现代生产管理学1-5章—新改

1、现代生产管理学n课程简介：本课程为机械类专业本科、工商管理专业专科必修课，3学分，44学时n教材：现代生产管理学n教材作者：潘家轺n教材出版社：清华大学出版社n责任教师：钟奇n主讲人：钟奇责任教师n责任教师：钟奇n天河学院机电工程系 n联系电话nE-mail： nQQ: 495385186教学媒体n文字教材 ：现代生产管理学 n面授辅导n电话及现场答疑n网上答疑、讨论一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙

2、的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑,又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。管理小故事 三只鹦鹉 优秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其实不然，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂决策，管理并团结自己的下信任，懂放权，懂珍惜，懂决策，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升身的价值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常

3、强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员,销售代表，成不了优秀的领导人。 管理就是让别人去做自己想做的事情，并且别人愿意去做。第一章 现代生产管理概述第一节 现代生产管理基本概念什么是生产与运作活动？n把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程什么是生产运作系统？什么是生产运作管理管理是设计、运行和不断改进生产系统(及供应链)，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程生产运作管理在企业管理和企业组织体系中的地位管理在企业管理和企业组织体系中的地位决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争

4、力的重要决定因素产品的制造过程和服务过程。1.研究产品的生产系统、生产战略、研究与开发（R&D）、厂区布局、生产计划、作业排序、项目管理、物流管理、库存控制、设备管理等一切有形产品制造相关的战略、战术决策；2. 研究与制造业服务过程相关的一切管理与决策活动。生产管理的研究对象 生产：通过劳动，把资源转化为产品的过程。 生产过程: (狭义)所有的投入产出过程，即产品生产过程；（广义）生产过程是指企业生产过程或社会生产过程。 企业生产过程：包含基本生产、辅助生产、生产技术准备及生产服务等企业范围内各项生产活动协调配合的运行过程第二节制造企业最基本的生产经营活动n制定经营方针和目标n技术活动

5、n供应活动n加工制造活动n销售活动n财务活动第三节 生产与运作过程组织一、生产过程的组成 (一)生产过程的概念 生产过程指围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。 对管理者来说，就是对生产过程进行计划、组织、指挥协调、控制和考核等一系列管理活动的总称。 (二)生产运作过程的组成 生产过程是由一系列生产环节组成，包括：加工制造过程、检验过程、运输过程、停歇过程 1.劳动过程 2.自然过程 1.横向展开 生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 2.纵向展开 工艺阶段 工序 工艺工序 非工艺工序二、生产运作的类型 (一) 连续性生产和离散性生产 1.连续性生产是指物料

6、连续均匀地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产. 化工炼油冶金食品造纸等.流程式生产. 组织管理特点:产品工艺加工过程相似;按工艺流程布置生产设备;车间工段按工艺阶段划分; 组织管理重点:保证原材料动力的连续不间断供应;加强维护保养;实时监控;保证安全生产. 2.离散性生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.轧钢汽车制造服装等.加工装配式生产. 组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成产品;协作关系复杂;管理难度大. 组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套型.第三节 生产与运作过程组织

7、(二)备货性生产(Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order) 1.备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承紧固件家电等 . 2.订货性生产是指按用户订单进行的生产. 项目备货性生产定货性生产产品特点量大、标准、好预测量小、多变、难于测生产流程稳定、标准、均衡不稳定、无标准、难均衡库存连接生产和市场的纽带不设成品库存计划优化的标准计划不便详细，近细远粗设备专用高效设备通用设备人员专业化多种操作技能备货性生产和订货性生产的的主要区别第三节 生产与运作过程组织(三)大量生产、成批生产和单间生产 1.大量生产 （1）特点：

8、品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业化水平高。 （2）优点: 设计方面:简便标准工作量小 工艺方面:有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性 生产组织方面:精细分工,专业化水平高,易于采用专用高效 设备,机械化自动化水平高. 生产管理方面:有利于相对集中的生产管理模式,理性管理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与技术,有利于机器设备的充分利用.第三节 生产与运作过程组织2.成批生产 特点：品种较多，单产品产量较小；成批轮番生产。工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；对工人的技术要求较高。3.单件小批成产 特点: (1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复

9、率低。（2）设计方面：一品一设计，设计质量不高。（3）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。（4）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布置，产品路线长。（5）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。第三节 生产与运作过程组织注意企业和车间生产类型的划分不是绝对的，一个企业可能同时存在三种不同的生产类型。例如： 1。大量生产的企业：装配车间是大量流水生产； 机加工车间是大量流水和部分成批生产； 毛坯车间是明显的成批和大批生产； 试制车间是单件成批生产。 2。成批生产的企业：装配车间是成批或大批生产； 机加工车间和毛坯车间是成批生

