问题员工的产生与价值开发之道

1、“问题员工”的产生与价值开发之道杨美玲广州工商学院“问题员工”总的来说就是那些与组织、企业、单位整体的行为方式和价值观 念不相符的员工。“问题员工”分为不同的类型，呈现出不同的问题，比如，有 的员工无视组织纪律和领导权威，但工作业绩优秀;有的员工崇尚完美主义，处 处追求完美，以至于与同事z间存在矛盾，但在某些问题上却有着独特的看法 与观点;有的员工心理脆弱，不能与领导者和其他组织成员构建良好的人际关系, 进而成为“边缘人”。“问题员工”是管理的一大难题，既不能“一棒子打死”， 全部开除，又要调动其工作积极性，提升其与组织的契合性。为此，领导者需要 对“问题员工”产生的原因进行深刻反思，并努力寻

2、找其闪光点，对其进行潜 力开发与才能挖掘。一、“问题员工”真的有问题吗美国社会心理学家罗斯(ross)提出了 “基木归因错误”效应，即将个体的行 为结果归因为态度、人格等内在因素，而忽视了外部情境的作用。在很多情况下, 领导者对“问题员工”的处理就犯了这样的错误，不管何种原因，只要员工出 现行为偏差、绩效低下、态度不佳等状况，都会被归为“问题员工” 一类。这种 诊断方式存在着很高的误差率。心理学家克劳特(crout)提出的“标签效应” 认为，当个体被贴上标签或者被如此评价之后就会出现自我印象管理，使得自 身行为与标签属性相一致。因此，即使企业或单位员工出现行为偏差、绩效不佳 等情况，领导者也应

3、谨慎对待，防止滥用“问题员工”标签，否则，很有可能 会导致员工出现更多的问题，使组织绩效受到更大程度的不良影响。美国心理学 家贝科尔(bechor)提岀，科学归因的重要前提是一致性和差异性，即在相同 的情境下对个体行为进行区别分析。具体到“问题员工”的鉴定，要从时间、空 间、绩效、过程各方面对其进行考察，从而得出一个相对客观的结论，仅以一方 而的表现定性是不科学、不规范的。在企业中流传着这样一个公式:20%的优秀员工等于80%的绩效，20%的“问题员 工”等于80%的问题。资源具有稀缺性，与其将有限的资源投放于“问题员工” 身上，不如将其剔除，使那些优秀员工获得更多的资源，从而提升资源配置效

4、率，建立企业和组织绩效高增长机制，在市场经济中占据优势地位。这种发展模 式看似科学，却忽视了一个重要问题：即“问题员工” 一直都有问题吗?所谓的 问题在别的工作情境或别的企业、单位述是问题吗?心理学证实，个体行为是内 在因素与外在环境共同作用的结果。也就是说，“问题员工”的种种不适宜的行 为与自身的境遇、能力、个性有一定的关系，但也与企业和单位的组织制度、管 理方式有很强的关联性。美国麻省理工学院教授彼得圣吉(peter m. senge) 曾指岀：“在相同的制度结构内，不同个体的行为结果在很大程度上是同质的， 出现问题或者组织期望未达成的情况下，人们倾向于把原因归结于人的因素或 者外界因素，

5、而忽视了制度、结构、框架为症结所在。”“一刀切”的解决方式 看似从根本上解决了问题，使组织绩效得以增加，但其实质却是将制度和管理 存在的问题掩盖，并不是从根本上提升组织绩效。基于此，“问题员工”是否真的是有问题的员工有待进一步证实。领导者应积极 转变管理思路，以问题为鉴，通过“问题员工”对企业、单位的组织管理制度和 领导方式进行反思，对“问题员工”进行全方位考察，从而深层次地理解“问 题员工”产生和存在的原因，以便提岀有针对性的解决方案。二、“问题员工”的制度性因素分析(-)招聘制度“问题员工”产牛之后，领导者应首先分析这些员工是怎样进入企业或组织之 中的。如果人事部门招聘的员工经常出现问题，

6、那就应对招聘制度和负责招聘的 人员的专业水平进行重新审视。领导者应对招聘渠道、甄选机制、测试的信度和 效度、招聘程序、信息发布等进行分析与监察，找出程序或制度性的问题。对于 责任心不强的招聘负责人员，要进行相应的责任追究和惩罚，从而提升工作效 率。信息不对称是影响招聘质量的最重要因素。在招聘过程中，企业和应聘者都会展 示出自己好的一面，有意识地规避缺点和不足，企业出于招聘成本的考虑也不 会对应聘者进行全方位的事前调查，这样，那些本身存在问题的人员就有可能 进入企业。进入工作岗位之后，员工逐渐意识到企业并没有期望的那样美好，心 理上的落差使其工作积极性和组织认同感下降，工作绩效降低，出现各种各样

