车间基层管理提升ppt课件

1、1车间基层管理提升车间基层管理提升2关键在与生产能力的高低关键在与生产能力的高低为什么要进行生产管理培训和改善为什么要进行生产管理培训和改善3一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力二是设备能力方面：设备维保、二是设备能力方面：设备维保、TPM、设备利用率、设备利用率 三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应四是生产方式方面：四是生产方式方面：JIT、单件流、拉动式、精益生产、单件流、拉动式、精益生产五是现场管理方面：五是现场管理方面：5S管理、现场管理、看板管理管理、现场管理、看板管理六是

2、创新改造方面：问题解决、创新管理、技改六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能提升生产管理能力需要改善的方面提升生产管理能力需要改善的方面45一、如何做好现场管理一、如何做好现场管理二、如何有效的推进车间管理工作二、如何有效的推进车间管理工作三、如何做好设备管理三、如何做好设备管理四、如何做好物料管理四、如何做好物料管理五、如何进行作业方法管理五、如何进行作业方法管理六、沟通与协调，打造高绩效团队六、沟

3、通与协调，打造高绩效团队6 一、你乘出租车到车站，中途出租车因故抛锚，你认为该不该付费一、你乘出租车到车站，中途出租车因故抛锚，你认为该不该付费? 二、一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页，当送货到该企业大厅时，卫上的保二、一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页，当送货到该企业大厅时，卫上的保安人员说：安人员说：“你打电话给收货的部门，他们下楼来接你，你才能上楼送货；没人接，你就你打电话给收货的部门，他们下楼来接你，你才能上楼送货；没人接，你就送不下送不下”。 当送货人员打电话时，收货的部门没有人接电话。于是，送货者送不下货。当有人说当送货人员打电话时，收货的部门没有人接电话。于是，送货者送

4、不下货。当有人说，把货放在大厅可不可以？保安说：大厅里不准放杂物，这是规定。于是，送货者与门卫，把货放在大厅可不可以？保安说：大厅里不准放杂物，这是规定。于是，送货者与门卫保安就这么僵持着保安就这么僵持着 三、近几天，上班路上的一个路段因修路常塞车，有人建议绕道行，驾驶员说：班车线三、近几天，上班路上的一个路段因修路常塞车，有人建议绕道行，驾驶员说：班车线路就这么规定的。不能绕道，迟到了不关我事路就这么规定的。不能绕道，迟到了不关我事没有唯一答案：观念不同，答案就不同没有唯一答案：观念不同，答案就不同 7 一个微不足道的动作，或许改变人的一生。一个微不足道的动作，或许改变人的一生。 下意识的动

5、作出自一种习惯，而习惯的养成来源于他们的积极态度。下意识的动作出自一种习惯，而习惯的养成来源于他们的积极态度。著名心理学家、哲学家威廉詹姆士：“ 播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一个行动，你将收获一种习惯； 播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种习惯，你将收获一种性格； 播下一种性格，你将收获一种命运播下一种性格，你将收获一种命运。”8一、何为精益生产：一、何为精益生产： 精益生产起源日本的丰田生产方式精益生产起源日本的丰田生产方式最大的特点：零库存（最大的特点：零库存（24小时中转站）小时中转站）二、现场管理的目标：二、现场管理的目标：品质、成本、交货期。所以两者的目标是一致的品质、成

6、本、交货期。所以两者的目标是一致的三、现场管理：重视每一个工艺、动作三、现场管理：重视每一个工艺、动作四、今天的海尔（怎么多了一枚螺钉？）四、今天的海尔（怎么多了一枚螺钉？）五、五、1984年的海尔年的海尔 精益生产发展的规划精益生产发展的规划9一、什么是现场改善：一、什么是现场改善： 现场的含义现场的含义:包括企业的每一个工作角落包括企业的每一个工作角落二、现场改善的要点二、现场改善的要点1、材料存放与搬运、材料存放与搬运 2、生产线工位合理设置、生产线工位合理设置3、现场工作改善、现场工作改善 4、作业流程改善、作业流程改善5、工厂物流改善、工厂物流改善 6、现场质量与交期改善、现场质量与