10、产。 3。单件生产的企业：基本车间均为单件生产。第三节 生产与运作过程组织三、生产运作过程的组织 （一）合理组织生产运作过程的要求 1.连续性 产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的 状态，不出现或少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。时间空间 （1）优点：缩短生产周期，减少在制品数量，加速资金周转；充分利用设 备、物资，减少等待损失，改善产品质量。 （2）措施：符合工艺路线的总体布置；作业安排紧密衔接；提高机械化、 自动化水平；采用先进组织形式；提前做好生产准备。 2.平行性 生产过程的各项活动各工序在时间上实行平行交叉作业。零件 平行；工序平行。 3.比例性 生产过程各阶段

11、、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例 性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。 措施：注意产品生产规模和生产能力之间的平衡问题；加强计划管理。 4.均衡性 在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡的进行。 要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。投入、生产和出产。 5.准时性 第三节 生产与运作过程组织 ( (二二) ) 生产运作过程的空间组织 1。目标：从空间组织中获得最大的效益。 （1）最短的路线 （2）最大的灵活性 （3）最有效的面积利用 （4）最良好的工作环境 （5）最合理的发展余地 2。要求： （1）符合加工过程的要求 （2）靠近布置原则 密切联系的

12、、同类性质的；尽可能紧凑。 （3）发展原则（适应生产变化的需要） （4）有利于安全与健康 （5）充分利用外部环境的便利条件。 第三节 生产与运作过程组织 3。原则： （1）工艺专业化原则 是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。 特点：三“同”一“只” -相同类型的机床设备和相同工种的工人，可以对不同种类的工件，从事相同工艺方法加工。 锻工车间电镀车间热处理磨工车间钻镗车间铣工车间车工车间装配车间第三节 生产与运作过程组织 优点：适应力强； 设备利用率高； 生产系统的可靠性较高 便于技术管理和技术交流。 缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。 生产周期长，资金占用大； 生产率

13、低 管理工作复杂。第三节 生产与运作过程组织（2）对象专业化原则 把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。 特点：三“不”一“全” 。不同加工对象分别建立不同的生产单位。如：工厂汽车制造厂、电机制造厂等车间：发动机车间、底盘车间等毛坯车间轴类车间轴承连杆标准件车间箱体车间齿轮车间热处理装配车间第三节 生产与运作过程组织形式：以产品或零部件为对象 发动机等 以同类零件为对象 轴承、齿轮等优点：缩短运输路线 提高连续性，缩短周期，减少在制品 专业化水平高 有利于按期、按量、按质、成套的完成生产 便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备

14、管理复杂。（3）混合原则第三节 生产与运作过程组织(4)确定 对象专业化设置生产单位的基本条件: 1.企业的专业方向已经确定 2.产品的结构产量品种较稳定 3.工种和设备比较齐全和配套 4.生产类型是大量大批或成批生产 工艺专业化设置生产单位的基本条件: 1.企业的专业方向尚未确定 2.生产的产品不稳定 3.专业化程度较低 4.生产类型是单件小批生产第三节 生产与运作过程组织 ( (三三) )生产运作过程的时间组织 1.顺序移动方式 (1)特点:整批移动 (2)图示:0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T顺n=4, t1=10, t2=5, t3=15,

15、t4=10T顺=nti =4(10+5+15+10) = 160第三节 生产与运作过程组织 2.平行移动 (1)特点:单件移动 (2)图示:0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T顺=ti +(n-1)tL =(10+5+15+10) +(4-1) 15 = 85第三节 生产与运作过程组织0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平顺n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T顺=nti +(n-1) min(tj ,tj+1 ) = 4 (1

16、0+5+15+10) +(4-1) (5+5+10) = 100 3.平行顺序移动 (1)特点:两者结合, 扬长避短。 (2)图示:第三节 生产与运作过程组织 4.三种移动方式的比较移动方式顺序移动平行移动平行顺序移动优缺点（1）管理简单，设备不停歇，可充分负荷。（2）有等待现象，加工周期长。（1）周期最短，（2）零件等待少，设备有停歇。（3）运输频繁，管理复杂。 两者结合, 扬长避短选择策略小而轻；单件小批；加工时间短，调整时间长；工艺专业化。大且重；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。小而轻；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。第三节 生产与运作过程组织第四节 生产系统

17、的功能与结构生产系统是企业系统的子系统产品决定生产系统一、用户对产品的要求：七项要求：品种款式，质量，数量，价格，服务，交货期，环境与安全。二、企业经营战略对构造生产系统的影响生产系统功能目标：生产系统功能目标：制造的产品不仅满足用户对产品的七项要求，且适应企业经营战略要求，产品对生产系统的相应要求产品对生产系统的相应要求：创新、弹性、继承、环保与安全、质量、成本和按期交货（对应用户对产品的要求，也就是生产系统的七个功能）三、生产系统各项功能相互间的影响：第一组为创新、弹性、继承、环保与安全。是外部环境提出；第二组是质量、成本和按期交货。第一组决定生产系统的服务方向，第二组支持与保证产品的市场