7、 的问题。有研究证实，“问题员工”的岀现与企业的招聘方式有着很大的关系。 企业越是宣传自身和工作岗位的优越性，越是对工作的消极特征故意隐瞒，工 作之后员工出现问题的概率就越高。因此，全面、真实的招聘信息对于企业和员 工是同样重要的，领导者要有意识地将企业自身和工作岗位的负向信息向招聘 者予以展示，从而使其在心理上、思想上保持科学的态度，避免由于心理落差和 预期未实现而引发问题。(-)培训制度组织学习理论认为，在激烈的竞争环境下，企业和组织需要根据日常活动和组 织氛围对员工进行适时培训，从而不断提升员工整体技能、知识水平，提高组织 效能。也就是说，员工培训与企业绩效之间存在着很大程度的正相关关系

8、，是投 入与产出的关系。领导者要对培训需求、目标转化、培训实施、培训反馈等环节 进行考察，找出存在的问题，并加以完善，以良好的培训降低“问题员工”出 现的概率。“问题员工”最常出现的问题可分为两种:绩效问题和行为问题。这两种问题是 相互影响的关系，但都可通过培训进行缓解和消除。比如，加强技能与知识培训, 提升员工工作能力，可缓解和消除绩效问题;加强心理培训、团队培训等，可增 强员工人际关系构建能力与合作能力，缓解和消除行为问题。（三）绩效考核制度绩效考核作为一种激励手段，是企业和组织进行人力资源管理的重要方法。绩效 考核与组织文化产牛冲突时，员工的“经济人”性质往往使得绩效考核占据上 风，因而

9、组织文化会受到破坏，不利于组织和企业的长效发展。业绩的重要性显 而易见，但实现业绩的过程也应成为绩效考核的重要内容。比如，在有的企业屮, 员工通过不当甚至违法方式增加业绩，虽然销售额度上升了，但是企业的诚信 形象却遭到了严重破坏，这种牺牲是不值得的。有学者对部分企业的绩效考核状 况进行了调查，结果显示，90%以上的企业表示对绩效考核的结果、效能并不满 意。在领导活动中，绩效管理具有双向性，绩效考核与员工的晋升、待遇育接挂 钩，因此，其过程和结果影响着员工的工作积极性和行为方式，一旦处理不好， 很有可能导致“问题员工”产生。绩效考核程序的公正性决定和影响着“问题员 工”的产生，比如，考核指标是否

10、能够反映员工的期望，考核主体的主观偏见 是否得到有效规制，绩效考核的反馈结果是否能够被领导者认真对待等。如果绩 效考核的信息不公开，员工就不清楚是谁给自己打了分，自己的哪些方面失了 分、这种被动接受的绩效考核不仅起不到应有的激励作用，还很有可能引起员工 的怀疑，造成员工的行为问题集屮暴露。片面考核也会在很大程度上导致“问题 员工”产生。一些企业绩效评估的指标仅限于业绩，而忽视员工的其他方面，比 如员工对团队的贡献、人际关系构建、组织氛围营造等。这种考核方式会产生一 种错误导向，即引导员工形成“独狼意识”，将自身利益置于首位。这种利己行 为往往会牺牲他人利益，破坏组织和谐人际关系。（四）薪酬制度

11、 翰威特咨询公司的一项调查显示，薪酬是员工工作的最重要驱动力。薪酬水平与 员工的工作岗位、组织地位、贡献度应该保持一致，如果出现较大的偏差，那么“问题员工”就会产牛。员工同时关注着薪酬的外部公平与内部公平，也就是说, 企业和组织既要保障与行业相等或高于行业平均水平的薪酬水平，也要保障企 业和组织内部各员工薪酬水平的公平性，特别是内部薪酬的公正性在很大程度 上影响着员工的组织认同感、归屈感、忠诚度，决定其对组织的向心力和工作热 情的水平。社会心理学理论认为，员工在进入组织和企业之时对薪酬有自己的心 理预期，当实际收入低于心理预期时，员工的工作积极性就会受挫，从而产牛 消极怠慢、无视纪律等行为问题

12、以实现心理平衡。在组织实际运行过程屮，相比结果，员工对薪酬分配过程的公正性更为关注。公 正透明的薪酬制度能够保障员工对薪酬分配进行清晰认知，从而明确其绩效所 得，这对于企业、员工都是有益的。程序公正的薪酬制度还能发挥监督效果，减 少领导者在薪酬分配方面的人为性活动。领导者在薪酬制度中起主导作用时，主 观随意性的薪酬分配方式就会大大降低制度的严肃性，使员工的努力工作无法 获得应有的回报。因此，员工的行为方向就会发生改变，致使一系列问题产生。三、“问题员工”的价值开发领导者对“问题员工”管理存在着一种“恐惧”心理，这是由于领导者对员工 的认知并不全面，忽视了人力资源的复杂性特点，认为员工只是在为履