7、交期改善如何做好现场管理如何做好现场管理10三、现场改善的内容：三、现场改善的内容： 1、材料存放和搬运、材料存放和搬运（1）、合理放置）、合理放置-组装材料是否不弯腰或站立双手随手可取组装材料是否不弯腰或站立双手随手可取-包装材料是否靠近生产线包装材料是否靠近生产线-不同材料是否有标识与区分不同材料是否有标识与区分（2）、拿取快递）、拿取快递-拿一个工件是否在拿一个工件是否在5秒钟内秒钟内-常用工具的放置是否随手取到常用工具的放置是否随手取到 11（3）、搬运省力）、搬运省力-是否利用托盘集装搬运是否利用托盘集装搬运-人工搬运距离是否过长人工搬运距离是否过长（4）、最少存量）、最少存量-是否

8、设置了一周的零部件库存是否设置了一周的零部件库存 2、生产线工位合理设置、生产线工位合理设置（1）、工序合理）、工序合理-是否有多余工序（人力部门每周卡表测算）是否有多余工序（人力部门每周卡表测算）-是否有工序可合并？是否有工序可合并？（2）、规范动作）、规范动作-是否常有弯腰、高举的动作是否常有弯腰、高举的动作-人员是否频繁在现场走动人员是否频繁在现场走动-是否人员长时间保持一种动作是否人员长时间保持一种动作123、现场工作改善、现场工作改善（1）、工作要有计划）、工作要有计划 -每项工作是否有预算每项工作是否有预算(上车再找乘车卡上车再找乘车卡?) -制定了计划是否与员工进行过沟通？制定了

9、计划是否与员工进行过沟通？ -是否按照是否按照PDCA循环法去执行循环法去执行（2）、问题发现和解决）、问题发现和解决（3）、按程序开展工作）、按程序开展工作 13四、现场管理从早会开始四、现场管理从早会开始整理、整理、 整顿、整顿、 清扫、清扫、 清洁、清洁、 素养、素养、 安全安全SEIRISEIRI、SEITONSEITON、SEISOSEISO、SEIKETSUSEIKETSU、SHITSUKESHITSUKE、SAFETYSAFETY早会形式早会形式用数字表格说干什么。用数字表格说干什么。销售员：销售员： 2020个电话；个电话； 谈谈3 3个客户；个客户； “一句话赞美一句话赞美”

10、晚会形式晚会形式对照数字表格，说干的效果、原因、措施、进度对照数字表格，说干的效果、原因、措施、进度14五、目标管理与项目管理五、目标管理与项目管理目标管理目标管理 目标设定目标设定 打退堂鼓打退堂鼓 目标纠偏目标纠偏项目管理项目管理 阶段性的目标管理阶段性的目标管理 团队设立团队设立 任务分工任务分工 进度控制进度控制15六、抓住工作重点六、抓住工作重点16在中国工厂：在中国工厂：看板看板在美国工厂：在美国工厂：甲乙丙劣优七、目视看板管理七、目视看板管理标志标志引起共鸣和感兴趣引起共鸣和感兴趣17八、标准与标准化八、标准与标准化标准是效率的关键标准是效率的关键 标准的威力标准的威力 标准的执

11、行标准的执行 标准是小事的结合标准是小事的结合标准化是大规模的基础标准化是大规模的基础 标准化标准化 标准化的完善标准化的完善 标准化体系标准化体系18企业战略目标企业战略目标下属团队战略目标分解下属团队战略目标分解衡量生产绩效的常用指标衡量生产绩效的常用指标员工绩效考核与衡量指标配合员工绩效考核与衡量指标配合如何有效推进车间管理如何有效推进车间管理19企业战略目标企业战略目标战略目标战略目标制定方式制定方式目标分解目标分解生产战略目标生产战略目标指标化指标化20下属团队战略目标分解下属团队战略目标分解目标分解目标分解分解方式分解方式生产目标细化生产目标细化指标设定指标设定目标落实目标落实21