18、竞争力n四、生产系统的构成要素n 1、结构化要素：生产技术，生产设施，生产能力，生产系统的集成度。n 2、非结构化要素：人员组织，生产计划，库存管理，质量管理。n五、生产系统的功能、结构与两类要素的关系产品决定生产系统结构化要素非结构化要素生产系统结构形式运行机制决定作用第五节 生产类型一、生产类型的分类标志1、按产品的使用性能分：通用与专用产品2、按产品结构特征分：大型复杂、简单产品3、按生产工艺特征分：工艺过程连续流程生产型与工艺过程分散的加工装配型 流程生产型：工艺过程连续、过程固定、设备按流程分布、劳动对象按流程生产成产品。如化工、炼油等 加工装配型：产品由许多零部件组成，各零部件的生

19、产可以独立进行，整个工艺分散，最后组装成产品4、按生产稳定性和重复性程度分：大量，成批，小批单件制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点1.1.按产品使用性能分类按产品使用性能分类2.2.按生产工艺特征分类按生产工艺特征分类3.3.按生产稳定性和重复性按生产稳定性和重复性分类分类4.4.按产品需求特性分类按产品需求特性分类服务业运作类型的划分及其特点1.按顾客的需求特性分类 通用型服务通用型服务 专用型服务专用型服务2.按运作系统的特性分类 技术密集型技术密集型 劳动密集型劳动密集型3.按顾客参与程度分类: 高接触高接触 低接触低接触 通用型通用型/ /低接触低接触专用型专用型

20、/ /高接触高接触计事务所第六节 现代生产管理的主要特征一、生产管理面临的挑战： 1、客户对产品的要求产品更新快更多新产品开发与研究 2、市场要求多样化向品种多样化、批量小型化 3、技术发展管理工具与手段不断改进生产系统重新升级 4、供应链管理及电子商务加速了网络时代的到来二、现代生产管理的主要特征1、生产经营一体化2、多品种生产、快速响应与灵活应变3、人本管理与不断创新第二章 生产管理的发展史18世纪80年代工业革命，工厂制度产生以后，社会的基本生产组织形式从以家庭、手工工场为单位转向以工厂为单位，机器代替了手工操作，生产规模迅速扩大，企业内部的分工日益细微，协作更加广泛。大量的管理经验及实

21、践，为建立早期管理理论打下了基础。 第一阶段：古典管理理论阶段第二阶段：行为科学理论阶段第三阶段：现代管理理论阶段第四阶段：后现代管理理论阶段具体详细介绍请参看管理学发展史泰勒（Frederick W. Taylor, 1856- 1915）美国人，工程师，科学管理之父。 生日 1856/20/3 双鱼座双鱼座 主宰行星：海王星 属性：水相星座 “很难找到这样能干的工人很难找到这样能干的工人, ,他不用话花很多他不用话花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作时间去琢磨他能够以多慢的速度工作, ,同时使老板同时使老板相信他干得不错相信他干得不错.”.” 弗里德克弗里德克W W 泰罗泰罗 第一节 泰

22、勒的科学管理法n1856年出生在美国费城一个富裕的家庭里n19岁时因故停学进入一家小机械厂当徒工n22岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师n28岁时任钢铁公司的总工程师n1890年泰勒离开这家公司，从事顾问工作n1898年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，后来他取得发明高速工具钢的利。n1901年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套企业管理理论。 简 历:n突破性思想：突破性思想：科学管理（科学管理（Scientific ManagementScientific Management）n科学管理的核心：科学管理的核心：n 管理要科学化、标准化

23、，管理要科学化、标准化，n 要倡导精神革命，劳资双方利益一致。要倡导精神革命，劳资双方利益一致。n主要著作：主要著作： 科学管理原理科学管理原理（1911）（The Principles of Scientific ManagementThe Principles of Scientific Management） 科学管理科学管理（1912）（Scientific ManagementScientific Management） 泰勒的科学管理理论主要内容：泰勒的科学管理理论主要内容： 科学管理的中心问题是提高劳动生产率科学管理的中心问题是提高劳动生产率 必须为每项工作选择必须为每项工作选择

24、“第一流的工人第一流的工人” 实施标准化管理实施标准化管理 实行实行“差别计件工资制差别计件工资制” 强调雇主与工人合作的强调雇主与工人合作的“精神革命精神革命” 主张计划职能与执行职能相分离主张计划职能与执行职能相分离 实行职能工长制实行职能工长制 强调例外管理强调例外管理第二节 福特的大量生产方式亨利福特于1863年出于在密歇根州迪尔伯恩市，1、提出汽车零件标准化（standardizatiom）2、对产品实行简单化(simplification)改革3、生产专业化(specialization)主要贡献：3S革新为产品大量生产提供了理论基础大量生产与手工生产的在装配时所用时间比较：装配项

