执行力(程钱都)

1、总经理如何打造企业执行力 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化本单元课程的框架一间企业的成功，30%靠策略。40%靠执行力其它30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。别让你的企业整天纠结在相同的问题 建构执行力的重要行为 正本清源谈正本清源谈执行力执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化为何執行力不彰？执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。许多老总都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、

2、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。关键问题在于执行想做、该做、能做。 建构执行力的重要行为 正本清源谈正本清源谈执行力执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化一组特定的行为与方法策略对了，就看执行力企业界最忽略的问题执行力 建构执行力的重要行为 正本清源谈正本清源谈执行力执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化执行是一套纪律与系统 执行并非仅局限在战术层面。它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。 组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只会将相关的工作授权给下属。如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言

3、。领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。不论你是人企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。这也是赢得领导威信的最佳途径。 建构执行力的重要行为 正本清源谈正本清源谈执行力执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化领导人期望达成的目标组织达成目标的能力员工为达成目标所做的努力策略目标方针计划愿景人员沟通考核管理文化执行力跨越策略与现实间的鸿沟 建构执行力的重要行为 正本清源谈正本清源谈执行力执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化执行三关键 要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:1. 执行是策略不可分割的一环。2. 执行

4、是企业领导人首要的工作。3. 执行必须成为组织文化的核心成分。 建构执行力的重要行为 正本清源谈正本清源谈执行力执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化三项核心流程1. 挑选各级主管2. 设定策略方向3. 主导营运这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。 建构执行力的重要行为 正本清源谈正本清源谈执行力执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化企业经营执行程序与流程 领导力建设与企业执行力 中层干部队伍与企业执行力 员工队伍建设与企业执行力 有效的绩效评价体系与执行力激励机制与企业执行力 企业执行文化与执行力 执行是一组特定的行为与方法 建构执

5、行力的重要行为 正本清源谈正本清源谈执行力执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化 甲公司因为开拓华北的市场，成立了分支机构，初期已略见成效，不料，没有多久，分公司的负责人，因个人原因离开了公司，该分支机构有张三和李四两位骨干高层管理人员，带同数个职能部门，相关人员共数十人，张三主要负责内部运营管理，而李四则负责营销与市场。 王五原为公司在粤南片区的负责人，由于做事认真负责，执行制度、流程与细节有一定经验，所负责片区的业绩深获公司总部高层的认同，因而被调往北京全权负责华北区的业务，由于王五做事非常有责任感，并向公司承诺了业绩，一到北京，即大刀阔斧的推动了新的制度与流程，也调整了张三和李

6、四的职务范围，同时对公司的流程、岗位和人员进行了优化，并且要求甚严，自己也事必躬亲，一时之间公司有了新的气象，马上就上了轨道，高层对王五的认同度也更为提高，然而，过了一个多月，公司的业务似乎碰到了瓶颈，制度的执行似乎也没有原先的落实，王五觉得张三和李四的配合度不如以往，因此要求总部再调来两位他原本的部下，取代张三和李四的工作。案例研究请剖析什么是导致这个局面的原因？如果当初被派去的是您，您的行动方案是什么？请各组针对“执行力”这个新颖的管理名词，下一个定义并说明其内涵。案例讨论建立威信激动人心的愿景共同的目标审视您的人员正确的定位赋予适当职权制定有效计划斩获战果领导者七大重要行为1. 了解你的

7、企业与员工2. 实事求是3. 设定明确的目标与优先级4. 后续追踪5. 论功行赏6. 传授经验以提升员工能力7. 了解自我 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化查访真相 当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。 而且，让主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化实事求是实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。实事求是让日子难过，所以他们

8、不愿意让无情的事实暴光。他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为爱挑衅上司的麻烦制造者。 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化设定明确的目标与优先级有执行力的有执行力的领导人领导人会将焦点集中于少数几项应优先执行的重会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握点，让大家部能清楚掌握: :1.专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。2.若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。若是未能

9、事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化聚焦于少数几项重点让员工清楚的了解顺序在各方面力求简化将目标转化为实际行动有效分配工作随时检讨与回馈设定明确的目标与优先级 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化力求简化除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动。 建构执行力

10、的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化指定专人专案制定检讨追踪的方法找到并解决阻碍计划的冲突负 责 成 败后续追踪 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化论功行赏想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化我不是凶,而是保持企业中分辨是非对

11、错的工作价值观,每个干部都要有负责任的任事态度.郭台铭说,他赏罚分明,是为了防止公司内产生和稀泥的搅和文化.赏罚分明天下文化 郭台铭的鸿海帝国 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化传授指导之责 即使大家都把它当回事了,没有能力执行也没有用 企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责 传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化真 诚不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。

