万达广场模式

1、.万达广场模式，第四代产品是“城市综合体 ”，核心是订单地产自从确定了商业模式，万达总部几年前搬进北京，以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源。事实证明，这条路走对了。城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、 商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中， 重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动，其中，以全新理念打造的商业室内步行街， 使商业中心内的各主力店和中小店铺有机

2、相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费 ”需求，成为商业中心的灵魂与纽带，树立了良好的品牌形象。城市综合体的六大效益和为城市贡献：一、成为城市新地标二、完善城市区域功能三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位五、为地方政府增加税收六、拉动区域消费需求依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持，万达的“订单式商业地产 ”商业模式已基本成熟，其开发项目已经呈现出“工业化 ”特征，不是一个个建设，而是一批批复制，保证了万达每拿到一个项目，便可实现快速启动。拥有大量优质商业资源是万达的又一利器，万达广场的商业大部分为只租不售，拥有1000

3、多家签订合作协议的商家，其中有 50 个左右是大的主力业态，60-70 个为次主力业态，这些商家都是 “跟着万达走 ”，万达广场到哪里， 他们就开到哪里， 这种经营模式被称之为“订单地产 ”。万达订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。其中联合协议是万达的主要特色，先寻找有意向签约合作的客户，再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式。订单商业地产在国外是很流行的商业模式，在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤，从而导致招租困难。为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、 大歌星呢？在中国，订单式模式并不容易发展， 主要原因则是中国的市场很容

4、易出现波动，主力店在还未搬进开业之前，商家都可能反悔但不会进行赔偿，因此很多租客比较抗拒这种模式。事实上，万达从 “订单式商业地产 ”获得的一个好处是资金链的稳定，一是先谈妥主力店，等商场开业的时候，至少有50%以上的店面是已经租出，那么租金收益能够确保，万达向来是满铺开业， 租金更是有保障； 另一方面， 万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押，还可获得一笔银行贷款，从而支撑开发所需。这种融资方式，是万达主要的资金渠道。订单商业模式下的核心竞争力但对于普通百姓来说，对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段。;.1994 年，大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部 万达足球俱乐部，六年

5、里夺下四个冠军，万达就此一举成名。 2000 年，万达集团急流勇退，彻底离开了足球圈，把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发。至今，其率先开创的 “订单商业地产 ”模式，让万达集团以新的 “身份 ”再次家喻户晓。尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报，使企业长久稳序发展，但它毕竟是一根难啃的骨头。在进军商业地产的几年里，万达一直在 “试错 ”中前行创新，但时至今日，万达集团已经是一个在 17 个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商，今天，人们习惯称王健林为中国 “商业地产和订单地产教父 ”。从 2004 年开始， 万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、 家乐福、百安

6、居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30 多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有 12 家是世界 500 强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。早在 1999 年，万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜。经过一年多的磨合，2000 年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目，获得了很大成功。有了长春万达购物广场的成功经验，万达推广到其他城市，并跟沃尔玛、美国百胜，还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作。随后，在2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首家提出了商业地产，也就是订单商业地产的概念。接下来的 2002 年被称为是万达的“订单商业地

7、产年 ”，“订单商业地产 ”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权。这是一种新的商业地产模式： 先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。这就是“订单商业地产 ”。在订单商业地产的基础上， 万达正从第一代 “沃尔玛万达 ”的订单地产， 走到现在万达广场第三代 “城市综合体 ”模式。到如今， 从万达广场到万达电影院线， 从万千百货到万达索菲特大饭店，王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体 ”，协同发展的，则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司，以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单 ”的跨国巨头。我们知道，商

8、业地产建成容易、管理难，而且万达又是在跨区域做Mall ，跨区经营是对房地产企业的一次“大考 ”，考验的不仅仅是人才和资金，更重要的是企业的管理制度和文化事实上，在万达集团商业突围的 “指导性意义 ”中，越来越多的发展商已经开始涉足商业地产，这似乎为万达带来了更多的竞争者。而相对于其他竞争者，万达最大的优势还是在于营运。王健林说， “我们已经运作了十年，积累了 1000 多个商业客户，这是其他开发商无法比拟的优势所在 ;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。 ”在万达， 已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统，能够对商业动线的人流;.走向进行翔实