25、目手工作业方式（1913年）（分钟）大量生产方式（1914年） （分钟）降低率（%）电磁发电机车轴成品装配20150750526.593758388福特失败的原因n高度专业化不适应产品品种变化品种单一化，不适合市场需求。n经营领域太广，管理跟不上。第三节 通用汽车公司（GM）的生产管理方式一、产品系列化策略产品多样化 1、从低档到高档形成产品系列 2、从低档到高档形成价格系列 3、按价格段设计汽车，品种不重复二、健全制度（事务专业化） 1、创建以产品为中心的事业部制度 2、创建各种专业委员会制度，分管不同的事务第四节 丰田生产方式准时化生产：生产的数量与品种以满足下一道工序为基础，不过剩生产，

26、减少积存看板管理：传递信息以看板形式出现生产标准化：根据产品计划，计算日产量，根据品种比例，组织标准生产，不产生库存。快速换模：在组织产品转型时，减少换模时间，提高设备利用率作业标准化：将生产过程中人、机、环、料、法进行最佳组合，让各要素协调配合，不产生生产瓶颈，提高生产效率设备合理布局：合理布局机器，便于一人管理多机、便于产品搬运，符合工艺顺序，以提高效率改进活动：接受员工的合理建议，并对采纳的建议给予奖励，调动员工积极性与创造性。现场管理：设置现场管理人员第五节 精益生产方式将丰田生产方式的指导思想，从生产制造领域扩展到产品研制开发、采购供应、协作配套、销售服务、财务管理等各领域。第六节

27、结束语n由于工业化带来的后果： 消耗大量自然资源 自然环境遭受污染与破坏 由此提出由此提出“可持续发展可持续发展”。制造业与服务业应对措施：“绿色制造”，“绿色服务”，“利用知识来提高产品的附加价值”。作业：P31题3、4、5、12第三章 现代企业发展战略企业发展战略是企业管理的核心内容，关系到企业前途命运 1.发展战略：发展战略：发展是指事物由小到大，由简到繁，由低发展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物质到新物质的运动变化过程。级到高级，旧物质到新物质的运动变化过程。 战略是筹划战略是筹划和指导全局的方略。因此发展战略是指一种科学构划的积和指导全局的方略。因此发展战略是指一种科学

28、构划的积极的向前的全局性的蓝图。极的向前的全局性的蓝图。 2.企业发展战略：企业发展战略：是企业战略的种类之一，是对企业发是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。的计谋。 3. “企业战略企业战略”：是对企业各种战略的统称，其中既包是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化

29、就是一个全新的等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。战略。 21世纪以来，世界形势发生了重大变化，以信息技术为核心的新技术革命飞速发展，技术创新速度大大加快，可持续发展可持续发展、知识经济知识经济和经济全球化经济全球化成为人类社会发展的三大主题第一节 现代企业发展战略的新内涵1.保护环境、节能降耗已成为每一个企业必须承担的保护环境、节能降耗已成为每一个企业必须承担的社会责任社会责任 国家、用户、环境都有高要求，对绿色产品需求迫切，企事国家、用户、环境都有高要求，对绿色产品需求迫切，企事业必须顺应这种要求才能生存。业必须顺应这种要求才能生存。2.在管理理念上有了许多新的进展在管

30、理理念上有了许多新的进展 新世纪是以消费者为中心的世纪，顾客满意是企业主要目标，新世纪是以消费者为中心的世纪，顾客满意是企业主要目标，用户的信赖是企业立足市场的基点。用户的信赖是企业立足市场的基点。3.当今社会已进入知识经济时代，知识将成为创造财当今社会已进入知识经济时代，知识将成为创造财富的最重要资源。富的最重要资源。 以人为本和知识管理将成为企业战略管理的重要内容。以人为本和知识管理将成为企业战略管理的重要内容。4.经济全球化促使企业实施国际化经营经济全球化促使企业实施国际化经营 充分利用和合理配置国内、国外两方面的资源。充分利用和合理配置国内、国外两方面的资源。第二节 企业发展战略的作用

31、1.明确企业的长远发展方向和目标明确企业的长远发展方向和目标制定企业发展战略先要明确企业的宗旨。制定企业发展战略先要明确企业的宗旨。2.抓住机遇、规避风险抓住机遇、规避风险通过研究外部环境中政治、经济、社会、文化、人口、生态通过研究外部环境中政治、经济、社会、文化、人口、生态环境、技术进步、行业境况、竞争对手动向等，识别、判断可环境、技术进步、行业境况、竞争对手动向等，识别、判断可能出现的机遇和存在的风险是制定企业发展战略的重要依据。能出现的机遇和存在的风险是制定企业发展战略的重要依据。可最大限度规避风险。可最大限度规避风险。3.确定工作重心、优化资源配置确定工作重心、优化资源配置 了解了外部