12、一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化 一位业绩一直第一的主管，认为一项具体的工作流程是应该改进的，他也和部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为他多管闲事。 一天，他就私自违犯工作流程进行改变。经理发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为经理有私心，于是就和经理吵翻了，经理带着情绪严肃批评了他，他置若罔闻。于是经理就决定严惩，扣他三个月的奖金，这位员工拒不接受，于是部门经理就把问题报

13、告到老总这里，要求开除这位主管。案例情景 您是老总，您将会如何处理？ 请分别模拟与案例中的主管、部门经理进行会谈。分组讨论如何做到适才适所-深入分析工作性质-勇于采取果断行动-摆脱个人好恶-培养个人担当该网罗何种人才-能激发员工活力-能果决处理棘手问题-能透过他人完成任务-能做后续追踪坦诚评量与沟通，发掘真相实绩绝不能授权他人的领导工作 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化以成果为导向，着眼于目标的管理数据管理，没有调查就没有发言权系统思考整体行动 排除障碍 积极参与 着眼于过程的管制调控制造危机淘汰促进行动能力坚决贯彻执行决定了

14、的事，亲自做出表率。精心挑选关键人员活跃的交流，目标与知识的共享 构建执行力体系的行为准则 建构执行力的建构执行力的重要行为重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化 高效执行的策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程执行的三要素要渗透进核心流程人员需着眼于未来而不是过去，考虑企业未来发展的战略，用人的能力需要与所推行的战略及企业运营的要求相符。战略计划应考虑由什么人采取行动，公司是否有现成的人选，如何去获得合适的人选，此外，应当充分考虑运营流程，还必须要考虑企业的执行能力运营流程

15、将总体战略分解为一系列可操作的阶段性目标，落到实处，并考虑人员的实际状况。 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程1将人员流程与战略、运营流程相结合。提供完善的领导人才输送管道。适当处理绩效差的人。具有战略眼光的人力资源管理有效的人才评估系统。着眼于执行力的绩效管理54326有执行力的人员流程人员流程是企业执行流程的关键。人员流程设计人员流程是企业执行流程的关键。人员流程设计要为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。要为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程人员流程的三项目标1. 首

16、先是精准而深入地评量每位员工2. 其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；3. 第三则是充实人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程业绩取向V.S特质取向有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。用人的迷思1.连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营

17、运计划的目标，包括具体的财务目标。2.透过持续的改善、接班深度的分析、人员流失风险的降低，开拓领导人才储备管道。3.决定该如何处理缺乏绩效的人。4.将人力资源的任务与运作加以转型。人员流程的四项关键做法 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程 技能 优异 一般 低劣企业智慧 重视客户 策略眼光 愿景与目标价值与道德行动 实践承诺 团队精神 创新 用人 培养人才 绩效持续改善摘要表 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程绩效管理的目的人事管理人力发展企业策略调薪升迁奖金人员优化优点应改进之处可发展之处列出需要结果列出行为方式

18、列出员工特质发展衡量机制塑造企业文化 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程绩效管理的两个重点Process 过程Attitude 态度Behavior 行为Competency 职能Result 成果Direction 方向Goal 目标Indicators 指标 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程绩效考核的双重涵意绩效考核对现行工作绩效的考核对未来潜能与负担职责的考核绩效考核：通常指是指一套正式、结构化的制度，用来衡量、评核员工工作有关的特性、行为及结果 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效

19、执行的运作流程CompetencyManagement职能管理TrainingAdministration训练CareerPlanning职涯规划SuccessionPlanning接班人计划Recruitment招募 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程绩效评估的客观性每位被评估者都希望被客观的评核！只要是人的行为观察，就无法完全客观！主观客观印象 判断 比例 数字 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程及早确认高潜力以及可提拔的人才可以避免两种危险:1. 一是组织的惰性-让员工在同一职位任职过久(这在许多产业中相当普

20、遍)；2. 一是某些员工升迁过速(例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验)。 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程健全人员流程的典范如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。其中重要的关键就是坦率的对话。 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程找出关键性职务 高效执行的策略流程高效执行的高效执行的人员流程人员流程 高效执行的运作流程 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程很

21、少人了解：一个良好的策略规画流程，需要对策略如何执行的各项问题，投注最多的心力。策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。制定策略之問 制定策略时，领导人必须自问1.组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？2.又该如何着手这些事情?3.要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。4.你的企业在整体企业环境中，包括市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何? 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程 1.目前在哪里2.未来要往哪里3.又该如何到达企业在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向： 高效执行的高效执行的策略

