量，降低交货期。三、建立起完善的仓库管理指标体系降低库存和提高物料的周转率是相辅相成的，要做好这两项工作同时也需要有完善的制 度和清晰的业务流程做支持，因此围绕降低库存和提高周转率这两个主要目标，需建立起配 套的仓库管理指标体系，而貝建立完善的指标体系是做好仓储工作的基础，有助于发现当前 存在的问题，便于为以后改善提供着眼点，同时可为应对公司5年规划提供参考依据，因此 可从以下几个方面来着手建立：1、物料储存的数量指标建立这一类指标的作用在于衡量仓容的能力，促进保管人员挖掘潜力，提高仓容使用效能。 具体指标包括：1）计划期物料吞吐

11、量二计划期物料总进库量+计划期物料总出库量这里的计划期我们可以以月度为单位进行计算，it前存在的难点主要在于我司的物料品种和 数量繁多，怎样来定义总进库量和出库量需要我们加以思考。2）人员数量计算的标准可以以月平均人数进行统计，即平均每月参与仓库作业的人数有多少，这里我们 可以把仓管员和大众计算在里面，在实际工作屮，我们仓库工作效率是很值得改善的。3）设备数量指标每月统计当前我们仓库可用的或处于良好状态设备台数，包括属于叉车、物流台车、仓储笼、 餐车等。2、物料储存的质量指标建立这一类指标有助于反映物料储存的工作质量，因此质量指标我认为可用來作为仓管员的 绩效进行考核。具体的指标包扌舌：1）帐

12、物相符率2）收发货差错率3）货物损耗率4）货物及时验收率5）设备完好率3、物料储存的效率指标建立这一类指标有助于反映仓库资源的使用情况，具体的指标包括：1）仓库面积利用率、仓库容积利用率（目前存在最大的难点就是现在我们仓库很难计算容 积到底有多大）2）设备利用率（可以用设备实际作业时间/工作时间计算）3）劳动效率（年度货物出入库总量/年度工作日数，这里主要是出入库总量的单位不好确定, 可以考虑用出入库单据数量来衡量）4、物料储存的经济指标建立这一类指标有助于反映我司的资金占用情况，但这一类指标仓库很难统计得到，而且不 大适用我司情况，具体指标包括：1）平均储存费用（元/吨）二每月储存费用总额（

13、元）/月平均储存量（吨）2）利润总额二每月仓库总收入一每月仓库总支出3）资金利用率二利润总额/（固定资产平均占用+流动资产平均占用）四、建立起各种规范的操作流程通过这次日立监察，可以发现我们仓库有很多的管理规定都未制定，作业流程也不清晰, 因此有必要建立这方面的文件体系，用于规范和指导也仓库相关的各种业务。対以前的已经 不大适用的wi文件需要进行修改，目前迫切需要建立的主要有如下儿点：1）废材处理流程（相关流程已具备，而涉及到废材销售价格的确定和供应商如何选择 的流程则需要资材科制定）2）申请报废物料处理流程（需要财务部门给予指导文件）3）过剩停滞品管理规定4）外协厂到我司购买材料流程（需要生管和资材部门制定）5）物料发放控制流程（尤其是对特殊物料或贵重物料的如何监控流