32、环境，明确了一定时期内企业工作轻重及优先次了解了外部环境，明确了一定时期内企业工作轻重及优先次序，调整企业资源配置，从而加强企业竞争力。序，调整企业资源配置，从而加强企业竞争力。第三节 企业发展战略的类型战略分类战略分类1.按战略目的分类按战略目的分类 成长战略：成长战略：以成长为目标，形容企业发展领域或新增长点，为保证企业获得成长机会所采取的以成长为目标，形容企业发展领域或新增长点，为保证企业获得成长机会所采取的战略。谋求成长的中小企业常用这种战略战略。谋求成长的中小企业常用这种战略。 竞争战略。竞争战略。在特定产品与市场范围内、企业为保持和扩大市场占有经所采取的战略。处于优势在特定产品与市

33、场范围内、企业为保持和扩大市场占有经所采取的战略。处于优势地位的企业，通过这种战略来维护和扩大其优势。地位的企业，通过这种战略来维护和扩大其优势。2.按竞争态势分类按竞争态势分类 进攻战略：进攻战略：目的是推进企业扩张，特点是不断开发新产品和开拓新市场，在竞争中主动出击，目的是推进企业扩张，特点是不断开发新产品和开拓新市场，在竞争中主动出击，先发制人，不断提高市场占有率。包括技术开发战略、产品发展战略、市场扩张战略、生产扩先发制人，不断提高市场占有率。包括技术开发战略、产品发展战略、市场扩张战略、生产扩张战略。，张战略。， 防御战略：防御战略：又称维持型战略，指企业在一定时期内在基本维持原有产

34、品的产销规模和原有经营又称维持型战略，指企业在一定时期内在基本维持原有产品的产销规模和原有经营领域的情况下，努力调整内部生产方式和组织结构，改进管理制度来提高企业的素质和实力，领域的情况下，努力调整内部生产方式和组织结构，改进管理制度来提高企业的素质和实力，为发展打下基础。特点：不冒大风险，以守为攻，后发制人。为发展打下基础。特点：不冒大风险，以守为攻，后发制人。 紧缩战略：企事业在一定时期内缩小生产规模或从市场上撤出某些产品紧缩战略：企事业在一定时期内缩小生产规模或从市场上撤出某些产品的一种战略，包括在环境突变时采取战略转移，局部撤退，选退后进的一种战略，包括在环境突变时采取战略转移，局部撤

35、退，选退后进等策略，多用于市场竞争中处于劣势地位的企业。等策略，多用于市场竞争中处于劣势地位的企业。3.按战略层次分按战略层次分 公司总战略公司总战略：为实现企业总的战略发展目标，而对企业的宗旨、长远发展方向和战略发展目标为实现企业总的战略发展目标，而对企业的宗旨、长远发展方向和战略发展目标所做的全面规划。所做的全面规划。 职能分战略职能分战略：在企业总战略指导下，企业各职能部门为贯彻执行总战略要求，分别制定的本部在企业总战略指导下，企业各职能部门为贯彻执行总战略要求，分别制定的本部门的发展规划。如市场营销战略、人力资源战略、产品与研发战略、财务战略等。门的发展规划。如市场营销战略、人力资源战

36、略、产品与研发战略、财务战略等。 事业部战略事业部战略：较大规模的企业，为实行多种经营，通常在企业总部下面设立若干个事业部。每较大规模的企业，为实行多种经营，通常在企业总部下面设立若干个事业部。每个事业部对其相对独立的产品种类和经营的区域范围作的事业规划。个事业部对其相对独立的产品种类和经营的区域范围作的事业规划。一战略规划：一战略规划：制定企业战略规划工作内容：制定企业战略规划工作内容：分析企业外部环境、分析企业自身素质分析企业外部环境、分析企业自身素质和企业实力、确定企业宗旨和性质、设定企业发展方向和要达到的目的、和企业实力、确定企业宗旨和性质、设定企业发展方向和要达到的目的、制定实现企业

37、发展目标的战略和相关措施。制定实现企业发展目标的战略和相关措施。（一）、分析企业外部环境（一）、分析企业外部环境 指导外部环境分析理论：指导外部环境分析理论：1.五种力量模型：五种力量模型：产业中现有竞争者、潜在产业中现有竞争者、潜在竞争者、替代品提供者、顾客、供应商。竞争者、替代品提供者、顾客、供应商。2.利益相关者：利益相关者：除了五种力量除了五种力量模型外，把股东、债权人、政府部门、社会公众、社会、经理人民和企模型外，把股东、债权人、政府部门、社会公众、社会、经理人民和企业员工都包含进去，认为这些力量与企业的发展都存在利害关系。他们业员工都包含进去，认为这些力量与企业的发展都存在利害关系