12、衡量生产绩效的常用指标衡量生产绩效的常用指标效率指标效率指标设备指标设备指标人员指标人员指标产值指标产值指标产品周期产品周期22员工绩效考核与衡量指标配合员工绩效考核与衡量指标配合考核方式考核方式考核指标考核指标考核度量考核度量适量程度适量程度考核挂钩考核挂钩23一、关键有好的文化氛围一、关键有好的文化氛围1、文化的本质与定位、文化的本质与定位2、怎样定制度、怎样定制度3、公平、公平4、氛围、氛围-这里找不到酒瓶子？这里找不到酒瓶子？-什么时候发奖金？什么时候发奖金？5、80/20原则原则 24二、现场管理的过程控制二、现场管理的过程控制(PDCA)-工具工具P-Plan 计划计划D-Do 实

13、施实施C-Check 检查检查A-Actlon 总结总结这四个要素是生产管理的主要环节这四个要素是生产管理的主要环节 案例案例:目前国内对这四个环节控制最好的就是青岛海尔坚持做了目前国内对这四个环节控制最好的就是青岛海尔坚持做了2020多年的日多年的日清管理清管理252627282930313233日清日清清什么清什么?清每人身上挂的指标清每人身上挂的指标清用户与员工的抱怨清用户与员工的抱怨3 清每人的最短板清每人的最短板案例：案例：1 1、采购岗位清什么、采购岗位清什么? ? 绿叶火锅店采购客户的电话公开之后绿叶火锅店采购客户的电话公开之后 2 2、营销的岗位清什么、营销的岗位清什么? ?

14、清销量，清回款率等清销量，清回款率等 3 3、生产班组清什么、生产班组清什么? ? 质量、成本、交货期、纪律、安全质量、成本、交货期、纪律、安全 34一、今天车间产量一、今天车间产量2 2万台，万台，3 3个型号，个型号，6 6个规格个规格这个数就是今天清的标准，没有这个目标这个数就是今天清的标准，没有这个目标, ,就会干到哪算哪就会干到哪算哪二、这个数必须有竞争力二、这个数必须有竞争力即很忙活才能完成，否则就没有意义即很忙活才能完成，否则就没有意义三、三、1/41/4清，如完不成，瓶径在哪里清，如完不成，瓶径在哪里? ?半天清，瓶径在哪里半天清，瓶径在哪里? ?四、这个数定下来后，整个车间要

15、围绕这个数转，四、这个数定下来后，整个车间要围绕这个数转，其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 35一、全年一、全年20002000万万20002000万万/365/365天天=5.4=5.4万万/ /天天这就是每天清的标准，没有这个目标，就会干到哪这就是每天清的标准，没有这个目标，就会干到哪算哪算哪, ,就会出现对顾客的麻木就会出现对顾客的麻木二、二、2:6:22:6:2的比例，是针对目标定的高低而言的比例，是针对目标定的高低而言三、以每天营销额三、以每天营销额5.45.4万为基准万为基准5.45.4以上就是以上就是A A；等于或相近；等于或相近5

16、.45.4就是就是B B；低于；低于5.45.4就是就是C C四、都达不到四、都达不到5.45.4万怎么办万怎么办不要只看某阶段，要看全年平均值，因为不要只看某阶段，要看全年平均值，因为5.45.4是根据上年度完成情况而制定的一是根据上年度完成情况而制定的一个数。都达不到是目标过高，都能达到是目标过低个数。都达不到是目标过高，都能达到是目标过低五、营销指标确定下来后，整个公司要围绕她转，五、营销指标确定下来后，整个公司要围绕她转，其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 36一、车间：一、车间：3E3E卡，红黄券，拍肩膀，大脚印卡，红黄券，拍肩膀，大脚印