9、分析， “这就是竞争力。 ”业内人士分析，重要的不是看你现在盈利了多少，而是看万达的商业模式和所有房地产不一样，而且这种企业的估值能看到更好的长远利益。万达在中国大连万达集团创立于1988 年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。万达集团目前在全国50 多个城市投资项目，已在全国开业27 座万达广场、 8 家五星级酒店、 400 块电影银幕、 11 家连锁百货店，是中国商业地产行业领先的龙头企业。万达集团计划到2012 年企业资产超过1500 亿元，年销售额 1000 亿元， 年纳税 80 亿元，成为世界级的企业集团从进入一个城市便占据“龙眼 ”位置到为一座城市再造一个新

10、都市中心，万达创立商业地产的10年来， 开发模式从第一代走到第三代， 过程中经历了无数的磨难和艰辛， 但也取得了巨大的成功 在总结这段惊心动魄的经历时， 王健林董事长将这个过程称为一次 “涅磐 ”，一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐 ”！因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先， 无数合作者都先后选择了万达，并在合作过程中坚定了这种合作关系， 获取了巨大的成功。 很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界 500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里凤凰涅槃：三代万达广场的成长历程第一代单店模式以销售平衡现金流，单打独斗形不成合力。2001

11、年，万达广场第一代开始出现。位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心。此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺 ”的方式平衡现金流，给了无数投资者进入商业地产的机会，因此大受追捧。经营初期， 由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，主力店以外的各个小商铺只能单打独斗，整体形象混乱， 人流分散混乱，经营并不理想。由此，万达广场第一代 单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折。万达很快做出了调整，提出了第二代开发模式 纯商业组合店。第二代组合店模式业态布局尚欠火候，未形成人流的有效流动万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步， 项目规模上较之第一代有了两至

12、三倍的增加，引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。 但在经营中发现， 主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺，而被白白浪费， 经营者们过高的期望值并没有如期实现。事实上， 第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的，而不是卖商铺卖出来的！;.万达第三代城市综合体开始创造新都市中心在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后，万达进入了第三代万达广场的开发。 在万达第三代商业模式下，万达广场包罗万象，无所不能，一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心

13、等多种非零售业态，真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时，第三代万达广场中出现了王健林称之为 “第三代万达广场之灵魂 ”的室内步行街。几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局， 步行街的每一层都通往各主力店， 通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流。如果说第一代、 第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话， 集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心。万达广场到哪里，就把繁华带到哪里。创造传奇商业模式领跑中国万达选址从 “选 ”商圈到 “造 ”商圈涉足商业地产之初， 万达项目多选择城市的核心商圈， 借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势，以保证中小业主的

14、投资收益。但早期万达商业广场以带租约销售模式，大多将商铺分割出售给中小投资者，靠销售平衡现金流。但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性， 以及经济环境和投资者心理的不成熟， 万达广场也因此经历了一些挫折，商户过高的投资回报期望没能实现。在万达商业模式向第二代过渡的过程中，虽然项目面积加大，业态也增加， 但因为各门店之间的互动没能有效建立，项目的潜力并没有真正发挥出来。当万达的第三代商业模式出现，“城市综合体 ”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳。由此，万达的选址体系发生了重大变化， 大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带。万达集团将选址体

15、系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带，而万达所要做的正是启动这些区域，通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展。万达选友顶级品牌联袂，成就国际万达万达之所以能够成功， 与其对于自身成为 “国际万达 ”的标准有着密不可分的关系。 对于选友， “国际万达 ”的辞典里有这样一条标准，那就是：合作伙伴是国际级。至今，以这样的标准选择合作伙伴，万达已经拥有 8家不同业态的主力店作为 “紧密型合作伙伴 ”， 30多家国际和国内的知名公司作为 “战略合作伙伴 ”和一大批中小店铺连锁企业伙伴。此外，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建;.议，在城市和

16、地段的选择上兼顾合作伙伴的利益，达成双方的利益最大化。8年前的万达从做订单式开发开始， 随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进，有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验，万达进行商业开发的准确性才能不断提高，甚至已经可以保证场场旺铺。规划先行万达广场成功的核心竞争力在万达对商业伙伴的合作过程中，万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用，万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、 建筑研究机构， 由来自建筑设计领域及房地产 开发领域的众多精英人才组成。万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节，还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构， 研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才，更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。在每一座万达广场招商开始后， 规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备