38、。他们都有自己的要求，基于自身利益都会对企业的经营决策施加各种影响。都有自己的要求，基于自身利益都会对企业的经营决策施加各种影响。3.社会网络理论：社会网络理论：把一切与企业有社会联系的个人和群体（包括非利益相把一切与企业有社会联系的个人和群体（包括非利益相关者）都包含进去，都列为环境分析的对象，认为各种社会力量都在对关者）都包含进去，都列为环境分析的对象，认为各种社会力量都在对企业施加不同影响，企业必须考虑他们的存在和影响。企业施加不同影响，企业必须考虑他们的存在和影响。第四节第四节 企业发展战略管理企业发展战略管理 外部环境分析的内容和要求：外部环境分析的内容和要求：1.内容：内容：外部环

39、境现状分析；外外部环境现状分析；外部环境变化趋势分析；外部环境变化大势的原因分析；外部环部环境变化趋势分析；外部环境变化大势的原因分析；外部环境现状及发展变化趋势对企业经营活动产生的影响分析。境现状及发展变化趋势对企业经营活动产生的影响分析。2.目目的：的：外部环境中对企业有较大影响的主要力量是哪些；这些力外部环境中对企业有较大影响的主要力量是哪些；这些力量对企业的影响将会发生哪些变化、变化趋势是什么；使外部量对企业的影响将会发生哪些变化、变化趋势是什么；使外部力量的影响发生变化的原因；外部力量的影响及变化，给企业力量的影响发生变化的原因；外部力量的影响及变化，给企业发展带来什么机遇或威胁，如

40、何应对。发展带来什么机遇或威胁，如何应对。外部环境分析的方法：外部环境分析的方法：层次分析、要素分析、结构分析法。层次分析、要素分析、结构分析法。1.层次分析法：层次分析法：把企业的外部环境分为宏观环境把企业的外部环境分为宏观环境（指政治、经济、社会环境（指政治、经济、社会环境力量）力量）、产业环境和竞争环境三个层次进行分析。、产业环境和竞争环境三个层次进行分析。2.要素分析法：要素分析法：把环境影响因素中的重要因素和一般因素加以区分，而不是把环境影响因素中的重要因素和一般因素加以区分，而不是把所有环境影响因素都罗列出来逐一进行分析。如把所有环境影响因素都罗列出来逐一进行分析。如:PEST分析

41、法、分析法、KSFS分析法等。分析法等。3.结构分析法：结构分析法：通过分析环境中各个主体间力量的对比关系来认识环境特通过分析环境中各个主体间力量的对比关系来认识环境特征。征。PEST法nPEST分析分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，

42、称之为PEST分析法。 KSFS法n企业核心竞争策略之动态发展方法，通过检视环境的变化和企业内部能力的变化，来动态地调整企业竞争策略。 主要的方法是透过企业外在环境的分析，找出该产业中之关键成功因素（Key Success Factors, KSFs），再转换为企业之关键需求因素（Key Demand Factors, KDFs） （二）、企业自身实力分析（二）、企业自身实力分析外部环境既为企业的生存与发展提供机遇，也制造矛盾与障碍。外部环境既为企业的生存与发展提供机遇，也制造矛盾与障碍。 指导企业实力分析理论：指导企业实力分析理论：1.价值理论：价值理论：波特波特认为企业的全部活动都是为顾客

43、创造价值的活动，这些活认为企业的全部活动都是为顾客创造价值的活动，这些活动串联起来形成一价值链，在分析企业实力时，要分析企业全部资源在动串联起来形成一价值链，在分析企业实力时，要分析企业全部资源在价值链上是颁布的，每个价值链环节在为顾客创造价值中发挥了怎么的价值链上是颁布的，每个价值链环节在为顾客创造价值中发挥了怎么的作用，资源的配置是否合理，是否存在薄弱环境，是否需要通过调整资作用，资源的配置是否合理，是否存在薄弱环境，是否需要通过调整资源配置以保证价值链的整体能力得到发挥。源配置以保证价值链的整体能力得到发挥。（根据波特理论应按不同产业的潜（根据波特理论应按不同产业的潜在获利能力选择产业，

44、但事实是，虽然不同产业获利水平不同，但相同产业内部的不同企在获利能力选择产业，但事实是，虽然不同产业获利水平不同，但相同产业内部的不同企业获利水平差别更大，说明这理论有一定不足）业获利水平差别更大，说明这理论有一定不足）。2.资源基础理论：资源基础理论：沃纳菲尔特沃纳菲尔特认为，企业核心能力，是企业内在的独特能力，认为，企业核心能力，是企业内在的独特能力，是企业在经营过程中不断创造和积累所形成的独特的内部知识和技能，是企业在经营过程中不断创造和积累所形成的独特的内部知识和技能，一般包括：具有很强的知识性；经过精心培育；企业独有的，不易模仿一般包括：具有很强的知识性；经过精心培育；企业独有的，不