17、二、处室：日清二、处室：日清三、营销：文化扑克、钥匙环三、营销：文化扑克、钥匙环四、柜台营销：讲故事四、柜台营销：讲故事金店：健康、保值、显贵、避邪金店：健康、保值、显贵、避邪 37人单合一导入的工具人单合一导入的工具T模式模式1 1、何为、何为T T模式模式? ? 如果把交付自己如果把交付自己“定单定单”的当天叫做的当天叫做“T日日”，那么，那么，“T日日”之前以及之后的每一天，之前以及之后的每一天，都需要有精确的预算。这就是都需要有精确的预算。这就是 T模式。对于制造车间来说，执行定单的当天叫做模式。对于制造车间来说，执行定单的当天叫做“T日日”，所以，提前一天在物料方面的预算就叫做所以，

18、提前一天在物料方面的预算就叫做“T-1”物料交接，还包括物料交接，还包括T-1的人员、设备、工艺的人员、设备、工艺等全方位的预算等全方位的预算案例说明案例说明:今天是海尔模式交流的今天是海尔模式交流的T日，那么，日，那么，T-1? T+1?;.38“人单合一人单合一”推进中的典型案例推进中的典型案例(一一)1、案例：案例：T模式中的上下接点之间是互为的市场关系模式中的上下接点之间是互为的市场关系细节细节: 前不久，王书记到上海考察时，创造了前不久，王书记到上海考察时，创造了4300台台QT型号的不用洗衣粉的洗衣机定单。上海型号的不用洗衣粉的洗衣机定单。上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时，

19、把工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时，把4300台改写了台改写了4500台台(自认为有余地自认为有余地)，后来有，后来有200台在周转库放了半个月台在周转库放了半个月剖析剖析:T模式的最大功能是：预算到位模式的最大功能是：预算到位“人单合一人单合一”的第三层面是：现款现货的第三层面是：现款现货200台放在周转库的损失要刘经理承担台放在周转库的损失要刘经理承担;.392、案例案例:“人单合一人单合一”中最核心的因素是中最核心的因素是“经营人经营人”结论结论:1、把看似完不成的事，完成了；把别人认为不可能的事变成了可能、把看似完不成的事，完成了；把别人认为不可能的事变成了可能2、有创新的精神，我

20、要干，我会干，我干好、有创新的精神，我要干，我会干，我干好;.40机器设备的使用、点检和保养机器设备的使用、点检和保养设备管理程序设备管理程序设备保养与维修设备保养与维修发生不良的处理办法发生不良的处理办法如何做好机器设备管理41机器设备的使用、点检和保养机器设备的使用、点检和保养设备使用人和保养人设备使用人和保养人责任人落实责任人落实职责落实职责落实工作程序工作程序目的清楚目的清楚检查和汇总检查和汇总42设备管理程序设备管理程序设备使用程序设备使用程序操作程序操作程序保养程序保养程序管理目标和指标管理目标和指标43设备保养与维修设备保养与维修保养人与维修人员保养人与维修人员责任的划分和连接责任的划分和连接考核的指标考核的指标目的原则明确目的原则明确44发生不良的处理办法发生不良的处理办法不良的发生和责任不良的发生和责任问题解决的办法问题解决的办法不良的预防和大修不良的预防和大修对设备的感情对设备的感情45一、就设备管理责任人：一、就设备管理责任人： 市场上的两种设备管理方法市场上的两种设备管理方法1、设备的自主保全制度、设备的自主保全制度-自己使用的设备自己管理自己使用的设备自己管理利利-自己的设备自己最熟悉自己的设备自己最熟悉弊弊- 人为的损坏，在处理上可能拉不下脸，就轻避重人为的损坏，在处理上可能拉不下脸，就