22、流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程1. 探讨策略的第一步是要有一个正确的目标，愿景可以理解为最长远的目标。2. 设定策略的第二个原则是环顾所在的产业，你不能制定策略却不知道和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业链的获利程度非常重要。3. 要如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。要把焦点放在产业而非公司上，要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置，要如何获利。4. 策略竞争是发展出别具特色的产品或服务，创造出独特的价值，营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，所谓的竞争合流（c

23、ompetitive convergence，），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别。策略的本质与意义 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程人力资源财务管理研发管理生产管理营销管理企业总部事业单位事业单位事业单位策略规划的层次总体策略多元化企业决定各事业部间关系的决策事业策略 面对特定产业所拟定 的竞争决策功能策略支持事业策略的各功能领域决策，又称功能政策 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程第1次中期计划第2次中期计划第3次中期计划现状策 略环境分

24、析成功关键因素KSF趋势分析单年度计划经营愿景事业领域目标 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程市场环境分析内部竞争力分析策略制定财务预测“五力分析”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型策略规划内容组织结构及能力 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和愿景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3

25、.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势1.6. 政策影响 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程ENVIRONMENT环境改变VALUES 价值RELATIONSHIPS 关系PROCESSES 流程FRAMES 架构RESOURCES 资源DOGMAS 教条SHACKLES桎梏ROUTINES例行作业BLINDERS 眼罩 Burden 重担慣性是组织成長的最大殺手

26、高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程改变的征兆（意外的成功或失败）矛盾（突然及应然之间的矛盾）基于过程的需要创新产业或市场结构改变产业或企业之外的改变嗜好、理解及意义的改变把握机会的来源 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程销售额 10年我们的收入将达到多少?员工数量 我们需要雇佣多少名员工?客户数量 我们将拥有多少客户?业务 我们能够提供哪些核心产品或服务?竞争对手 我们的主要竞争对手在哪里?信念 为了确保成功，我们需要具备哪些信念?行动步骤 为了实现这个愿景，我们需要采取哪些关键性的行动 ?规划未来情景 高效执行的

27、高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程我们拥有程度竞争对手拥有程度未来的趋势是假设的我们的发展是动态的竞争对手的举措与变化是预测的行业成功关键因素 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节， 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素

28、则成为行业成功关键因素行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析重要程度分析技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广121212212222222售后服务100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采购000101100212210人力资源001002212212215资金00000010110227产品质量100102001102210成本000101112212213生产能力00000000000123 高效执行的高效执行

29、的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程企业资源与能力分析企业资源与能力分析分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金品质 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程机

30、会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？SWOTSWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程WTWT减少弱势减少威胁STST使用强势减少威胁外部威胁(T Threats)WOWO减少弱势利用机会SOSO使用强势利用机会外部机

31、会(O Opportunities)内部弱势(WWeaknesses)内部强势(S Strengths)内部因素外部因素结论：策略的提出（SWOT）配比 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程对外在环境的评量每家公司面对的大环境都是一样，成功者之所以能脱颖而出，凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的轨迹，从而分析出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响。 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程能兼顾获利的最佳成长之道为何?1. 你的企业是否需要开发新产品?2. 是否要为现有产品拓展新通路与新客户?3.

32、与竞争者的成本相比如何？4. 有什么生产力提升方案，可以改善成本状况? 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程能否兼顾短期与长期的平衡?策略规画的进行必须实时进行，以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。如此一来，计划就更能符合实际-思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程计划拟

33、定后之问 一旦计划拟定后，你必须再问：1. 计划所立基的假设正确性如何?2. 各项替代方案的优缺点为何?3. 组织是否有能力执行这计划?4. 为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么?5. 这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正? 高效执行的高效执行的策略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程 策略计划包含的足具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言。让策略的执行者共同参与，是领导人了解并培养员工的好机会。你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。策略评估的过程 高效执行的高效执行的策

34、略流程策略流程高效执行的人员流程 高效执行的运作流程策略计划与营运计划1.良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。2.策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。3.进行营运评估时，检视策略计划，确认两者之间的衔接。4.营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。 高效执行的策略流程高效执行的人员流程 高效执行的高效执行的运作流程运作流程设定目标，将营运流程的各项细节衔接到人员及策略流程上。对於引致结果的相关行动方案，必须加以讨论并具体列明。面对庞杂的机会与变数，及时做出睿智的判断与取舍，预防可能的陷阱。进行强力的对话令事实浮现，并

35、随时指导员工该如何处理。观察并了解自己的员工，以及他们在遇到事情时的各方面表现。营运计划：领导人的首要任务 高效执行的策略流程高效执行的人员流程 高效执行的高效执行的运作流程运作流程OGSM年度经营计划（Objectives-Goals-Strategies-Measures） OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定策略计划的工具，使业务集中在大的目的与目标，与关键策略上；一种实践策略的手段，以达成理想的目的与目标。通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。