13、行合同 而进行工作。领导理论、管理理论、社会心理学理论都认为，员工z间存在着知 识与技能差距的同时，情感和心理维度的差异更为明显。因此，领导者要积极发 挥主观能动性，以领导艺术引导员工行为，对“问题员工”进行价值开发，使 之成为企业和组织发展的重要动力。上文论述了 “问题员工”的不同类型，其价 值开发之道也应对症下药。(-)对“李云龙”型“问题员工”应做到适当限制和才能展现相结合亮剑中，李云龙为打胜仗经常违反军纪单独行动，因此，其虽然战功卓越， 但是屡被降职。在组织中经常会出现“李云龙”型的“问题员工”。这类员工的 业务能力很强，往往能够做出一些别人意想不到的事情来，对企业竞争力的提 升具有一

14、定作用。但这类员工往往不服管束、追求自由、自负心理比较强，其至 会表现出一种“天是老大，我是老二”或者“公司能够发展多亏有我”的态度、 思想，在行为上表现为傲慢、嚣张、颐指气使等。这样的“问题员工”在很大程 度上会破坏组织秩序，扰乱组织内部正常的人际关系，甚至挑战组织和领导者 权威，树立一种不良导向。对“李云龙”型的“问题员工”，领导者要有意识地通过工作安排使其理解日 常工作犹如作战，部分突破并不意味着全军获胜，而部分偏离正常轨迹正是全 军失败的重要诱因。在企业中，个体要与整体工作相配合，这样才能实现企业绩 效的帕累托最优。因此，领导者要给予“李云龙”型“问题员工”充分的工作机 会，使其才能和

15、智慧得以展示。同时，要对其进行有效引导，使其实现自身才能 与素质的升华。“李云龙”型“问题员工”虽然放荡不羁，但总的來说还是有一定规律的。这种 类型的员工一般比较注重情义，因此，领导者对这类员工采用施恩的策略往往 能够达到良好效果，使其归于有效领导之下。对于这类员工来说，最重要的还是 给予其充分发挥才干的机会，过度的压制反而会滋牛出一些问题。为此，处理“李云龙”型“问题员工”的关键是组织约束与才干发挥之间的动态平衡，具 有卓越才干并且认同组织文化的员工才是组织真正需要的。领导者在对待这类员 工时，既要鼓励其大胆创新，又要对其进行适当约束，使其在组织框架和制度 规章范围内进行活动。(二)对“乔布

16、斯”型“问题员工”应给予充分的发展空间乔布斯以玩世不恭而著称，但是其才华也得到了人们的认可。大学辍学之后，乔 布斯到一家游戏公司上班，但他的偏执和不合群招來了众人的非议，以致无人 愿与其共同工作。迫于压力，公司领导只能要求乔布斯晚上工作。这种单独的工 作环境使其才能得到充分发挥并被领导者所认可，尝试让其单独完成一个项目。 结果，乔布斯的成绩赢得了领导的赞赏。在苹果公司成立之后，乔布斯在性格上 依然表现岀刻薄和孤僻的特征，这也使人们对其的评价千差万别，有的人欣赏， 更多的人则表示不赞同。即便如此，乔布斯的案例仍然给予了领导者有益的管理 启示，即对待“乔布斯”型“问题员工”，应给予其充分的发展空间

17、。这类员工 往往有意识或无意识地不希望被约束，在他们眼中，其他人的行为是自身才干 发挥的阻碍。虽然在别人眼屮他们是异类，但他们对于工作的热情是值得肯定 的。领导者面对“乔布斯”型“问题员工”，不耍因他人评价和其独特个性而简 单否定，要善于发现和挖掘这类员工的巨大潜力和价值，使其对工作的热情转 化为自身发展的动力。而领导者的任务是对其表示支持和信任，对一些奇特的想 法表示赞同，从心理上和情感上与其构建良好关系，为个体和组织的共同发展 打下稳固基础。（三）对“林黛玉”型“问题员工”应积极沟通林黛玉可以说是多愁善感的代名词，消极的性格使其与周围人不相容。“林黛 玉”型“问题员工”的一般表现是悲观主义

18、、敏感多疑、不求上进。这种类型的 员工有着自身的特点。第一，这类员工-般是聪明过人的，能够以敏锐的视角对 人、事进行清晰洞察，但又不愿装糊涂，所以往往言语犀利，使得领导者和其他 员工不悦。第二，这类员工心理敏感、内心脆弱，经不起磨砺和挫折，有时甚至 以自我伤害或者伤害他人来应对承受范围以外的事件。他们往往以一种敌视的态 度来对待领导者的管理和其他员工的善意玩笑。第三，他们追求成功的欲望不强, 以一种得过且过的心态对待工作、领导、组织，缺乏创造力。在大部分人眼屮，这种类型的人员不适宜在职场工作，在很多情况下，领导者 也会对其表现出厌恶之情，这是因为这类员工很有可能造成负性组织气氛。但在 实际工作中，“林黛玉”型“问题员工”也有很大的价值有待开发。首先，公司 和组织内的一些基础性工作往往是由这类员工负责的，他们不会对烦琐和重复 的工作表示厌烦，相反，他们乐于从事这种类型的工作，即使没有人关注他们。 这类员工往往具有较强的自我管理能力，并且对工作认真负责。领导者对这部分 员工无须过多指导与监督，只要使其明确工作任务和要求即可，嗦的指导