45、易模仿的能力。的能力。 根据这一理论：根据这一理论：资源是能力的载体，能力是一项资源中蕴涵的发挥其功资源是能力的载体，能力是一项资源中蕴涵的发挥其功能的力量；竞争力是企业与竞争对手较量的实力，是能力的外化。蕴藏能的力量；竞争力是企业与竞争对手较量的实力，是能力的外化。蕴藏在企业各资源中能力的强弱是企业能否获得竞争优势的根据在企业各资源中能力的强弱是企业能否获得竞争优势的根据。分析企业实力的内容和方法：分析企业实力的内容和方法：1.首先应该全面了解企业拥有的资源善和企业生产经营系统各环节的能力水首先应该全面了解企业拥有的资源善和企业生产经营系统各环节的能力水平平。2.进而分析企业的资源与能力和竞

46、争对手相比存在哪些差异，在哪些方面具进而分析企业的资源与能力和竞争对手相比存在哪些差异，在哪些方面具有优势，哪些处于劣势，分析企业是否拥有核心能力，核心能力是什么。有优势，哪些处于劣势，分析企业是否拥有核心能力，核心能力是什么。企业需要从哪些方面培育和加强企业的核心能力。企业需要从哪些方面培育和加强企业的核心能力。采用要素分析法时：采用要素分析法时：逐一分析企业拥有的各种资源的构成。逐一分析企业拥有的各种资源的构成。采用层次分析法时：采用层次分析法时：把企业的资源和能力划分为三个层次：资源、能力和核把企业的资源和能力划分为三个层次：资源、能力和核心能力，着重从心能力，着重从企事业有什么，缺什么

47、；企业能做什么，擅长做什么；企事业有什么，缺什么；企业能做什么，擅长做什么；企业的竞争优势是什么企业的竞争优势是什么三个层次分析。三个层次分析。（三）、确定企业宗旨和战略目标（三）、确定企业宗旨和战略目标企业宗旨企业宗旨也称也称企业使命企业使命，就是决定企业应进入哪一行业，从事体积经营业务，就是决定企业应进入哪一行业，从事体积经营业务，顾客是谁，企业要为顾客提供什么产品和服务。顾客是谁，企业要为顾客提供什么产品和服务。 过去以追求香利润最大化为企业目标，现在以顾客为导向，为过去以追求香利润最大化为企业目标，现在以顾客为导向，为顾客和社会搞好服务，以追求企业长远发展：顾客和社会搞好服务，以追求企

48、业长远发展：企业的战略目标企业的战略目标应该反映企业要求实现的经营管理成果水平，如赢得水平、应该反映企业要求实现的经营管理成果水平，如赢得水平、市场份额、增长速度、投资收益、员工福利、生产技术水平等，同时企市场份额、增长速度、投资收益、员工福利、生产技术水平等，同时企业战略目标应该和企业在社会上的地位、商誉相适应。业战略目标应该和企业在社会上的地位、商誉相适应。（四）、制定和选择企业发展战略（四）、制定和选择企业发展战略企事业根据外部环境中存在的机会和威胁，同时考虑自身的素质和实力，所企事业根据外部环境中存在的机会和威胁，同时考虑自身的素质和实力，所在行业发展情况和企业在竞争中所处的位置等综合

49、影响，制定企业发展在行业发展情况和企业在竞争中所处的位置等综合影响，制定企业发展战略。常用战略选择模型有三种：战略。常用战略选择模型有三种：1。SWOT模型：模型： SWOT分析法（也称分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。战略制定、竞争对手分析等场合。步骤：步骤：A.依据企业的战略目标列出对实现这一目标有重大影响的外部环境因依据企业的战略目标列出对实现这一目标有重大影响的外部环境因素

50、和企业自身的实力因素。素和企业自身的实力因素。 B.根据一定的判别标准对上述因素进行分析比较和评分，判定企业在根据一定的判别标准对上述因素进行分析比较和评分，判定企业在这些方面与竞争对手相比是处于优势还是劣势，外部环境是机会多于威这些方面与竞争对手相比是处于优势还是劣势，外部环境是机会多于威胁还是相反。胁还是相反。科尔尼SWOT分析得出战略的例子 科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)于1926年在芝加哥成立，经过80多年的发展，科尔尼咨询已发展为一家全球领先的高增值管理咨询公司，科尔尼在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、

51、商业技术解决方案和企业服务转型。科尔尼公司在全球38个国家和地区、55个商业中心设有分支机构，在全球拥有超过2000名咨询顾问。 2。基于资源配置的战略模型：。基于资源配置的战略模型： 在分析外部环境的基础上，通过筹集资源和调整资源配置的方式来选择在分析外部环境的基础上，通过筹集资源和调整资源配置的方式来选择战略方案。战略方案。依靠外部资源，向外扩张以增强优势促进发展的战略在拥有竞争优势基础上，采用市场渗透、新产品开发、技术创新和新市场开发来扩大生产规模和市场份额通过收缩或转移缺乏竞争力的业务，出让企业的不良资产，集中有限的资源加强有竞争全面提高的业务，以消除企业劣势。由于企业自身的资源和能力

