我国中小企业的核心竞争力(1)

1、提 纲v我国中小企业的核心竞争力我国中小企业的核心竞争力 v一、我国中小企业应突出三大优势：一、我国中小企业应突出三大优势：v二、中小工业企业核心竞争力尚显不足：二、中小工业企业核心竞争力尚显不足：v三、企业的核心竞争力战略理论三、企业的核心竞争力战略理论 核心竞争力的具体定位核心竞争力的具体定位v四、培育核心竞争力的必要性四、培育核心竞争力的必要性五、核心竞争力是企业特色的体现和持续发展的源泉五、核心竞争力是企业特色的体现和持续发展的源泉v六、核心竞争力是企业占领市场的基础和成败的关键六、核心竞争力是企业占领市场的基础和成败的关键v对核心竞争力的内涵认识不准确对核心竞争力的内涵认识不准确企业

2、战略意识淡薄，战略意图不明确企业战略意识淡薄，战略意图不明确v有限的资源分散，跌入多元化陷阱有限的资源分散，跌入多元化陷阱七、中小企业核心竞争力的培育七、中小企业核心竞争力的培育培育企业核心竞争力，要对核心竞争力有清醒的认识培育企业核心竞争力，要对核心竞争力有清醒的认识v对培育和提升核心竞争力进行战略规划对培育和提升核心竞争力进行战略规划v发挥自身优势，实施发挥自身优势，实施“专而精专而精”的策略的策略管理学家布罗哈德和哈默在1990年的哈佛商业评论一篇论文中提出的：“核心竞争力首先是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”在此之后，麦肯

3、锡三位咨询顾问Kevin P .covne 和 Stephen J.D.Hall以及Patricia Gorman Clifford对此概念又做了进一步描述：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施的多项核心流程”定义排除了以往常被组织成为核心竞争力的很多技能或特质。专利、品牌、产品、技术都不能算核心竞争力；战略规划、灵活应变和团队协作这些内涵广泛的管理能力不能算核心竞争力；质量、生产率、客户满意度等高标的企业主题也不能算核心竞争力。根据上述定义，核心竞争力包括两类能力：洞察力、预见力。这些能力有助于企业发现并掌握能够形成先行一

4、步优势的事实或模式。独占性、不可模仿性的核心技术的确仅能成为个人或企业一时的竞争优势，但现今的定义已不能成为核心竞争力了。一、我国中小企业应突出三大优势：一、我国中小企业应突出三大优势： 本土优势、比较优势和后发优势。在WTO“国民待遇”原则的要求下，贸易壁垒将逐渐打破，不同的生产要素将在全球范围内优化配置，本土优势所剩无几；形成后发优势的前提是必须具备一定的比较优势，所以在经济全球化的冲击下，国内企业尤其是中小企业要想取得一定的比较优势，必须在自身所处的价值链中打造独特的核心能力，即形成企业发展的核心竞争力。广义的核心竞争力指企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造

5、、市场营销、企业文化等多个方面，狭义的核心竞争力仅指形成能够创造独特客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，促进获得长期竞争优势。如何从中小企业自身的特点和个性出发，打造核心竞争力，应成为中小企业重点考虑的问题。 二、二、 中小工业企业核心竞争力尚显不足：中小工业企业核心竞争力尚显不足：(一)体制优势未充分体现。多数企业获得外部资金的主要渠道仍为银行贷款，占被调查企业的76%；而以发行有价证券和募集社会闲散资金作为获取外部资金主要渠道的企业仅占20%。(二)企业科技创新投入不足。近两年，科技创新经费投入严重不足，技术

6、创新经费占企业当年营业收入比重平均为3%左右，比发达国家低10个百分点，其中40%的企业投入不足1%。企业拥有技术发明和专利较少，后续品种跟进迟缓。60%的企业没有技术发明和专利，仅有一项发明和专利的企业占28%，被调查企业主营产品的平均生产年限为9年，个别甚至超过了30年。(三)企业资金不足。92%的企业流动资金有不同程度的缺口现象，平均流动资金缺口在30%左右，24%的流动资金缺口在50%以上。流动资金的短缺，已严重影响了企业的发展，同时造成了企业投资能力弱化。当调查企业投资受到哪些方面制约时，48%的企业回答没有投资能力。(四)产品定位狭窄，出口渠道受约。在产品定位上，生产需求量大的大路

7、产品企业占60%，产品同质化现象严重。2003年新产品、新技术的销售收入占全部销售额的10%左右，其中不足5%的企业达56%。有产品出口渠道的3户，占总数的12%，且出口渠道单一，均为自营出口权；企业主要产品通过ISO9000系列认证的只有3户。在对出口受约面临的主要原因调查时，64%的企业认为是生产低价位的大路产品。以资源为基础的核心竞争力战略理论认为：企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。所谓核心竞争力，是指企业竞争力中最为基本的、使整个企业具有长期稳定的竞争优势、使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平收益的竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长

8、期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。举例:如索尼公司的核心竞争力是产品创新能力，特别是小型化能力，它以此抢先夺得喜新者的市场；松下公司的核心竞争力是质量与价格的协调能力，松下不求新只求以模仿后的适当价位吸引市场；科龙公司的核心竞争力是无缺陷能力，即在产品各个环节消灭错误可能，如他们发现火车运输中有野蛮装卸现象，就专门派人护送列车运输全过程。 核心竞争力可以强化自己的绝对优势或相对优势，达到占领竞争制高点的目的，它的培养和发展，是通过企业各个层次的重组和积累实现的。一项竞争力要成为核心竞争力. 首先需要具备充分

9、的用户价值，即能够为用户提供根本性的好处或效用，如冰箱制造企业的无氟制冷技术，这种核心竞争力可使顾客感受到产品的效用；其次，核心竞争力应该具备独特性，不容易被竞争对手所模仿，如本田公司在发动机方面形成的核心竞争力；最后，核心竞争力应该具备一定的延展性，为企业一系列产品或服务提供支持，如SONY公司的核心竞争力“微型化”能力，可以为家电、微处理器、微型电源、包装制造、供电管理等多个领域提供技术支持。核心竞争力战略理论不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。事实表明，由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散

10、企业资源等原因，企业在进行多元化经营时要支付高昂的战略成本。 一方面，由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力，损害了企业的利润“发动机”； 另一方面，由于业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这就对企业的管理者提出了更高的要求，同时使企业内部集权和分权的矛盾加剧。国外有关研究结果也显示，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。进入90年代，绝大多数企业大规模的并购主要集中于本行业进行。 举例:如美国汽车巨头之一克莱斯勒收购德国的奔驰公司，德国大众汽车公司购买英国

11、名牌劳斯莱斯，美国微波通讯公司合并英国电信公司，贝尔大西洋公司合并GTE公司。企业的战略定位首先要从环境角度加以分析，企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，环境变化对中小企业的影响比对其他企业的影响更为复杂，由于企业所处环境的不确定性，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法；其次要对企业拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，企业在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在企业的外围部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。w“专而精”战略是中小企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。中小企业要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业