36、 思想观念 作业行动 高效执行的策略流程高效执行的人员流程 高效执行的高效执行的运作流程运作流程OGSM-关联矩阵对应S 对应G对应O数据 数据文字数据文字怎么做（具体项目） 怎么做怎么做做什么做什么行动方案 衡量标准策略目标目的Tactics Tactics MeasuresMeasuresStrategiesStrategiesGoalsGoalsObjectivesObjectives年度计划连结预算管理年度计划结合目标管理年度计划结合项目管理 高效执行的策略流程高效执行的人员流程 高效执行的高效执行的运作流程运作流程拟定工作计划应注意的重点必须确认最后欲达成的结果与所需的重要职能、任务

37、与活动定义每个职位所需扮演的角色、职权与责任规划完成主要活动所需的时间确认实现目标与完成工作所需的人力、财务与其它资源是否充分检视工作计划并观察其与目标是否一致 高效执行的策略流程高效执行的人员流程 高效执行的高效执行的运作流程运作流程由各个事业单位主管及其直属业务与幕僚人员参与制定会议，展开强力的对话营运计划：同时性原则 高效执行的策略流程高效执行的人员流程 高效执行的高效执行的运作流程运作流程各部门对营业年度的外在环境有共通的假设与理解。相互依赖关系的各部门目标能一致各部门间的优先顺序能互相契合当情况改变，能将多重的目标与顺序重新排列，并重新分配资源。营运计划：同步化原则 高效执行的策略流

38、程高效执行的人员流程 高效执行的高效执行的运作流程运作流程透过团队公开的形式，各自说明本身的假设，经过辩论并做出取舍，由领导人提出质问，再进行测试验证其真实性。一般性的假设外，并包含具体涉及各类业务按区隔与细目分的细节性假设消除利益冲突与本位主义培养参与者的领导能力 了解企业内外的完整图象提升同步化的执行能力 公开对执行许下承诺目标要务实、假设要健全 高效执行的策略流程高效执行的人员流程 高效执行的高效执行的运作流程运作流程谁是我们的客户？需求是什么？能持续多久？竞争者有什么动作？我们主力产品是否够好？最终使用我们产品的是谁？竞争者的行销策略？价格策略？配销通路与竞争者的互动？健全的假设：任何

39、足以影响企业的事项 高效执行的策略流程高效执行的人员流程 高效执行的高效执行的运作流程运作流程策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。 高效执行的策略流程高效执行的人员流程 高效执行的高效执行的运作流程运作流程核心流程的关联建立执行力的社会运作机制报酬与绩效连结起来展开强力的对话上行下效改变文化，让公司动起来 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化发展团队塑造文化軟硬兼备 单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。 一如计算机末未搭配适当的软件就毫无

40、功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化发展团队塑造文化光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化发展团队塑造文化要展开强力的对话没有强力的对话，就不可能出现执行的文化。因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解数据，乃至整理数据以协助决策上都会更有效能。强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。最终而言，它还能创造更多的竞争优

41、势。 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化发展团队塑造文化開放的胸襟要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化发展团队塑造文化真理高于和谐在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。真理高于和谐。坦率能

42、协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，耗费大家的精力。 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化发展团队塑造文化以活动为中心假如实施足够而正确的改善活动，实际绩效的改善就必然会发生，不必注重成果，成果会因为过程而自动呈现出来。致力在一定的时间内达成某些明确的，可评量的改善工作，所引进的管理方法与企业流程仅限于有助达成特定目标的创新。注重成果才会成功 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化发展团队塑造文化 公司的文化便是其领导人的作为，员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍或鼓励的

43、行为，要改变公司文化，就要从改变领导人的行为着手，而要衡量公司文化的变革成效，则要看领导人的个人行为以及公司绩效有何改变。上行下效 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化发展团队塑造文化 一只鸟要飞过一个海峡，起飞时牠要有信心，要知道怎么飞。起飞后，要想好下一个落脚点在哪里。既然已经起飞了，就要对自己有信心。互相勉励 建构执行力的重要行为 正本清源谈执行力 高效执行的三大核心流程 发展团队塑造文化发展团队塑造文化概况：曾华，项目经理 曾华的同事都称赞他是一个值得信赖的人，做任何决策时他总是把公司利益放在首位。 曾华了解并熟悉业务，在项目管理上具备扎实的根底。同事们还评论说：他总能在恰当的时间将信息传达给相关各方，在必要的情况下保证每个人都了解情况。项目进展到关键阶段时，他会确保每个人都知道她的手机号，为防止意外情况还