52、有限，企业借用外部资源来增强市场竞争能力，以保障生存与发展。通过收购、兼并来填补资源上的劣势。二战略实施：二战略实施：为保证战略顺利实施应做好的工作：为保证战略顺利实施应做好的工作：1.调整资源配置以求与战略要求相匹配调整资源配置以求与战略要求相匹配2.调整组织结构以求与战略要求相匹配：如事业部组织结构、职能型组织结构、调整组织结构以求与战略要求相匹配：如事业部组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结构。矩阵型组织结构。3.调整人力资源管理制度和有关政策，促进战略实施。调整人力资源管理制度和有关政策，促进战略实施。 人力资源是企业的关键资源，是企业实力的主要根源。包括：制定企业组织人力资源是企业

53、的关键资源，是企业实力的主要根源。包括：制定企业组织架构的职位体系；设定招聘及任职资格体系；制定企业绩效管理体系；制架构的职位体系；设定招聘及任职资格体系；制定企业绩效管理体系；制定企业薪酬体系；建立企业职工培训体系；制定员工职业生涯规划体系。定企业薪酬体系；建立企业职工培训体系；制定员工职业生涯规划体系。事业部组织结构事业部组织结构n事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式

54、。 n事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 职能型组织结构职能型组织结构n职能型组织结构职能型组织结构亦称U型组织型组织又称为多线性组织结构多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法法约尔模型约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销

55、售为一体，自负盈亏的事业部制。 n这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。矩阵制组织结构 n矩阵式组织矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” n在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职

56、能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。战略控制与战略修改：战略控制与战略修改：1.战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调差，是企业战略的实

57、施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。一致，使企业战略得以实现。 通常分五步：通常分五步：确定评价内容；建立评价标准；衡量实施绩效；将实际业绩与确定评价内容；建立评价标准；衡量实施绩效；将实际业绩与评价标准比较；针对存在的差距采取措施纠正评价标准比较；针对存在的差距采取措施纠正。 2.当战略执行所产生的实际结果与预定战略目标有明显差距时，要分析原因，当战略执行所产生的实际结果与预定战略目标有明显差距时，要分析原因，如果是战略方向没有错，主要是执行中缺点与问题，则不需要修正战略，如果是战略方向没有错，主要是执行中缺点与问题，则不需要修正战略，而采取措施改进工作，

58、并继续按战略要求执行，如果是以下原因，则要进而采取措施改进工作，并继续按战略要求执行，如果是以下原因，则要进行战略修正：行战略修正： A.外部环境发生了超出预期的变化，继续执行战略方案，会损害企业外部环境发生了超出预期的变化，继续执行战略方案，会损害企业； B.企业战略制定时对环境预测有误，使所制定的战略严重脱离实际企业战略制定时对环境预测有误，使所制定的战略严重脱离实际； C.企业在战略实施过程中有严重失误，使原定战略目标无法实现企业在战略实施过程中有严重失误，使原定战略目标无法实现，或者是或者是企业在战略实施过程中，捕获到意外机遇，使原定战略目标提前实现，需企业在战略实施过程中，捕获到意外

59、机遇，使原定战略目标提前实现，需要确定新的目标。要确定新的目标。作业：2、3、6、9第四章 生产战略决策与绿色制造战略n生产战略生产战略是在企业总体发展战略指导下，根据所选定的目标市场和产品特点，在构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种思想指导下所作的一系列决策、规划。第一节第一节 绿色制造战略绿色制造战略一、绿色制造战略产生的背景一、绿色制造战略产生的背景最早人们对污染重视少，到最早人们对污染重视少，到20世纪世纪60-70年代，西方经济发展快，年代，西方经济发展快，忽视对工业化对环境污染，造成了严重后果，美国在忽视对工业化对环境污染，造成了严重后果，美国在1980-1989年，投入

60、年，投入1200亿美元治污，解决不了问题；人们逐步认识到污染亿美元治污，解决不了问题；人们逐步认识到污染环境的代价，开始制定以排放为控制目标的措施，但控制排放为环境的代价，开始制定以排放为控制目标的措施，但控制排放为目标的治污方法没能从源头上控制污染，因此，是个治标不治本目标的治污方法没能从源头上控制污染，因此，是个治标不治本的方法，要解决环境污染问题，必须从源头抓起，即从产品制造的方法，要解决环境污染问题，必须从源头抓起，即从产品制造开始。开始。二、绿色制造的内涵二、绿色制造的内涵绿色制造是综合考虑环境影响和资源效益的现代化制造模式，其绿色制造是综合考虑环境影响和资源效益的现代化制造模式，其目的目的是从设计